MG 07將是上汽的逆轉(zhuǎn)時刻

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網(wǎng)易汽車7月31日報(bào)道 預(yù)售發(fā)布會一結(jié)束，MG 07的價(jià)格彈眼落睛。

15萬落地800V、845km續(xù)航、激光雷達(dá)、高階智駕……又一輪價(jià)格戰(zhàn)開始了？發(fā)布會結(jié)束后短暫的溝通會上，這個定價(jià)策略被再三追問。

張亮的回應(yīng)很直接： “虧本的生意，我們肯定不做?！?/p>

那么好，不虧本，錢從哪里來？

MG 07預(yù)售數(shù)據(jù)刷屏的背后，是兩年前上汽內(nèi)部敲定的三大頂層邏輯：整零協(xié)同、規(guī)?；?、爆款思維。張亮直言“我們已經(jīng)不再追求車型數(shù)量，而是力求每一款產(chǎn)品都做成爆款”。

放在利潤率跌破3%、車企普遍單車微利甚至虧損的行業(yè)現(xiàn)狀里，這是一套徹底顛覆傳統(tǒng)車企的全新成本計(jì)算公式。

過去，以單臺車為核算單位，一臺車售價(jià)減去物料、研發(fā)、營銷成本，剩余部分即為單車?yán)麧櫟哪Ｊ剑缫严萑?“賣一臺虧一臺” 的惡性循環(huán)。

上汽通過 MG4驗(yàn)證了全新的核算模型——盈利不看單臺車毛利，看整車平臺全生命周期總銷量。

MG4國內(nèi)月銷穩(wěn)定1.5萬臺仍供不應(yīng)求，明年全球產(chǎn)能目標(biāo)直指月銷3萬臺，海內(nèi)外海量訂單形成穩(wěn)定規(guī)模底盤。MG 07作為全新架構(gòu)首款車型，立項(xiàng)之初就鎖定轎跑細(xì)分爆款。

MG 07這回不是靠價(jià)格賭銷量，而是先定下爆款銷量目標(biāo)，“我們的目標(biāo)就是全行業(yè)轎跑銷量NO.1?！睆埩琳f。

依托明確的爆款預(yù)期把成本壓到15萬價(jià)位。而且，不能簡單把低價(jià)歸結(jié)為集團(tuán)采購優(yōu)勢，實(shí)則采購只是微不足道的一環(huán)，依托爆款實(shí)現(xiàn)的全平臺規(guī)模攤銷，才是 MG 07不虧損的底層根基。

外界驚嘆MG 07 15萬的極致定價(jià)，但實(shí)際上這套不虧錢的高配平價(jià)模型，絕非臨時營銷博弈，而是上汽乘用車近一年組織架構(gòu)重構(gòu)、財(cái)務(wù)體系革新、資源全域整合后的必然結(jié)果。

2025年以來，上汽大乘用車執(zhí)管會徹底打破了榮威、MG、智己等自主品牌過往分散運(yùn)營、各自研發(fā)、獨(dú)立采購的內(nèi)耗格局。通過整合全品牌研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營銷核心資源，實(shí)現(xiàn)技術(shù)平臺、產(chǎn)線產(chǎn)能、零部件體系、資金預(yù)算的全域打通，從組織根源杜絕重復(fù)研發(fā)、冗余產(chǎn)能、資源浪費(fèi)。正如張亮所言，上汽早已聯(lián)動全系核心生態(tài)伙伴，“依托華域、延鋒、清陶、Momenta等體系伙伴，把上汽最強(qiáng)的零部件體系發(fā)揮到極致”，為平臺化規(guī)?；当局沃贫然A(chǔ)。

這場架構(gòu)改革的成效，已經(jīng)完整體現(xiàn)在上汽最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中，也直接賦能MG 07的定價(jià)邏輯。2025年上汽集團(tuán)營收、利潤、現(xiàn)金流全線反彈，前三季度營收達(dá)4689.9億元，同比增長8.95%，歸母凈利潤同比大漲17.28%，其中單季度凈利潤同比暴漲644.9%。

更關(guān)鍵的是，改革帶來的精細(xì)化管控成效顯著，全年財(cái)務(wù)費(fèi)用同比大幅縮減。

可以說，目前的上汽乘用車已經(jīng)通過組織重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)固定成本全域分?jǐn)?、技術(shù)成果全域復(fù)用、產(chǎn)能資源全域調(diào)配，改革紅利直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定價(jià)優(yōu)勢。

而全球化布局，也進(jìn)一步放大規(guī)模紅利。MG4同步銷往國內(nèi)、歐洲、東南亞，全新架構(gòu)同步適配海內(nèi)外市場，MG 07不只是國內(nèi)15萬市場單品，更是出海主力車型，海內(nèi)外雙市場銷量疊加，進(jìn)一步稀釋全部固定研發(fā)、產(chǎn)線投入。

設(shè)計(jì)端的工程優(yōu)化同樣復(fù)用平臺價(jià)值。邵景峰從設(shè)計(jì)的角度，解讀中國式轎跑核心邏輯：“外國人做轎跑可以犧牲后排，但中國用戶什么都想要，既要轎跑腔調(diào)，也要舒適空間”。其團(tuán)隊(duì)針對性優(yōu)化 T19斷面，縮小 L115-2參數(shù)20毫米，在溜背造型下兼顧后排空間與大容量電池，這套工程成果將直接復(fù)用平臺全系車型，單次研發(fā)投入，多款車型持續(xù)分?jǐn)偝杀尽?/p>

如今行業(yè)內(nèi)卷的通用手段，無非兩條：要么向下壓榨零部件供應(yīng)商壓低采購價(jià)，要么暗中削減舒適、安全配置控制物料成本。這也是MG 07被質(zhì)疑的另一個重點(diǎn)。

發(fā)布會重點(diǎn)拆解的18合1集成電驅(qū)，是技術(shù)降本最直觀樣本。張亮用通俗比喻點(diǎn)明集成降本的核心邏輯：“過去要三臺電腦分別處理游戲、辦公、通訊，現(xiàn)在集成一臺，性能更強(qiáng)、綜合成本效益更高”。18合1電驅(qū)將18個核心零部件高度集成單一總成，一套硬件承載全部功能，從研發(fā)源頭砍掉冗余成本。

集成化帶來的成本下降顯而易見。零部件數(shù)量大幅縮減，砍掉大量開模、生產(chǎn)、運(yùn)輸開支；整車裝配工序簡化，工廠工時、能耗、人工制造成本同步下滑；減少線束、接插件等連接零件，整車故障率降低，長期攤薄售后質(zhì)保支出。

一體壓鑄、CTB 電池車身一體化、中央域控制器、800V 高壓平臺、18合1電驅(qū)，近年行業(yè)所有核心技術(shù)變革，都是在依靠研發(fā)端前置集成設(shè)計(jì)，減少零件、工序、連接結(jié)構(gòu)，從產(chǎn)品源頭壓縮綜合成本。

上汽與 Momenta 兩年前置聯(lián)合開發(fā)智駕，同樣走技術(shù)集成分?jǐn)偮肪€。Momenta全球首席品牌戰(zhàn)略官脫悅透露，雙方針對 MG 轎跑專屬底盤，“歷經(jīng)38個版本迭代打磨，把一臺性能猛獸調(diào)校出高級絲滑智駕體驗(yàn)”，打磨出對標(biāo)25萬級頂配的 R7世界模型，適配復(fù)雜城市路況。這套高階智駕沒有推高終端售價(jià)，核心在于平臺多車型共用一套方案，上億算法研發(fā)成本被海量銷量持續(xù)稀釋。

當(dāng)下行業(yè)成本分水嶺，已不再是車企壓價(jià)供應(yīng)商的能力，而是研發(fā)團(tuán)隊(duì)能否靠集成創(chuàng)新從源頭砍掉冗余開銷。

傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菃蜗蛑噶钅Ｊ剑褐鳈C(jī)廠完成產(chǎn)品定義后，向供應(yīng)商下發(fā)采購訂單，雙方僅存在交易關(guān)系，銷量風(fēng)險(xiǎn)全部由車企獨(dú)自承擔(dān)。供應(yīng)商不會提前投入專屬產(chǎn)線、聯(lián)合研發(fā)，零部件議價(jià)空間天然狹窄，一旦車企單一車型銷量不及預(yù)期，產(chǎn)線的閑置進(jìn)一步抬高單件成本。

上汽似乎是學(xué)到了蘋果的成熟供應(yīng)鏈邏輯，重構(gòu)上下游利益綁定。張亮解讀了整零協(xié)同新模式：“所有供應(yīng)商提前看到我們的產(chǎn)品規(guī)劃，一起預(yù)判銷量、共同前置投入、聯(lián)合研發(fā)”。車型立項(xiàng)初期，上汽向華域、延鋒、清陶、Momenta 等全部核心供應(yīng)商開放完整中長期產(chǎn)品規(guī)劃、平臺全周期銷量預(yù)判；主機(jī)廠與供應(yīng)商共同評估市場體量，同步前置研發(fā)投入、擴(kuò)建專屬產(chǎn)線，共同承擔(dān)前期開支、共享規(guī)模降本收益，形成深度利益共同體。

蘋果能夠長期實(shí)現(xiàn)高配硬件、穩(wěn)定整機(jī)毛利，核心不是極致壓價(jià)，而是 iPhone 海量穩(wěn)定銷量讓供應(yīng)鏈敢于提前投入專用產(chǎn)線，大批量生產(chǎn)壓縮單件成本。

如今上汽將這套消費(fèi)電子成熟范式落地重資產(chǎn)汽車行業(yè)，依托 MG 全球化平臺預(yù)期銷量，說服供應(yīng)商共同下注。

落到 MG 07身上，800V 高壓電池、激光雷達(dá)等高成本硬件，依靠供應(yīng)鏈共建模式壓低單件采購價(jià)，上下游依托整體規(guī)模同步盈利，也避免了主機(jī)廠單方面虧損讓利。

如果到現(xiàn)在還沒看懂MG在玩什么，這里替大家總結(jié)一下“套路”：爆款前置定位-全球化平臺復(fù)用-集成化源頭降本-整零協(xié)同共建供應(yīng)鏈-規(guī)模正向循環(huán)反哺盈利。

這套閉環(huán)環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

沒有爆款規(guī)模，平臺共用、供應(yīng)商前置投入毫無經(jīng)濟(jì)價(jià)值；缺少集成化技術(shù)，只能靠減配換取低價(jià)；脫離整零協(xié)同，硬件采購成本無法下探，15萬定價(jià)必然陷入虧損。

三年價(jià)格內(nèi)卷下來，大家都累了，上汽也不例外。

正如MG品牌事業(yè)部總經(jīng)理陳萃所言：“現(xiàn)在行業(yè)太卷，很多訂單數(shù)據(jù)虛高，真正能穩(wěn)住產(chǎn)能、穩(wěn)住品質(zhì)、靠體系跑通盈利的車型才是真爆款”。行業(yè)長久以來給15萬價(jià)位劃定硬件天花板，認(rèn)定長續(xù)航、800V、激光雷達(dá)等高成本硬件無法在此區(qū)間盈利，上汽用一整套成型的集團(tuán)工業(yè)體系給出完全相反的答案。

MG 07也許是上汽的逆轉(zhuǎn)時刻。因?yàn)橄乱惠喰袠I(yè)淘汰賽，比拼的從來不是終端售價(jià)，而是一整套完整、可復(fù)制、可持續(xù)的成本體系壁壘。沒有規(guī)模、平臺、協(xié)同、技術(shù)四大底牌，單純靠降價(jià)廝殺，終究只是短期消耗戰(zhàn)。