為什么大量消費品創新會遭遇失敗？——專訪貝恩公司全球消費品業務主席尼古拉斯·威爾莫特

不要靠盲目上新來填補主力產品的業績缺口，而是用創新為爆款單品重新賦能。畢竟顛覆性創新的成功概率偏低，從零開拓全新賽道風險更高，優秀品牌都會將明星產品作為創新戰略的核心。

文｜錢麗娜
ID | BMR2004

尼古拉斯·威爾莫特（Nicolas Willemot），這位2006年加入貝恩公司的老兵，20年間經歷了全球消費周期的變化，對消費者行為的底層邏輯建立了深刻的認知，也晉升為貝恩公司全球消費品業務主席。

尼古拉斯擁有機械工程碩士學位，會用工程思維做消費咨詢。他說，這是科學與藝術的調合。做消費者洞察，邏輯和理性分析是必選項，但是價值感知和情感訴求也不可或缺，兩者結合幫助他看清消費者旅程的演變路徑，對消費品創新的方式擁有獨到的見解。

20年間，尼古拉斯見證了多個消費周期，但有一條亙古不變的規律，就是消費者會帶著明確的需求尋找對應的價值收益，同時十分看重品牌兌現這些價值的落地方式。

01

重估明星產品的價值

尼古拉斯說，人類恒定的需求一部分偏向實用功能，另一部分則側重情感滿足。“需求本身客觀存在，只是如今變得更精細、更多元。過去20年讓我愈發確信，深度洞察消費者真實需求，是企業不可或缺的核心能力。”持續迭代變化的，則是品牌落地、產品打造、渠道布局這一套滿足需求的實現路徑、載體和方式，這也是搭建消費者研究方法論的出發點。

“快速消費品企業立足的根基無非兩樣：消費者與品牌。業務的起點是消費者與他們的真實需求。切入哪一類需求賽道也是整套研究方法論的核心。” 尼古拉斯認為，企業要持續深耕用戶洞察，以此為根基，再去規劃品牌如何匹配對應需求、確定自身賽道，以及如何迭代品牌矩陣，更好地承接消費者需求。

消費品行業天然離不開創新，推動品牌實現跨越式升級。不少企業熱衷于密集推出大量新品與衍生子品牌，但這類新品究竟能帶來多大的增量？

尼古拉斯有一個研究，結論是消費品企業急需重構創新邏輯。在該研究中，他發現，頭部企業每年平均投入14億美元用于新品研發，這筆費用通常占到企業凈銷售額的2%—3%。如果再疊加廣告投放、渠道費用、供應鏈優化等研發之外的開支，企業投入在創新上的資源占比有時會高達30%。遺憾的是，巨額投入往往收效甚微。偶爾也有創新成果成功打造出全新產品或品類，譬如紅牛能量飲料這類標桿產品，但每一個成功案例背后，都有成千上萬款新品折戟沉沙。多項研究均顯示，新品失敗率居高不下，形勢不容樂觀。

在服務數百家品牌的過程中，貝恩公司總結出了一套具有共性的失敗規律：當主力產品銷量增長放緩時，消費品企業管理者往往束手無策。他們認定這些爆款單品的增長潛力已經見頂，于是急于推出大量新品來彌補業績缺口。企業不斷上新、推出各式衍生款與新品牌，寄希望于其中能誕生一匹黑馬。

中國市場也不例外。貝恩公司與紐銳拓消費者指數聯合發布的《2026年中國購物者報告，系列一》顯示，在中國的快速消費品市場，創新依然活躍，但創新成功率卻逐步降低。2022—2025年，新SKU占總數比例維持在40%左右，表明品牌商不斷推出新品。但市場創新供給趨于飽和，僅靠單純擴充產品陣容，難以持續獲得消費者認可。在2024年上市的新品中，僅有3.9%在上市后第一年內滲透率達到或突破1%，這意味著多數新品仍處于小眾范疇，可供驗證市場潛力的周期偏短。在這種環境下，單純加量已經不夠，成功的創新需要更明確、更精準地瞄準消費需求和場景，并證明新產品有資格長期占據貨架空間，保有陳列資源。

貝恩公司進一步分析認為，對品牌和白牌（所謂的“白牌”其實并沒有統一的定義，但通常來說，白牌是產業鏈上游的生產商或者渠道商直接供應的品牌）而言，前者考量的是品牌的力量，后者考量的是流量。前幾年市場主導流量為王，看短期ROI，給予大量中小品牌或白牌產品機會，但當市場內卷、流量價貴時，互聯網時代崛起的品牌在未來的增長越來越吃力。流量決定消費者選擇哪一個白牌，但品牌決定消費者會不會主動搜索、復購。在接下來的市場競爭中，品牌的力量非常重要。

尼古拉斯告訴《商學院》雜志：“消費類企業往往忽略了自己賴以成名的產品，尤其是當整個行業都在推新品時，過度創新反而會拖累整體增長，大量資源從成熟爆款身上被抽離。那些未經市場驗證的新品，分走了原有熱銷產品的廣告預算、貨架位置、促銷資源、銷售人力與管理層精力。到頭來，創新非但沒能止損，反而讓核心產品矩陣的業績進一步下滑。”

02

經典產品煥新的門道

尼古拉斯建議管理者反其道而行之：不要靠盲目上新來填補主力產品的業績缺口，而是用創新為爆款單品重新賦能。畢竟顛覆性創新的成功概率偏低，從零開拓全新賽道風險更高，優秀品牌都會將明星產品作為創新戰略的核心。所謂明星產品，就是一個品牌旗下為數不多的幾款主力單品，這類單品是每位消費者都耳熟能詳、主動選購的爆款，同時能夠為品牌廠商與渠道經銷商貢獻絕大部分銷售額與利潤。

成功的創新具備一些共性，它們以全新視角切入現有場景需求并提供新的解決方案，抑或滿足新的場景需求，更容易得到消費者的接受和認可。

“多數企業都低估了明星產品的盈利能力與完整增長潛力。而頭部優質品牌會通過三大路徑充分挖掘明星產品價值：迭代煥新，穩固現有明星單品；升級擴容，打造超級大單品；孵化培育，打造新一代明星產品。”尼古拉斯發現，大量明星產品遠未釋放全部銷量和盈利潛力，這些明星產品或品牌一旦延伸至全新消費場景，鋪進新興渠道，比如接入即時零售、進入新興線上渠道，就是典型的增長路徑，既能帶動業績增長，也能持續為消費者創造更好的消費體驗，放大明星產品的價值。此外，諸如微調產品配方、替換或添加新型原料、優化口感、提升健康屬性等，這類升級能夠拉開產品與白牌、競品的差距，抵御對手搶占市場份額。

以中國市場品牌產品創新為例。“滴露消毒噴霧”將消毒從一項耗時費力的家庭清潔工作轉變為輕松的日常家務。其相對消毒用品平均售價的價格指數（指渠道自有品牌產品平均價格與所屬品類平均價格的比值）高達411，在上市一年后滲透率提升至1.1%。這表明，新產品能夠針對具體場景，更便捷、即時地滿足衛生防護需求，贏得消費者青睞，并帶動實際消費；心相印的“懸掛式抽紙”重新定義了紙巾產品，將擺放形式從放在桌面改為懸掛在墻面，有效節省空間。該產品相對面巾紙平均售價的價格指數達到119，同時其進一步提升了面巾紙使用場景的便利度和范圍，因此在上市一年后滲透率達到3.6%；元氣森林紅豆薏米水將傳統家庭自制養生飲品轉變為便攜即飲形態，拓寬使用場景。該產品相對軟飲料平均售價的價格指數達到138，而且它在傳統茶飲、飲用水和功能飲料之外開辟了全新輕養生補水場景，上市一年后滲透率提升至1.2%。這些創新減少了用戶的使用痛點，拓寬了使用場景，提高了現有使用行為的便捷性和實用性。

“企業要清晰認知品牌資產在消費者心中代表什么，并以此為標尺，去衡量企業想要布局的各類賽道，判斷品牌能否承接對應的需求。我們不能低估明星單品自帶的勢能，但也要挖掘它下一階段的增長機遇。”尼古拉斯說，“解法聽起來簡單，但做起來并不一定簡單，就是把資源、精力、時間花在真正能夠促使公司前進的核心產品上。比起天馬行空的新品，有時核心產品的煥新可能會帶來更好的效果。因此，重新把資源聚焦到核心產品上，能帶來更好的效果。”

03

AI的機遇

快消企業該如何融合人工智能技術與人工創意，實現協同賦能？尼古拉斯說，人工智能本質上為品牌和消費者開辟了大量全新機遇。

首先，它能助力企業精細化深耕用戶需求，提前捕捉碎片化場景下的消費信號，精準判斷品牌的用戶觸達時機，為產品創新提供有效依據，大幅升級消費者洞察能力；其次，AI全面革新產品研發與創新模式。依托人工智能、前沿科研技術與深度用戶洞察，企業可以迭代產品配方、創新包裝形態，打磨更適配市場需求的產品方案；再次，AI有效提升品牌曝光與搜索辨識度。品牌資產越扎實，越容易被AI算法與各大平臺精準識別、主動推薦，形成天然的流量優勢；最后，AI能實現精細化內容營銷與全渠道精準運營。企業可依托AI定制場景化、精準化的品牌內容，同時借助數據分析能力，甄別各渠道的適配性與價值，在社交場景、社交電商、線上線下融合等多元渠道中，高效完成用戶激活與品牌運營。

尼古拉斯認為，人工智能擅長數據洞察、客觀分析，人類擅長創意塑造、價值判斷，未來二者將融合共生、協同賦能，這也是當下多數快消企業在嘗試的融合模式，以此精準解讀用戶需求、篩選優質傳播內容。AI可以依托海量數據快速生成、迭代、篩選高共鳴、高價值的創意；人類則憑借行業經驗與用戶感知，對AI成果進行優化、落地與賦能。二者相輔相成，能為企業創造極大的商業價值。

縱觀快消行業，走在AI應用前沿的企業，打法都是用AI賦能前端消費者業務與客戶服務。那些能夠持續優化用戶體驗、穩居行業頭部的企業，基本都摸索出了人工智能與人類創意高效協同的最優路徑。尼古拉斯說：“當前及未來的趨勢是，所有崗位都將迎來智能化升級，而非被技術替代。對研發崗位而言，從業者可借助AI賦能配方研發、包裝設計、科研創新，解鎖更多產品創新的可能性。對營銷崗位而言，AI能夠助力從業者深度挖掘用戶需求，在精準的場景、精準的時機推送高質量、高適配的品牌內容。簡言之，AI是從業者的賦能工具，能夠最大化釋放營銷、研發人員的專業核心價值。”

04

市場變化是常態

中國消費者正變得愈發理性，也更看重產品實際價值。貝恩公司全球合伙人、大中華區消費品業務主席沈思為說，首先要弄清消費者趨于理性的背后原因。如今消費者挑選產品時變得愈發審慎，他們會甄別品牌的價值，無論是情感價值還是實用價值。大家會權衡自身需求，從理性角度評判品牌的價值主張。

當下行業細分程度頗高，各類機遇也分散在不同領域。企業需要深入洞察這些細分機遇，一旦發現，即便面對理性消費趨勢，也依然能挖掘增長空間。“企業要明白，自家品牌與價值主張，能否契合消費者對情感體驗和實用功能的訴求，這和部分消費者單純圍繞性價比挑選商品的邏輯截然不同。因此，吃透當下市場格局至關重要。”沈思為表示。

在消費者和企業態度的變化中，沈思為認為，當前消費者需求迭代速度持續加快，一方面，市場中不斷涌現細分消費場景與專屬客群；另一方面，即便是成熟的細分賽道，用戶偏好、消費行為的更迭周期也大幅縮短，企業急需搭建更現代化、具備前瞻性的全域落地交付能力。

倘若企業仍沿用傳統調研與產品開發模式，耗費9—12個月才能完成一款產品的落地交付，就會經常陷入雙重被動：一是同類需求已被競品搶先滿足，錯失市場窗口期；二是消費者訴求在此期間已然轉變，產品上市即與市場脫節。因此，企業必須打通供應鏈、品牌營銷、分銷渠道全鏈路，建立快速洞察、快速響應的閉環體系。企業所要高效解決的，從來不是企業自身的內部問題，而是消費者真實存在的需求痛點。

傳統快消行業雖早已強調運營效率，但放眼全球市場，未來行業整體運轉節奏還將進一步提速。中國消費品行業開始出海，潮玩、新零售、新式茶飲等本土品牌，出海后均有亮眼表現。與上一階段單純出口工業制成品的模式不同，本輪中國消費品出海，在輸出實體商品的同時，也在向外傳遞全新消費理念與生活方式，這也是新一代國貨出海最鮮明的趨勢特征。

“站在消費品全球化的長期視角來看，企業發展不能止步于簡單外銷，更要完成在海外的本地化深耕。唯其如此，才能真正實現蛻變，成長為扎根中國、布局全球的跨國企業。”沈思為說。