比優特孟繁中詳解十年保持22.5%年增速的“秘密”

賡續“信任”這一主題，2026聯商網大會暨美好商業年會于7月14日—17日在長沙召開。

會議繼續秉持著高質量、高價值原則，聚焦思想啟迪、干貨分享、高效對接，以此凝聚全球零售智慧，共創中國零售業的美好未來。

7月16日舉行的“2026聯商網大會暨美好商業年會”上，比優特商業集團董事長孟繁中以《信任是一切的基礎，供應鏈為超市的命脈》為題，作了主題分享。

孟繁中相信，顧客與員工的信任是企業生存和發展的根基。脫離這份信任去推行任何經營變革，無異于沙上筑樓。

想要收獲員工、顧客的信任，首先要發自內心地善待他們，而非把“善待”當作盈利工具、表面功夫。

當下，面對各種零售新業態的沖擊，供應鏈建設是中小企業破局的關鍵。

他建議中小企業抱團取暖，形成規模優勢，通過共建共享供應鏈，從源頭壓縮采購與物流成本，從容應對競爭壓力。

圖為比優特商業集團董事長 孟繁中

以下是孟繁中演講全文（經聯商網編輯）：

各位聯商網的朋友們，大家中午好！

今天我分享的主題是“信任是一切的基礎，供應鏈為超市的命脈”。

比優特近十年保持22.5%的年均增速，實現穩健發展。

當下很多企業一提到“發展”，仿佛都是“負重前行、險象環生”，但比優特走的是真正健康可持續的增長之路。這份穩健發展，根源來自兩方面扎實的支撐。

第一，現金流健康。我們從不拖欠員工工資、不欠銀行款項，只有在春節備貨階段會短期向銀行申請貸款，其余時間不貸款。

多年來，我們與供應商、廠家合作，近90%采用現金直采。伴隨著比優特這些年的不斷發展，員工工資也逐漸上調，說明一切都是在健康的前提下去發展。

第二，門店經營健康。比優特走出鶴崗已有11年，11年間開了100多家店，僅關停了6家。其中遼陽市的兩家門店因虧損全部閉店。

我們的原則很明確，不盈利、持續虧損的門店一律關停，留存運營的門店全部具備穩定盈利能力，看似拓店速度快，實則每一步都穩健。

業內很多企業學習胖東來，比優特是國內最早的一批學習者之一。

公司成立20周年時出版了一本書《不忘初心，我與比優特》，里面記錄了2006年5月我們赴胖東來、洛陽大張學習的經歷。

我們從20年前就開始學，現在去胖東來的次數少了，但是那些年去的次數很多。

早些年，員工甚至十分期待我帶隊去胖東來學習——每次學習歸來，公司都會給員工漲一次工資。

不少員工打趣說：最近沒漲工資，是不是因為董事長沒去胖東來學習？他們都非常期待我去胖東來。

多年跟隨東來哥學習，我最大的感悟是：想要收獲員工、顧客的信任，獲得雙方的長久支持，首先要發自內心地善待他們，而非把“善待”當作盈利工具、表面功夫。

真心或是假意，其實員工和顧客能清晰分辨出來。

我們多年堅持向胖東來看齊，把善待顧客、善待員工作為企業穩扎穩打的發展基礎。如果沒有這份基礎，后續所有供應鏈改革、日日配體系升級都無從落地。

沒有員工與顧客的信任和支持，任何經營變革都難以推進，所以我們說“信任是一切的基礎”。

1、用行動換取顧客信任

早在二十多年前學習大張、胖東來時，我們就落地“不滿意就退貨”服務標準。

即便是胡師傅鍋這類僅存在宣傳偏差、本身無質量問題的商品，只要顧客不滿意，我們也一律支持退換。

當年三聚氰胺奶粉事件爆發，多數商超要求出示小票才能辦理退款，比優特無需小票即可無條件退貨，那段時間退貨量甚至超過銷量。

當時我們就已經開始學習踐行“不滿意就退貨”。

2020年初疫情期間，胖東來率先推出以成本價銷售蔬菜，比優特第一時間跟進，全門店蔬菜統一按照哈爾濱批發市場批發價對外零售。

推行一個多月，公司直接虧損320萬元，但實實在在收獲了哈爾濱、黑龍江本地消費者的認可，這也是我們學習胖東來的直接成果。

去年門店出現了低標高結問題，由于員工沒有及時更換價簽，導致結賬價格高于價簽上的價格。

在顧客看來，這不是簡單操作失誤，而是企業刻意虛假標價、誤導消費。

為打消顧客疑慮、守住價格誠信，我們承諾，但凡出現價簽與實付價格不符，單筆賠付1萬元。當月就賠付了100多萬元。

后續我們細化賠付標準，設置1萬元、1千元兩檔賠付，至今每月仍會產生賠付支出。

持續賠付看似增加成本，實則是倒逼門店規范管理，并且向顧客傳遞誠信的態度，建立價格信任。

除此之外，打碎商品無需顧客賠償等一系列暖心服務，均是二十年前從胖東來學來的經營細節，出發點就是踏踏實實站在顧客角度做事。

很多企業會疑惑，什么叫顧客滿意？如何確定顧客滿不滿意？這要以來客數量或銷售額作為評判標準。

如果自認為做了很多為顧客考慮的事情，但客流、銷售額在下降，其實說明顧客不滿意。

就像大家常說的“你媽以為你冷”，企業單方面認為對顧客有利，消費者不一定買賬。

我們要站在顧客角度思考，做出讓顧客認可的行為，才能真正讓顧客滿意。

這是比優特這些年始終堅持的原則。比優特之所以能實現長期健康發展，離不開顧客的認可。

2、以發展促進員工幸福

以前每次從胖東來學習歸來，我們都會給員工漲薪，比優特整體薪酬水平在東北零售行業位居前列。

僅去年一年，公司發放的工資、社保、公積金總支出就達到10億元。

我們的年節福利也是行業領先的，此外還設置了特色福利，為所有中層管理干部配車（標準12萬元）。

我們企業從鶴崗遷到哈爾濱，又到沈陽，很多干部離開了自己老家，所以我們給所有干部提供購房補助，還有餐補。

2025財年，比優特整體營收突破百億，大家覺得值得慶祝，第二天公司就宣布正式推行大小周休息制度。

此前員工一周休息一天，調整為大小周后，全年累計減少26個工作日，同時薪資保持不變，等同于變相漲薪。

工時縮減必然帶來人力缺口，此次調整預計全年增加4000多萬元人力成本。

這件事也清晰傳遞出我們的核心價值觀：企業的追求不僅在于企業的發展，還要在發展過程中提升員工幸福感。

讓員工感受到更多幸福，員工才會愿意和企業共同成長。

從2016年開始，比優特組織在職15年的員工去馬爾代夫旅游，至今已經安排數百人參與，保潔、理貨、搬運等一線崗位員工都有機會參加；在職20年的員工，公司安排歐洲郵輪旅行。

員工在子女高考期間可帶薪休假，生日時會收到蛋糕。公司為退休員工正常發放春節福利，還設立了員工大病救助專項機制。

我們推行門店股份制，所有中高層均可入股開店，門店分紅收益普遍高于基礎薪資，部分管理層年度分紅可達二三百萬元。

九年前，我們實施終身貢獻獎政策，中高層干部退休后，公司持續15年每月額外發放補貼。

以29歲的干部為例，當時測算，他退休后每月可領取9000元收入，補貼一直持續發放15年。

企業盈利后，利潤不只讓股東受益，更要為全體員工提供更大的保障和收益，包括退休后的保障，這些都在比優特的考慮范圍內。

對員工好，員工才愿意在企業干下去。判斷企業是否真的對員工好，就要看員工離職率高不高。

目前我們中高層管理團隊近乎零離職。離職率低意味著員工滿意，反之說明員工是不滿意的。

福利只是對員工好的一個部分，員工的精神文化建設同樣不可或缺。今年東北超足球賽期間，我們的員工可以帶薪觀賽。

下個月鶴崗舉辦馬拉松比賽，員工參賽期間也正常發工資，球票也報銷。公司大力支持員工參加休閑娛樂活動，全方位提升大家的幸福感。

善待顧客、善待員工，是企業獲得信任的前提。比優特能夠穩健擴張，根本原因就是收獲了顧客和員工的信賴。

如果缺失這份信任基礎，任何變革、調整、發展，都如同在沙灘上搭建樓閣，根基不穩難以長久。

近些年，不少同行前來學習比優特的供應鏈體系、經營管理、日日配模式，但多數企業落地后收效甚微，核心原因就在于根基不足：

沒有穩定的員工團隊、穩固的顧客基本盤，變革和發展就無法進行，所以我們說“信任是一切的基礎”。

比優特發展路上有兩個關鍵轉折點——2019年和2023年，在這兩個節點上，我的認知發生了兩次重大轉變。

2019年時，我在超市行業做了17年才終于知道，原來供應商給大型連鎖超市的供價，跟給小賣店的供價是兩套價格體系；給小賣店供的便宜，給我們供的貴。

2023年，我們又發現，供應商給我們是整車供貨，我們是一個一個賣，他們的加價率竟然跟我們一樣。

超市賣貨的平均加價率是20%，這些批發商們給我們整車送貨，加價率也是平均20%。

這兩個不同階段的洞察和發現，帶來了兩次變革，讓比優特重新活得更好。

1、調整價格，倒逼成本優化

2019年是比優特進入哈爾濱的第三年，連續半年可比門店銷售額和毛利下滑，出現虧損，半年累計虧損3500萬元。

此前，比優特只有在淡季個別月份有過虧損，連續半年虧損是從未有過的。

為尋找虧損根源，我們走訪了很多本地消費者，大家普遍認可門店環境、服務、商品品質，唯獨回避價格問題。

我們又做了內部員工調研，發現95%的員工不會選擇在比優特購物，原因就是東西貴。

這才使得我們痛下決心做調整，樹立價格形象，重拾大眾顧客。價格貴，顧客就不認賬，他們認為這樣的企業沒有良心。

顧客其實不知道貴的緣由——是因為超市進貨貴，賣得才貴，賣得貴甚至還不掙錢，但是顧客沒法理解。

我們在2019年就面臨這樣的問題。不是比優特沒良心才賣得貴，而是由于進貨貴，才賣得貴。

當時我們就去對比小賣店、農貿市場、線上價格，決定要做到至少跟它們一個價。

價格調整完之后，有4000個商品價格調下來了，還有300個商品竟然是負毛利。

同樣的定價，我們竟然是負毛利，意味著我們的進價比小賣店的售價還高，這就是2019年的發現。我們先調價，后找供應商談。

當時一位年供貨額千萬級的合作經銷商，一年內給我們的供貨價累計比小賣店貴了41萬，我們當即要求對方補足差價，否則終止合作。

后來，經銷商約了兩個朋友，一起前來溝通。他們拿出給其他超市的供貨單讓我看，證明給超市都是這個供貨價。

我向他們拋出了一個問題：在哈爾濱的小賣店和超市，分別是增加還是減少了？

他們異口同聲說，小賣店增加了，超市減少了。我說，你們知道為什么嗎？都是讓你們害的。

我們作為大型連鎖超市，本身存在天然短板，顧客到店需要承擔時間、交通、體力三重成本。

顧客選擇線上購物，這三項成本都是0，到樓下小店購物需要5分鐘時間成本、0交通成本和一點體能消耗。

到我們超市，還要承擔交通、停車費用，拎重物也要消耗體力。在這種情況下，如果我們賣得比小賣店、比線上還貴，就沒有生存空間。

2019年，比優特全年銷售額28億元，如此規模的連鎖商超，還要與經銷商爭取和夫妻小店同等的進貨價，當時處境十分被動。

價格調整三個月后，門店銷售額、毛利同步回暖，比優特這才走出持續虧損困境。

同年，我們開始實施“日日配”，逐步淘汰門店大面積庫房。去年，比優特承接永輝11家門店，僅騰退原有庫房、辦公室面積就達1.4萬平方米。

這些面積全部改造為賣場與外租區域，相當于每個店節省了1000多平方米的經營面積。

日日配，就是每天配貨，門店不需要庫房，效率也高了。

我們門店更多的工作是補貨，根據量來計件的，這樣效率很高，還用了很多小時工，所以通過日日配把租金降下來了、把人工成本降下來了，才讓比優特運營成本維持在低位。

比優特這些年的發展，都是受益于此。

2、抱團取暖，從容應對沖擊

2023年，我們又發現一個行業共性難題：批發商供貨平均加價20個點，其中休閑食品品類毛利率最高，超市加30個點，批發商也加30個點，到顧客手里就變成加了60個點。

超市零食售價高，成為零售店發展的突破口，推動了零食店迅速發展，給超市帶來了很大的壓力。

起初我們認為經銷商加價過高，深入調研后才理解：

原來各地市縣中小批發商規模小，只代理一兩個品牌，需要承擔人力、庫房、現金向廠家采貨、商超賬期等多重成本，綜合運營成本占比10%-15%，15%-20%的加價僅能維持收支平衡。

赴日本考察后，我們看到成熟供應鏈模式：僅十家頭部經銷商，就能覆蓋全國90%以上快消品流通，綜合加價僅3個點。

回國后，比優特牽頭成立真市美供應鏈公司，統一對接品牌廠家拿下區域代理權。

加上總部運營、全程物流配送成本，真市美綜合僅加價5個點向合作零售商供貨，從源頭大幅降低進貨成本。

企業想要長期穩定發展，合理毛利是企業生存底線。比優特通過降低成本和進貨價，保證了合理的利潤，這才活了下來。

這也是2023年我們在濟南成立真市美供應鏈、聯合24家區域零售企業抱團發展的初衷。

當下不少企業想成立批發公司，給同行供貨，這條路很難走得通，因為彼此之間互不信任。

只有大家聯合起來成立公司，彼此都是股東，按銷售份額投資，等于批發給自己，這才行得通。

當年我們在濟南成立真市美供應鏈公司的時候，24家企業依照各自銷售額，按比例投資，這樣才保證了這種模式的存在和發展。

真市美從18家企業加入開始，后來發展到24家，現在光濟南就已經60多家企業加入，大家共同抱團取暖，發展得非常不錯。

很多人認為線上是便宜的，實際上這是個偽命題，因為線上的成本是很高的，成本最后一定會加到商品上。

拿兩個線上平臺舉例，其中一個成本是33.5%，另一個成本是39%，可見線上成本是高的。

這兩年大家看到，線上現在發展也非常艱難，很多平臺開始轉做線下，這對實體超市會帶來一定的壓力。

如果零售商們能聯合起來，成立一個供應鏈公司，供貨加5個點，到門店再加20個點費用，到顧客手里一共加25個點，那一定是比線上都便宜的，這才是高效率解決超市生存問題的辦法。

比優特聯合這些企業成立供應鏈之后，目前已經搭建6個倉，分別位于黑龍江、遼寧、河北、山東、江蘇、浙江，歡迎大家一起來做這件事情。

前兩天有家安徽企業找我，說在他所在的縣城，線上某家企業要開店了，有的商品銷售價竟然比他的進價還便宜。

據說線上這家企業要在安徽開50家店，意味著安徽很多零售商都會受影響。安徽的零售商若能聯合成立一家供應鏈公司，這樣會好一點。

我告訴他，從真市美濟南倉庫也能拉貨，但是距離太遠，也不方便。對比價格，當地經銷商給他的價格比濟南真市美給他的價格高16個點。

真市美只加5個點，意味著當地經銷商加了20個點，這個差距對于企業利潤的影響是巨大的。

真市美共享倉的啟示在于，各區域中小企業可以聯合形成規模優勢，建倉優化供應鏈。

從而降低進貨成本，以此應對線上企業在零售領域的線下布局，以及零食店高速發展對我們的沖擊。

我選擇“信任是一切的基礎”作為分享主題，是因為若沒有這個基礎，就好比在沙灘上建筑。

而供應鏈是超市的命脈，如果比優特在2019年沒有調整供應鏈，不讓供應商將供貨價調整到跟小賣店一個價格，當年比優特就死掉了。

當時，比優特半年虧了3500萬，再虧下去還能活到今天嗎？

2023年，要是不建供應鏈公司，還是以當地供應商加20個點的價格進貨，比優特也不復存在了。

由于比優特在東北發展，沈陽真市美發展很快，現在代理的品牌達到1000多個、單品達到1.2萬多個。

有了這些支撐，才讓比優特在東北很好的活下來，不但活下來，還接手了這么多家店。

我們既有供應鏈的保障，又降低了運營成本，再加上我們對員工好、對顧客好，建立好這個根基之后，才能保證企業健康的發展。

小企業更要注重抱團取暖，建立供應鏈公司。客戶即股東，股東即客戶，大家一起成立公司，一起去批貨，這樣就能解決供應關系中的信任問題。

放眼世界，發達國家大型連鎖超市是主流，占據了食品快消品銷售額的50-80%，折扣店占比不超過20%。

中國大型連鎖超市本來份額就不大，才20%多，現在還在下滑，這與全球零售行業發展的普遍趨勢是相悖的。

我想，其中的差距在于我們的運營效率不高，供應鏈薄弱，缺乏一顆愛員工、愛顧客的心。

補齊這幾個方面的短板，我相信未來中國也會跟世界上那些發達國家一樣，讓大型連鎖超市成為市場銷售主流。

能為顧客提供更好的商品、更好的服務，這才是我們超市行業未來發展的一種追求。

*本文來源于聯商網。