浙江
最近很有收獲的一個管理案例，是英偉達 CEO 黃仁勛。
看了大量資料和這本《英偉達之道》后發現，他在用一套反常識的管理法則，讓這家 4.2 萬人的公司持續保持創新和活力。
英偉達市值一度突破 5 萬億，很多人第一反應肯定是，這是因為乘上了 AI 的東風。但是能踩上趨勢，也是一個管理者對組織管理底層思考的體現。不是嗎？
管理這件事很有意思，它是一個隨著時代變化、不斷產生新理念的領域。
看看在 AI 時代，黃仁勛的反常識管理法則能給我們帶來什么啟發。
反常識管理法第一條：
管理者要直接管理 60 人
先問一個問題，你直接管理的員工有幾個人？
我估計，大多不超過 10 個。因為傳統的「管理幅度」理論說，一個人的管理半徑通常不過 7-10 人。再多，時間精力不夠，組織就容易失控。
但黃仁勛的直接下屬，有 60 個。
他的邏輯很簡單：信息的流動速度，決定了組織的進化速度。
CEO 直管的下屬越多，公司層級就越少，業務一線了解決策信息的速度就越快。
我舉個例子你一下就能理解，你們開完會，形成了一些關鍵決策，結果一周之后發現執行團隊完全沒有落地。
因為跟你開會的人，自己也沒有理解清楚，就很難往下傳遞，或者是他在往下傳遞的時候，信息一直折損。
這背后其實有一個組織管理規律：信息每經過一個層級，就會增加一次解釋和損耗。
因為一個人傳遞的從來不只是信息，還有自己的理解、判斷和利益考量。
層級越多， CEO 看到的問題和一線面對的問題之間，距離就越遠。
所以黃仁勛減少的不是管理，而是信息損耗。
那問題來了，直接管理 60 個人，時間精力顧得過來嗎？
黃仁勛的做法是，所有重要溝通都在群體面前完成，從不開一對一會議。
你發現沒有？在一些層級復雜的公司，特別喜歡「關起門來開會」。
就比如一個客服，他接到一個棘手的差評時，如果沒有足夠的權限和信息去做一個「讓客戶滿意」的決策。那就只能靠背話術。
而當他能充分理解公司的戰略意圖，知道什么是「客戶利益至上」時，他就能做出比任何標準答案都精彩的回復。
管理學大師德魯克曾說過：知識工作者每個人都有決策權，最重要的決策其實發生在一線。
黃仁勛在做的，就是把少數人的內部共識，變成多數人的共同理解。
每一次，會議室里都是座無虛席。
英偉達數據中心總經理基恩說：「沒想到我這個級別能被允許參加董事會，每個人都能聽到他對高管團隊說的話，這讓每個人都保持同步。」
《哈佛商業評論》做過一次調查， 70% 以上的受訪者都說：高層持續同步公司戰略，能讓他們的參與度更高。
這給所有管理者一個提醒，這個時代，不是一個聽話照做，自上而下的時代了，這是一個激發創造的時代。
所以決策信息再怎么透明都不為過。
反常識管理法第二條：
絕不進行末位淘汰
「末位淘汰制」，一度在硅谷的各大公司流行，按績效排名，每年淘汰后10%的員工，防止團隊懈怠。
但身處在競爭激烈的科技行業，英偉達卻從不末位淘汰。
前陣子在劍橋大學的訪談中，黃仁勛用了一個比喻來解釋他的用人理念。
他說，如果不斷篩選、剔除末位的員工，最后留下的就是一碗口味單調的「清湯」。但他更希望公司像一碗料多豐富、混搭各種風味的「濃湯」。
因為那些績效排名靠后員工，很可能是剛嘗試了一次創新冒險、但不幸失敗的人。如果開除這些人，最后大家都會變得怕犯錯，不敢動。
創新必然伴隨失敗，如果懲罰失敗，就是在懲罰創新本身。
你可能會想，這樣寬松，就不擔心有人躺平混子日嗎？
事實正好相反，英偉達是公認的「最難混日子的科技公司之一」。
因為在這里，你可以失敗，但不能不成長。
黃仁勛是出了名的直率和急躁，他會當著所有人的面，公開批評員工。
他說：「反饋就是學習。你犯了一些錯誤造成了現在的狀況，那我們所有人都應該利用這個機會，汲取經驗。」
我以前也信奉「揚善于公堂，規過于陋室」。公開表揚，私下批評，這好像是團隊激勵和人際交往的常識。
但做企業越久，我越發現，表揚和批評其實都應該公開。
是失敗了太多次以后，我對批評這件事有了新的看法，我意識到，失敗，本身就是外界給我們的某一種負反饋。當我們能把所有負反饋理解為一種信息，而不是對自我的摧毀時，其實就無所謂批評和不批評了。
我們團隊經常說一句話：「不在意犯錯，但是在意修正。我們越是彼此相愛，越要嚴格要求。」
這和黃仁勛說很像，他說：「我不喜歡放棄別人，我寧愿磨練他們，讓他們變得偉大。」
在這種文化之下，英偉達形成了一套比末位淘汰更精準、又更人性化的機制，來防止組織懈怠。
一個項目失敗之后，團隊需要提交「事后回顧報告」，內容聚焦在從這次失敗中學到了什么。黃仁勛會親自審閱獎金和股權池，獎勵那些從失敗中崛起的人。
同時，英偉達強調「高度透明化協作」和「成果決定一切」，把淘汰權從管理者，轉移到了系統本身。
如果你的貢獻質量持續不達標，項目會被收走，團隊和你協作的意愿會降低，一個自認為無法為組織提供價值的人，往往會自動淘汰。
英偉達 2025 財年的員工流失率只有 2.5% ，遠低于行業平均的 15% 。說明這套文化真的被接受了。
回頭看黃仁勛這些管理法則，好像每一條都在跟主流的管理理念對著干。
但仔細想，這些看似反常識的做法背后，正是黃仁勛回歸了管理的底層問題：
如何讓一個組織保持信息的透明、認知的開放、和行動的勇氣？
于是真正值得帶走的，不是一個管理動作，而是理解成功企業背后的邏輯，然后找到適合你自己的版本。
我越來越覺得，管理沒有標準答案，只有不斷升級的認知。
作為管理者，你每升級一次，每進步一點，影響的是整個團隊，乃至成千上萬的消費者。
還想聽誰的管理故事？可以在評論區告訴我。
管理這條路，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。
與你共勉。
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