閉店潮中殺出"排隊王"，對話烤匠冷艷君：慢功夫為何對今天的品牌更可貴？

這兩年，餐飲可能是最難熬的行業(yè)之一。閉店潮、降價潮，再加上預制菜風波帶來的信任危機，大多企業(yè)只能無奈收縮蟄伏。

但2024年9月，一個川渝烤魚品牌卻在北京創(chuàng)下單日排隊2000桌、等位7小時的紀錄。2026年1月，它的上海首店又排出了單日超6000桌、翻臺超10輪的長隊。這個品牌就是烤匠。

在大家覺得餐飲越來越難做的時候，為什么一個深耕川渝11年、只在當?shù)亻_了70多家直營門店的烤魚品牌，走到一線城市就成了“排隊王”？

當然，排隊越火，質(zhì)疑也越多。最近，浪潮新消費和烤匠創(chuàng)始人冷艷君進行了一場深度對話，看看她如何思考和回應這些問題。

烤匠創(chuàng)始人冷艷君

“身正不怕影子斜，但顧客的聲音背后，往往也代表著不好的體驗，我們的態(tài)度是向內(nèi)求，不斷改善?！?/strong>

也正是這樣的態(tài)度，塑造了如今的烤匠。從2013年創(chuàng)立開始，冷艷君就認準一道麻辣烤魚往深里做：

從三種辣椒三種花椒的配比，到手工黑豆花，再到花了三百多天、十二稿設計的圓形烤魚盤。有人開放加盟快速擴張，她短暫嘗試后還是決定停掉，為了保證客戶體驗，慢一點也要堅持直營。

別人拼短期利潤、打價格戰(zhàn)，她在疫情最難的時候都沒跟，反而從2020年起帶團隊學德魯克，把組織建設當成頭等大事。

“我習慣‘反著來’，當大家都覺得難的時候，我換一個角度去思考，反而能看到另外的機會?！?/strong>

“反著來”并非刻意逆行，而是一種更深的確定性。冷艷君相信，只要土壤對了、根扎住了、時間夠了，生長是一件確定會發(fā)生的事?；锇槌砷L、顧客體驗、產(chǎn)品迭代，這些看不見的投入構(gòu)成了烤匠的根系。

至于能開多少家店、做多大，“不由我決定，由顧客決定”。

11年扎根川渝，麻辣烤魚被她慢慢做成了繼火鍋之后的第二張“美食名片”。排隊出圈并非噱頭，而是十來年的厚積薄發(fā)。

當價格戰(zhàn)成為整個行業(yè)的集體焦慮，除了降價，品牌還能靠什么活下去？或許烤匠的解題思路能給大家?guī)砀喽Α?/p>

對話 | 冷艷君

編輯 | 李秉欣

浪潮新消費：提到烤匠，大多數(shù)人最先想到現(xiàn)象級“排隊”?？窘吃诒本﹩稳张抨?000+桌；上海取號6000+桌、等位15小時……消費者到底在為什么排隊？

冷艷君：不同的消費者，答案不一樣。

第一類是老顧客，不管在北京還是上海，我們老顧客占比能達到60%。以上海為例，其中一部分是在上海的川渝人，看到家鄉(xiāng)的品牌開到本地，會自己或者帶朋友專程打卡；另一部分是非川渝籍的老顧客，之前就吃過烤匠、印象不錯，新店開業(yè)也想再來吃。

第二類是新顧客，雖然沒吃過烤匠，但對品牌早有耳聞。不少人是被朋友安利了很久，專程過來打卡；也有人認準這是川渝本土品牌，覺得口味應該正宗，便進店嘗試；還有一部分顧客，是專門來過生日的。

總結(jié)下來，其實就是大家覺得我們味道好、有口碑，加上對正宗川渝口味的期待，自然就愿意來排隊了。

浪潮新消費：也有人認為這是品牌故意制造的營銷噱頭。面對這些負面聲音，你是怎么考慮和應對的？

冷艷君：身正不怕影子斜，我們絕不可能做這種虛假的事情，這是做品牌的底線。

但顧客的聲音背后，往往也代表著不好的體驗，比如黃牛問題。從北京首店開始，我們就一直在跟黃牛做斗爭。今年春節(jié)前，我們還專門研發(fā)了反黃牛的小程序，通過綁定手機號等方式去規(guī)范排隊。

我們決定不了每個人的想法，面對質(zhì)疑，我們的態(tài)度是向內(nèi)求。有聲音就去自查，看看是不是哪里沒做好，然后不斷改善。

浪潮新消費：川渝走出來的餐飲品牌很多，火鍋、烤魚都有，似乎只有烤匠有這種排隊盛景？

冷艷君：核心原因在于兩點，產(chǎn)品上深耕麻辣烤魚，區(qū)域上深耕川渝11年。

其實2015年我就在思考，烤匠怎么走得更遠？當時全國烤魚品牌都有各自的“根據(jù)地”：成都有烤匠、北京上海有江邊城外、西安天津有魚酷，杭州有爐魚，深圳有探魚。

最大的不同在于，烤匠是真正土生土長的川渝品牌，而烤魚這道菜本身就源自川渝。這讓我們有一種定力，要把烤魚挖得更深。

所以我們走遍了巫溪、萬州、樂山、宜賓等烤魚發(fā)源地，發(fā)現(xiàn)麻辣才是最原初、最經(jīng)典的口味。那時全國品牌動輒二三十種口味，烤匠也有7種，于是我們果斷做減法，鎖定“麻辣烤魚”并不斷升級。

在產(chǎn)品層面，我們在三個維度花了功夫：

首先用三種辣椒和三種花椒做黃金配比，讓它的口感層次更豐富；

第二是搭配手工黑豆花。我是眉山人，在岷江邊長大，從小就吃我爸做的魚跟我媽做的豆花，這是我記憶里的味道。所以這個搭配，會讓我覺得這條魚跟自己的生命有關聯(lián)，這也讓我們做起來格外認真、用心。我們花了8個多月從選豆到門店現(xiàn)磨現(xiàn)做；

第三是圓形烤魚盤的設計。傳統(tǒng)烤魚盤都是方形的，四個角容易受熱不均，對豆花跟魚的口味會有影響。當時花了300多天、改了12稿，把傳統(tǒng)長方形烤魚盤改成圓形，用工藝設計師的水準來設計餐具。這可能跟我學美術出身有關系。

產(chǎn)品做透了，還需要建立心智。2017年我們提出“不吃火鍋，就吃烤匠”，這其實是給團隊下達的任務：把麻辣烤魚打造成像火鍋一樣的美食名片。同時我們逐步推動烤匠入選了成都和重慶的區(qū)級非遺，現(xiàn)在正在申請市級非遺。

那什么是真正的美食名片？我們定了三個標準：本地人愛吃、本地人請外地朋友吃、外地人主動要求去吃。到2023年左右，這三種現(xiàn)象全部實現(xiàn)了，后面人民日報也點贊了。

回到問題，為什么烤匠走出來能有這么多人排隊？因為經(jīng)過這11年的深耕，烤匠在大家認知里已經(jīng)真正成了繼火鍋之后的第二張美食名片。顧客在川渝吃過、認可了，開到北京上海，自然會有勢能。這就是我們與其他外地開店的川渝品牌最大的區(qū)別。

浪潮新消費：11年深耕才換來出圈的勢能，這種長時間的積淀是區(qū)域品牌走向全國的“必選項”嗎？

冷艷君：這取決于每個創(chuàng)始人的認知和觀念。哪怕做同一個品類，不同的人做的結(jié)果也會不同。我天生不是一個著急的人，很多時候我們的做法都是“反著來”的。

比如在川渝，相對烤魚，火鍋標準化更容易、對人的依賴也沒那么高，很多人扎堆去做，但我們堅持做烤匠，做我們真正擅長的事。擴張模式上也是如此，2015、2016年我們短暫開放過十幾家加盟，但很快發(fā)現(xiàn)那不是我們要的方向，就果斷停掉，堅持走直營。

這兩年餐飲行業(yè)價格戰(zhàn)打得很兇，哪怕疫情期間最難的時候，我們也沒有加入，而是把精力放在了不斷挖掘差異化價值上。

比如我們的生日場景，已經(jīng)打磨了五六年。像海底撈過生日很熱鬧，但很多社恐顧客會覺得尷尬，我們就專門做了“不社死、有驚喜、很用心”的生日體驗；

還有夜宵場景，我們做了“星空頂”，希望顧客能在星空下吃烤魚喝小酒，享受輕松的氛圍，并且一直在迭代。

烤匠有自己的節(jié)奏。相比走得快、怎么做大，我更希望烤匠走得久、走得遠，慢慢來。

浪潮新消費：烤匠出圈后，創(chuàng)始人也隨之走入公眾視野。但你的職業(yè)經(jīng)歷并沒有一帆風順，大學學美術，做了6年三維動畫和廣告，2005年辭職創(chuàng)業(yè)做麻辣香鍋，2013年又轉(zhuǎn)型做烤魚。

回顧這些年的跨界與轉(zhuǎn)折，你覺得自己算不算走過很多彎路？面對懷疑、壓力又是怎么走過來的？

冷艷君：肯定走過彎路。但我心態(tài)比較好，甚至特別感謝那些彎路和踩過的坑。比如我們之前也嘗試過做其他品牌，但最后發(fā)現(xiàn)，人只能做自己擅長且熱愛的事情。

這些彎路讓你明白，自己不是無所不能的，能力是有邊界的，社會也是有分工的。認清自己的邊界，踏踏實實在里面把事情做好，才會相對容易一點。

我其實是一個偏樂觀積極的人，壓力肯定是有的，但我認定的事情就會去做，再大的困難我都會去實現(xiàn)。

如果你真的想把它做好，困難、壓力你都會想辦法解決，并且從困難中看到哪里做得不夠好，找到機會點，最后甚至把它轉(zhuǎn)化成一種動力。

浪潮新消費：站在今天回看，從辭職創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在這十幾年，經(jīng)歷了幾次跨界和轉(zhuǎn)折，你有哪些印象特別深刻的認知迭代？

冷艷君：主要有兩點。

第一是做生意和做品牌的區(qū)別。做生意可能更看重短期，但做品牌的核心是為顧客創(chuàng)造價值。不是說“我們要做個品牌”就能做好，而是要讓顧客信任你，覺得在這里能吃到安全、好吃、過癮的麻辣烤魚。

這是兩種完全不同的思維。

第二就是從“管理”轉(zhuǎn)向了“組織建設”。我其實不太喜歡用“管理”這兩個字，因為團隊里每個人都是平等的，只是分工和貢獻不同，大家都是戰(zhàn)友，共同做一件有價值的事情。

以前我挺偏科的，覺得自己不擅長管理就不去學，想靠空降高管來抓。但2020年我們組織學習德魯克之后，發(fā)現(xiàn)公司需要一套自己的思想、系統(tǒng)和文化土壤。作為創(chuàng)始人，短板必須得補，真正去學去做了，也沒那么難。

我很喜歡大樹，喜歡它根系發(fā)達、向下扎根的力量。只有讓伙伴都在烤匠的土壤上長出來，組織才會像大樹一樣有生命力。

有了德魯克這套被驗證過的科學思想打底，不管是新加入的還是一路成長的伙伴，大家都有了共同的語言和思想體系，不僅內(nèi)部伙伴慢慢成長起來了，團隊運轉(zhuǎn)也越來越高效。

浪潮新消費：你做的很多決策似乎都和行業(yè)主流“反著來”。當大家都在追逐短期利益、推崇快速放加盟擴張時，烤匠卻沒有盲從。這種逆勢而為的堅持，有沒有遇到過阻力和誘惑？

冷艷君：其實也還好，因為我是一個挺有定力的人。有了定力，在看到別人賺快錢、盲目跟風時就不會焦慮。很多人其實是在焦慮中去跟隨，但我們團隊有自己的節(jié)奏。

你得想清楚，你這輩子到底想干什么？想實現(xiàn)的人生價值是什么？

盲目追求快是不對的，因為人的成長不能拔苗助長，品牌的成長也是一樣。做烤匠這件事跟我的生命是關聯(lián)在一起的，只要想清楚了，自然就會有定力。

浪潮新消費：那你追求的價值到底是什么？

冷艷君：第一是伙伴們在這個平臺上能夠持續(xù)成長。第二，我們能讓越來越多的顧客吃到安全放心、好吃過癮、正宗地道的川渝麻辣烤魚。

開多少家店、做多大，本質(zhì)上不是由我決定的，是顧客說了算。你能創(chuàng)造這個價值，社會就把這件事交給你來做；你不能創(chuàng)造這個價值，社會就把這事交給其他人做。

浪潮新消費：“不吃火鍋，就吃烤匠”，你是什么時候意識到，烤魚是一個可以與火鍋并列的大單品？判斷依據(jù)是什么？

冷艷君：首先，這句話的前提必須是麻辣烤魚。在川渝，火鍋的主流口味就是麻辣。顧客想吃麻辣，除了火鍋，烤魚本就是另一個選擇。所以這句slogan不是憑空造出來的，而是順應了顧客已有的認知。

很多人覺得這句廣告語好，就直接套用，比如 “不吃火鍋，就吃番茄烤魚”，為什么不成立？因為不能憑空去創(chuàng)造一個本不存在的認知，兩者在口味上沒有共性。

我們并沒有創(chuàng)造新品類，只是把顧客大腦里原有的認知提煉并放大了，讓麻辣烤魚成為想吃麻辣時的另一個選擇。

除了麻辣之外，烤魚跟火鍋的另一個相似之處：聚會屬性。其他麻辣品類不一定有這個屬性，所以也很難套用。

浪潮新消費：對于其他餐飲品牌來說，這種基于心智和場景的品類對標，是否也是一個可借鑒的突圍機會？

冷艷君：這取決于品牌對所在品類有沒有使命感。我內(nèi)心深處一直很佩服兩個品牌：星巴克和海底撈。

像星巴克剛進中國時，幾乎很少有人喝咖啡；而如果沒有海底撈，川渝火鍋也不會有今天走向全國乃至全球的品類繁榮。他們作為開路者，做的是繁榮品類的事。

回到烤魚，20多年前它可能只是個街邊攤，就像曾經(jīng)的火鍋和咖啡一樣。我一直認為，“品類是品牌的土壤”，如果土壤本身不健康、不肥沃，品牌這棵樹也長不好。

所以，雖然烤匠的門店數(shù)量不是業(yè)內(nèi)最多的，但我們一直在努力推動烤魚品類的發(fā)展，讓越來越多的顧客想吃頓好的時候，能想到烤魚，并且認為它是一個不錯的選擇。

當品牌把繁榮品類作為目標，價值就已經(jīng)超越了品牌本身，最終品牌也會在這片健康的土壤里健康地成長。

浪潮新消費：很多品牌會有明確的拓店目標，烤匠走出川渝后，似乎更傾向于開好一家算一家。你在擴張上是如何把握節(jié)奏的？

冷艷君：我們從來沒有把開店數(shù)量作為目標。原則是該快就快，該慢就慢，準備好了再開。所以我不會說今年一定要開多少家店，或者什么時候必須達到100家店。

相比規(guī)模，開好店才是最重要的。團隊能不能真正服務好顧客，讓顧客吃到好吃的烤魚，這才是核心。

所謂“準備好”，最核心的就是準備好“人”。門店一旦開業(yè)，不是我一個人能盯得過來的，無論接待多少桌顧客，菜品、服務都是伙伴提供的。

而伙伴的成長需要時間，如果團隊的組織能力和服務能力沒跟上，店是開不好的。所以，人準備好了，才是我們開店的前提。

浪潮新消費：在團隊配置準備好之后，烤匠跨區(qū)域選址的核心標準是什么？對于進入哪個城市、具體落在哪個商圈，你們有怎樣的考量？

冷艷君：主要看粉絲想讓我們開去哪里。之所以每到一處，門店的老顧客占比都很高，就是因為我們的粉絲和老顧客真心希望我們?nèi)?，所以我們會非常重視傾聽顧客的聲音。

當某個城市或商圈的呼聲積累到一定程度，我們就會順勢去開店。比如上海首店就是被大家期盼已久，包括第一家選址五角場，也是因為收到了大量粉絲的具體訴求。我們的選址邏輯其實就是跟著顧客需求走。

浪潮新消費：現(xiàn)在餐飲品類大多采用加盟模式，是什么讓你意識到加盟對烤匠行不通?

冷艷君：最直接的原因是保證不了顧客體驗，加盟商和我們的底層訴求不一致。

作為投資者，加盟商第一訴求是盡早收回成本、獲得回報；我們是做長線的，把顧客體驗放在第一位。而顧客體驗是靠一線伙伴一點點做出來的，我們把伙伴和顧客看得很重，這種訴求差異導致雙方很難達成共識。

不是說加盟模式不好，像麥當勞、肯德基都是特許經(jīng)營的成功典范。但這種模式的前提是，品牌必須有一套強大的運營管理體系來托底，能確保不管誰投資，顧客體驗和伙伴成長都不打折扣。

但我們的運營能力和體系還沒達到那個水平，至少目前，這條路不太適合烤匠。

浪潮新消費：這兩年大家發(fā)現(xiàn)，比起盲目擴張，前期愿意做苦功夫、走得慢的品牌反而拿到了不錯的結(jié)果，“慢就是快”似乎成為行業(yè)共識。你是怎么理解這句話的？

冷艷君：我覺得不是慢就好，也不是快就好，把握好自己的節(jié)奏才好。

每個人的節(jié)奏不一樣，核心在于品牌最終想要做成什么樣，創(chuàng)始人的初心和想創(chuàng)造的價值才是原點。你是只想干5年，還是想把這當成一輩子的事業(yè)？想清楚這件事，才知道需要去構(gòu)建什么樣的能力，而能力的構(gòu)建也決定了你的節(jié)奏。

對烤匠來說，絕對快不得的就是人。組織發(fā)展和伙伴成長需要時間積累，這是一個自然而然的過程。如果沒有人的支撐，想多開店也沒用。所以我們不著急，扎扎實實把組織做好，陪伴伙伴慢慢成長，因為人才是帶動一切的根本。

浪潮新消費：走出川渝后，烤匠遇到了哪些以前沒碰到過的新挑戰(zhàn)？

冷艷君：最直觀的挑戰(zhàn)是一線城市的成本更高，無論是人事還是租金，這導致門店的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，我們需要不斷摸索并調(diào)整門店模型。

同時，像上海這樣的一線市場競爭非常充分，顧客可以吃到全國乃至全世界的美食，對品牌的要求也最高。我跟團隊說，烤匠來了上海之后，也在倒逼著我們團隊不斷成長。

最需要提升的依然是人。如何讓伙伴跟得上品牌發(fā)展的步伐，從而保證開出的每一家門店都能提供更好的顧客體驗。這是我們當下最需要做好的事。

浪潮新消費：但隨著AI技術的爆發(fā)，很多人對“人”的價值產(chǎn)生了動搖和焦慮。你如何看待AI對連鎖餐飲的影響？

冷艷君：AI首先是一個能大幅提升效率的工具，我們必須積極擁抱和運用。

但AI替代不了人，反而會讓人更有價值。當基礎工作被工具接管后，人就應該去做更重要、更有靈魂的事情，以及AI做不到的事。

這也是餐飲行業(yè)最好的地方，它永遠是一個朝陽行業(yè)。因為人始終需要吃飯，更需要線下的社交場景。我們需要來餐廳聚會、約會、過生日，或者吃個夜宵放松一下，這些充滿情感連接的體驗是AI無法提供的。

所以面對AI，我們完全不用焦慮。一方面積極運用技術提升效率，另一方面堅守人的核心價值，把服務顧客的綜合體驗做到極致就好。

浪潮新消費：烤匠非常重視伙伴的培養(yǎng)，在選人和用人上，你們有什么獨特的邏輯和標準？

冷艷君：首先，餐飲既是一個勤行也是一個良心行業(yè)。從業(yè)者必須對餐飲有敬畏感和責任感，不能偷懶也不能投機取巧，這是所有伙伴加入的基礎門檻。

其次，要想成長為店長甚至承擔更大的責任，就必須是一個用心且有擔當?shù)娜?。我們?nèi)部有明確的“三高”和“三重視”標準。

“三高”指的是高意愿度、高標準和高學習力。沒有人能被逼著把事干好，必須是發(fā)自內(nèi)心想干好；同時要具備高標準和持續(xù)學習的能力。

“三重視”指的是重視顧客、重視產(chǎn)品、重視伙伴，這三者不分先后，同樣重要。只有符合這些標準，才能真正擔起一家門店的責任。

浪潮新消費：過去11年烤匠打磨好了產(chǎn)品與品質(zhì)，如今全國化的步伐也已邁開。在未來3到5年，品牌最想重點探索和發(fā)力的方向是什么？

冷艷君：重點會放在兩個方向。第一是產(chǎn)品的迭代，這件事永無止境。我們會持續(xù)觀察顧客用餐時的反饋，了解他們覺得哪里好、哪里還需要提升，并以此為方向不斷提升。哪怕再過10年20年也是這樣。

第二是人的成長。無論我們制定多好的標準、追求多高的品質(zhì)，最終都要靠一家一家門店、一個一個伙伴去落地實現(xiàn)。所以人的成長是我最關心的，也是未來下功夫最多的地方。

浪潮新消費：你認為烤匠未來能為烤魚品類、餐飲行業(yè)乃至社會帶來怎樣的價值？回到個人，未來幾年你的工作重心會有怎樣的偏移？

冷艷君：對烤魚品類而言，我希望烤匠能讓越來越多顧客想起烤魚，擴大整個品類的受眾。對餐飲行業(yè)而言，希望烤匠的實踐能證明，除了打價格戰(zhàn)，還有一條路可走，那就是挖掘顧客需求，創(chuàng)造差異化的價值。對社會而言，則是讓伙伴得到成長，讓顧客吃到安全放心、好吃過癮、正宗地道的麻辣烤魚。

不是說非得實現(xiàn)了什么才有價值，價值每天都會有，工作這件事本身就有意義。比如看到曾經(jīng)毛躁的小伙子變成有擔當?shù)幕锇?，看到顧客把桌上的菜吃得干干凈凈并開心聊天，這種日常的正向反饋本身就是意義所在。

至于我個人的工作重心，過去20年沒有變過，未來20年也不需要變，焦點永遠在伙伴和顧客身上。一方面關注伙伴如何成長得更好，另一方面關注顧客的需求變化和提升空間，在堅守差異化優(yōu)勢的前提下不斷精進。

*本文由浪潮新消費原創(chuàng)，對話冷艷君，編輯李秉欣。