合資模式迎來變局，上汽通用如何在下一個20年“共赴新境”？

誰能想到，5年前還掌握著近60%市場份額的合資品牌，到今年6月份，加上外資品牌，所占市場份額只剩24.5%，不足四分之一。多數合資品牌不斷收縮陣線，拿什么與自主品牌和新勢力競爭，成為這些品牌共同的問題。

在這一處境之下，上汽通用原定于2027年到期的30年合資合同，曾讓市場一度揣測其未來的命運。畢竟，對比已經提前續約至2040年的上汽大眾，上汽通用合作的不確定性已經顯現。

直到8月5日，上汽與通用的合資協議終于在上海世界會客廳迎來續約儀式。一句“共赴新境”，上汽通用汽車的合資期限延長20年至2047年。這份正式協議讓此前外界的眾多猜測塵埃落定，但新的問題隨之而來——選擇逆向加碼的上汽與通用，如何在下一個20年“共赴新境”？

正如通用汽車全球高級副總裁兼通用汽車中國總裁羅煦（John Roth）在發言中所強調的，此次續約的核心要義在于：“不僅僅是延續我們過去共同取得的成果，更重要的是攜手打造一個更具競爭力、更具韌性、更可持續的企業未來。”

舊模式失效之后

世界會客廳被視作上海展示自我、擁抱世界的窗口，它身處低調又富含歷史底蘊的虹口區，同時又在上海中央商務區黃金三角之一的北外灘，緊鄰黃浦江與蘇州河的交匯口。這里既是中國面向全球的地標，又匯聚著上海的過去、現在與未來。上汽集團多個重要時刻均在此見證，選擇在此舉辦續約儀式，既映照著上汽集團與通用汽車過去29年的合作里程，也傳遞出雙方對之后深化合作的信心與決心。

而站在2026年的此刻，面對智電轉型的浪潮，那套“外方輸入技術、中方負責生產落地和本土市場運營”的合資模式已經失效。舊的合作邏輯，無法撐起新的競爭環境。“30年前合資解決的是‘有沒有’的問題，現在必須回答‘強不強’的時代命題?！焙灱s儀式上，上汽集團黨委書記、董事長王曉秋也點破了合資品牌的時代轉折。

自主品牌靠著對國內用戶需求的精準把握、全產業鏈的成本控制，以及更快的智駕智艙迭代速度，已經完成了對合資品牌的彎道超越。擺在續約之后的上汽通用面前最核心的問題，就是如何打破舊有合資模式的路徑依賴，重新找到適合當前市場競爭節奏的新合作方式。

只是，要放下過去的成功，從曾經“標桿典范”的臺上走下來，再開啟一條新的合資路徑對合作雙方而言并不容易。在合資續約正式落地之前，業內就上汽通用的技術主權、持股比例做了不少猜測。

1997.1.10 上汽通用浦東金橋項目工地打下第一根樁

不過，通用汽車在中國市場連續7個季度的盈利已經為其深耕中國市場給出了確定的答案。更重要的是，支撐起通用在中國市場持續盈利的原因，就在其與上汽集團合資邏輯的變革之中。

上汽通用已經把研發與決策的核心主權徹底交給了本土團隊。羅煦在現場明確表態：“我們將繼續提升在中國市場的表現。這意味著在中國、為中國開發產品和技術，并更快地推向市場。我們將優化產品組合，推進智能化和自動駕駛技術的發展，并通過更優質的售后服務，不斷強化用戶的用車體驗。”

雙方共識的落地成果，便是行業內備受關注的“至境模式”。

就在續約簽訂當晚，上汽通用旗下別克至境L7開啟預售。發布會上，上汽通用副總經理薛海濤表示：“站在合資新20年的起點，這款車正是上汽通用交出的第一張王牌。品牌堅持以中國用戶需求為核心，依托本土自研技術、堅守全球品質標準，快速響應市場需求?！?/p>

薛海濤喊出最好的別克在中國。事實上，至境僅用一年就完成三款車型落地，跑出了堪比頭部自主與新勢力的產品迭代效率。這源于2025年由泛亞技術中心中國團隊主導開發的“逍遙超級融合架構”，該架構成為合資車企中首個原生本土研發的全域新能源架構，覆蓋純電、插混、增程全技術路線，可適配轎車、SUV、MPV 全品類車身。

市場已經給出初步驗證：今年上半年，上汽通用新能源銷量近5萬輛，同比增長81.1%，增速遠超行業平均水平；別克至境E7創下合資新能源車型最快交付破萬紀錄，至境世家登頂40萬元以上豪華新能源MPV銷量榜首。截至目前，上汽通用新能源滲透率穩居主流合資首位，在全行業價格內卷中守住了經營底線。薛海濤表示，至境目前是合資新能源里的第一名，將來還要做新能源的第一名。

按照規劃，2030年前上汽通用將推出至少30款新能源車型，同步加碼智能座艙與高階自動駕駛的本土研發。羅煦強調，通用汽車將徹底貫徹“在中國、為中國”戰略，讓本土團隊主導產品定義與技術路線，真正跟上中國市場的迭代速度。

想象下一個合資時代

本土研發是上汽通用守住國內市場的立身之本，本次續約儀式上，雙方更明確了未來以中國市場為支點輻射全球的發展布局。這也是合資品牌利用過去全球市場積累的體系優勢，提振品牌影響力的有效路徑。

羅煦披露了上汽通用的全球化版圖：“我們看到了走出中國、面向全球的廣闊機遇。上汽通用在工程、制造和質量領域的強大本土能力，可以復制到中東、非洲、南美、墨西哥和亞太市場?！?/p>

這種以中國為支點，借助通用廣泛的服務網絡輻射全球的模式，對合資雙方都提供了雙向復用的空間：一方面，借助通用汽車百年積累的全球渠道與品牌認知，降低出海門檻；另一方面，可以充分釋放中國供應鏈的成本優勢與本土研發對市場需求的快速響應能力，填補通用在全球新興市場的新能源產品空白。

對背負著國內存量競爭壓力的上汽通用而言，海外市場意味著全新的增長方向，用全球市場的規模對沖國內內卷壓力，可以緩解本土市場帶來的利潤沖擊。

站在下一個20年合作時代的起點，王曉秋對上汽通用提出了三點期許：做合資2.0時代的開拓者（參數丨圖片）、智電轉型的實干派、高水平開放的實踐者。這三點，實際上也回答了那個最初的行業疑問：智電時代，合資企業還有存在的價值嗎？

上汽集團黨委書記、董事長王曉秋

上汽通用是合資1.0時代的佼佼者，但最初的合資邏輯是單向的技術輸出、用市場換技術，而合資2.0時代的邏輯，已經轉為雙向賦能、優勢互補。上汽提供中國的用戶洞察、研發效率與供應鏈能力，通用則提供來自外資的全球品牌、渠道網絡與品質標準，只有兩種優勢深度融合，才能創造2.0時代的競爭力。

上汽通用的樣本意義正在于此，它沒有陷入合資必衰的頹勢，而是銳意進取，努力走出一條本土主導研發、成果全球共享的新路。畢竟，任何合作，都會隨著雙方位置的變化、時代與行業趨勢的變革不斷進行內在調整。今天，我們可以說舊的合資模式會失效，但越是存量競爭劇烈的時代，越需要聯結與合作。好的合作方式永遠存在。

當然，挑戰也依然存在，凱迪拉克電動化轉型仍顯遲滯，雪佛蘭品牌定位持續邊緣化，30款新車的落地節奏、出海業務的規?；尚?，都還需要時間驗證。20年的合作續約只是新賽道的開啟，下一個20年，這場“共赴新境”的合作試驗，還等待著上汽通用交出新的答卷。