4年做到20億GMV，蒂洛薇張月：從抖音彩妝TOP1到國民品牌，到底要跨越什么？

過去幾年，抖音催生了超過5萬個“抖品牌”。但要真正跨越流量周期，成為國民大品牌，還是長路漫漫。

底妝可以說是這條難路上最陡的一段。國際品牌長期壟斷大半份額，抖音彩妝的主流價格帶壓在百元以下，破億的彩妝爆款七成價格不到100元。在其中做一個中高價位的底妝品牌，還要持續贏得銷量第一，此前少有人成功過。

直到蒂洛薇打破了這種行業僵局。這個由90后女生張月創立的底妝品牌，4年做到全渠道20億，2025年7次拿下抖音彩妝月度第一，線下布局屈臣氏、三福、絲芙蘭等15000+門店。而這一切，只靠5款單品。更反常識的是，蒂洛薇沒有融過資，在行業一直保持低調沉穩的風格。

那她憑何在這個高度競爭的品類里做到抖音第一，并且引領新風向？

故事要從2021年說起。做了8年韓妝代理的張月，發現海外大牌并沒有認真考慮中國用戶的差異化需求，卻需要消費者付出昂貴的代價。在她看來，“風口一直在變，適配是永恒需求”。那些沒被大牌滿足的痛點，就是國貨品牌的機會。

蒂洛薇創始人張月

蒂洛薇開局就下了很大決心。行業慣例是拿公模、找代工廠、三個月拿一堆產品測款，蒂洛薇第一款氣墊就打磨了半年多。如今4年下來，只有5款產品。“聚焦單品比海量上新更持久，產品沒做透都是無用功”。這套慢功夫，為品牌積累了快節奏時代最寶貴的用戶信任，譬如其新品“抱抱枕”首發上線即賣爆。

而好產品也只是入場券，在抖音電商好內容才是放大器。很多品牌都是做完產品后再想著怎么拍，內容被當做一種賣貨工具。張月不這么看。“抖音本質不是賣貨場，而是內容場。投再多的錢，內容沒有共鳴，ROI永遠上不去”。

所以蒂洛薇重倉投入，在成都建了上百人的內容團隊，堅持產品賣點必須可視化、內容必須讓用戶替你說好、組織必須內容優先等軍規。從創始人到客服，所有人都要懂內容邏輯，將內容當做品牌第一流量入口。

而面對內容熱點與用戶需求的快速變換，更難的是持續迭代引領。當其他品牌還在通過客服中臺處理客訴、層層匯報，反饋到產品端后往往已經失去時機。張月選擇躬身入局做首席產品官IP，把自己定位為“傾聽用戶聲音和反饋的通道”。主打“聽勸”、“姐妹相待”，建立雙向信任與情感鏈接。

所以聊到最后，我們發現蒂洛薇的路徑，和多數風口網紅品牌的路徑幾乎截然相反。別人靠快和多，她靠慢和精；別人卷低價，她切中高價；別人賭流量，她押產品。在掌握品牌運行基本規律的同時，她又能真正去理解平臺機制，去重注內容、構建IP，以及和用戶玩在一起。

“抖音短期流量紅利已經結束，長期存活只能靠三樣：高復購自帶流量產品、穩定優質原生內容、深度達人共生體系。”

最近，浪潮新消費深度對話了蒂洛薇創始人張月。從海外美妝代理到長期霸榜抖音底妝銷量第一，過去一年銷售額突破20億，她在品類思考、抖音內容流量和行業競爭上到底有何獨到之處？相信這位年輕人的定力和勇氣能給到行業不一樣的啟發。

對話 | 張 月

編輯 | 李秉欣

浪潮新消費：在創立蒂洛薇之前，你曾代理韓妝品牌愛敬多年。當時為什么決定創業做自有品牌？跟之前代理相比，做品牌之后最大的不同是什么？

張月：公司之前代理愛敬、Wakemake等韓國品牌深耕8年左右。在這期間，我們積累了自己的渠道，也拿到了不錯的結果。比如疫情期間，整個底妝行業都在下滑，但我們的銷量不降反增。

但在代理過程中，我越來越感知到一個痛點：海外底妝品牌更貼合自己國人的膚質和妝效喜好，卻沒有考慮亞洲和中國用戶的差異化需求。中國氣候差異大、膚質差異也大，所以我們決定做更貼合國人需求的自有品牌。

代理是幫別的品牌賣貨，更側重渠道。但做品牌更重要的是消費者洞察，圍繞用戶需求做開品、研發、銷售，為用戶創造價值。這也是我做了四年品牌后最大的認知迭代。

浪潮新消費：做代理時，你把愛敬氣墊打造成現象級爆款。當時靠的是什么，你們最擅長的又是什么？

張月：靠的是爆品邏輯。當時氣墊還沒流行，愛敬做了氣墊粉膏這個類目，不僅方便攜帶，而且水光肌的妝效剛好貼合當時的韓流，產品本身是有差異化優勢的。

但韓國公司不太擅長市場語言，所以我們把它轉化為好的銷售語言和邏輯，再利用渠道優勢，讓國內用戶很快感知到產品的差異化賣點。

在代理過程中，我們持續積累了一類電商和線下渠道，所以蒂洛薇在抖音迅速起來之后，能夠全渠道承接。渠道銷售就是我們的核心能力，這是公司基因決定的。但不管一類電商，還是現在的內容電商，要想做好銷售，都離不開好的內容和產品力。

浪潮新消費：底妝曾被認為是“國際大牌的堡壘”，國貨很難突破。2021年有很多其他消費風口和熱門領域，為什么選擇做底妝？

張月：風口一直在變，但“適配”是永恒需求。

國際大牌雖然占據主導，但他們有自己的想法和倔強，底妝產品在亞洲和中國區域的膚質適配度不夠，迭代速度也不及國內。這是我看到的行業“缺口”，也是機會所在。

入局底妝的底氣，是當時手里的兩張牌：一是做代理商積累的銷售渠道和經驗，我知道怎么控價、怎么建盤；二是基于過往的背景，我對用戶洞察特別敏銳，能快速感知消費者在追什么潮流。

除此之外，還有對美學的極致追求。我對包裝的要求非常高，希望品牌具有日常社交屬性。因為我堅信，任何一個東西首先必須要美，其次它得是用戶真正需要的，并且以合理的價格賣給消費者。我相信做到這些，就能做出很不錯的產品。

浪潮新消費：要想把這件事做好，就必須對產品創新和研發有極強的基礎。在這一點上，你們彎道超車的底氣是什么？

張月：外界可能只看到，我們抖音做得厲害、銷量一直TOP 1。但我們在產品端其實非常克制，這幾年上線的產品非常少。每個單品都打磨了幾百上千次配方，原料研發甚至用了18個月。

更重要的是，我們不會停留在實驗室的紙面數據，會把產品拉到極限測試場景里，讓消費者直觀感受到產品力。這種產品理念，才是我們品牌真正沉淀下來、被用戶認可的核心壁壘。

浪潮新消費：對一個沒有融資的品牌來說，這是一筆很大的投入。為什么愿意在前期花這么多精力？

張月：因為品牌真正的護城河是用戶。服務用戶不僅是簡單的產品交付，更要在精神、價值觀和產品迭代上與用戶高度契合。所以有些事在別人看來，復雜且“不值得”，但我們必須去嘗試。

外界常給抖音起盤的品牌貼上“白牌”標簽，但任何品牌的雛形都是白牌。決定它最終長成什么樣的，是創始人的期許與行動。關鍵在于“知行合一”，既然宣稱要研究亞洲膚質、做創新配方，就一定要落到實處。

我們每款產品都有立得住的技術壁壘：水散粉首創“粉包水”技術，拿下了銷量第一；氣墊用“夾心海綿”解決了傳統海綿與網紗的痛點；粉膏創新了水精華乳膏體系；粉餅在凍干基礎上突破了乳霜工藝；素顏霜則采用了微囊包裹精華技術。這些單品至少歷經半年到一年的打磨。

同時，我們將這種追求延伸到了美學體驗上。從包裝的撕膜手感、外觀設計，到不定時上新的聯名款和限定款，都是為了全方位給用戶提供審美價值，避免消費者審美疲勞。

浪潮新消費：前幾年很多美妝公司拿了大量融資，也投了很多錢研發運作，但最后卻賣不出去。你們不融資反而賣得特別好，具體是怎么做到的？

張月：要做好生意，公司或老板得是六邊形戰士，每個板塊都要強。

首先你的產品要好，但如果沒有強大的內容團隊賦能，用戶也很難看到；有了內容，但產品不夠硬，也不會有30%以上的復購率。

除了這些，還有渠道搭建。我們重投入就是算清了渠道的賬，線上利潤低是行業共性問題，我們會在線下及其他渠道同步增長，平衡公司利潤。如果只靠單一渠道，沒有全渠道運營能力，很容易出現資金鏈斷裂、虧損、庫存積壓。

要把這些全部落地，關鍵靠團隊。我主導產品開發、品牌戰略和前端達人溝通洞察；合伙人掌控內容矩陣與私域運營；線下團隊則是代理商出身，積累8年渠道優勢。這種全鏈路無短板的組合，是蒂洛薇很大的壁壘。

浪潮新消費：行業新品牌起盤的常規路徑是拿公模、找代工廠、三個月上線測款。蒂洛薇的第一款氣墊光配方就打磨了半年。當時為什么不用公模快速起盤？

張月：我們要想做出好的產品，就要去打磨它、研究它，讓用戶認可。起跑慢是為了中途不摔倒，把地基做扎實。

很多人先拿公模，做很多款去測，其實這很消耗團隊，不夠聚焦，增加用戶決策鏈路。他們是讓消費者在很多選項里做選擇，而不是把它精美地、有主題性地放在消費者面前告訴他：你適合我，你應該選擇我。

我們剛開始也是公模起跑，但之后趕緊把賺到的錢再投入產品。大家會覺得蒂洛薇在進步，審美在升級，品牌越做越好，這樣用戶會有期待。最怕的是做起來了不迭代、不改變，原地踏步。

所以我們的復購率遠超行業標準，用戶愿意在社交平臺分享，幫蒂洛薇節省了很多拉新成本。這也奠定了整個品牌的基因，不是快，而是較真。最后較真成了最大的用戶信任資產。

浪潮新消費：有些快消品牌的做法是，產品先做到60分，鋪10個款去測，挑出符合需求的再加大投入。你們只做一款，怎么保證打磨出來的就是用戶需要的？

張月：這取決于公司戰略和底層的數據基本盤。

很多團隊缺乏基礎的數據支撐，產品經理又沒接觸過銷售端和真實用戶，不知道什么好賣，只能廣撒網。

而我們在蒂洛薇之前，通過代理業務已經積累了龐大的市場數據和渠道反饋，能精準感知用戶需求。有了這個基本盤，我就有底氣去慢慢打磨產品的創新和差異性。別人定品標準可能是60分，我們要求做到90，成功率自然更高。

蒂洛薇是老板定品，我自己也是用戶，知道哪些是用戶不喜歡的。

浪潮新消費：你們第一款氣墊做出來后，用戶反饋怎么樣？

張月：第一款網紗氣墊反饋一般。有的用戶說“氣墊用得很快”，我覺得不至于，因為我們產品用料不比別人少。我們把網紗剪開，看到很多料體粘在旁邊，說明取粉取不到、取不均。但如果改用海綿體氣墊，長期暴露在空氣中又會滋生細菌。

所以我們要找到一個既衛生又均勻取粉、還能取得完整料體不往兩邊跑的方案，最后做了夾心海綿的創新。而且客單價在100左右，但妝效和粉體要求是按照幾百塊大牌標準做的。改進以后，氣墊很快沖到TOP 1。很多用戶用了說跟大牌沒什么區別。

可能在別人看來這種事很麻煩，或者不重要。但我這個人很細節，非常重視這種體驗上的細微差異。我想真正解決用戶需求，而不是給用戶創造痛點。

浪潮新消費：品牌快速爆發期也是問題暴露最多的時候，之前社交平臺上有消費者反饋暗沉卡粉等產品問題。你們如何面對這些具體反饋，又是怎么跨越的？

張月：用戶人群快速增長時，出現負面聲音在所難免。我們沒法滿足100%消費者的需求，大家皮膚差異非常大，甚至用的護膚品都會直接影響底妝。但我們要做到85%以上消費者認可，把好評率控制在90%以上。

應對這些問題，我們主要從三個維度切入：

首先是季節性配方迭代。夏天容易脫妝，秋冬容易干燥，我們會提前準備并推出夏季版或秋冬版配方，通過前置應對來降低差評率。

其次是精準的預期管理。我們會要求銷售渠道把產品描述得更加清晰準確。從長遠來看，只有更精準地完成用戶轉化，將產品賣給真正適合的人，才能從根本上減少負面評論。

最核心的，是我們建立了一套用戶共創的4步閉環機制：

• 收集：從客服、社群、評論中抓取關鍵詞，進行分析總結；

• 驗證與優化：每月拉取復購和退貨率，從退貨數據中分析地域氣候及膚質原因，甚至把退回的產品進行二次復檢，排查產品問題；

• 研發打樣：針對驗證出的痛點調整配方或設計，邀請蒂洛薇用戶進行盲測。同時讓高頻試用樣品的達人參與測評，給出專業指導意見；

• 上市：將這套機制套用到產品，最終推向市場。

這背后的支撐是組織的快速響應，不能等問題變大了再解決。我們每周都在監測推進。而且要堅持小批次生產，不會一次性壓幾個月的庫存，確保任何問題都能在早期被迅速調整。

浪潮新消費：蒂洛薇GMV做到20億只靠5個產品。行業通行邏輯是高頻上新、全品類擴張，你們為什么要堅持大單品策略？

張月：蒂洛薇一直是大單品策略，既然做了就要做深做透。因為用戶心智容量有限，很難記住第三名以外的品牌。

聚焦單品比海量上新更長久。明明1個產品能解決的問題，做10個產品讓用戶去買，反而給用戶增加負擔。像我們氣墊就只推一款，賣了3、4年依然是在一款基礎上迭代。

大單品不代表一成不變，而是基于場景需求會橫向延伸，增加類目。比如夏天有防曬需求，我們就會做防曬氣墊，但我不會在“水潤”這個點做5款水潤氣墊讓消費者選擇。品牌不聚焦，產品沒有做深做透，會讓用戶決策鏈路太長，這對品牌來說是無用功。

浪潮新消費：你覺得蒂洛薇做到底妝這個品類的天花板了嗎？

張月：還沒有。底妝的天花板很高，我只做了5個品類。用行業前輩的話來講，天花板至少是百億。國外有很多百億底妝品牌，這些都可以是我們可以進步的目標方向。

浪潮新消費：你們有沒有考慮過往護膚或其他品類延伸？到什么程度才會邁出這一步？

張月：未來肯定會做。我們的規劃是先把底妝做好，明年開始拓展彩妝線和護膚線。向護膚延伸其實是水到渠成的事，因為我們一直在用護膚邏輯做底妝，比如我們最近推出的“保濕肽”原料，用戶認可度很高，經常在后臺問我們做不做面膜。

但我現在要求團隊克制。盲目拓品不夠聚焦，也是對消費者不負責。拓展新品的前提，是底妝基盤足夠穩，確信老用戶會跟著買。

這個邏輯在最近推出的“抱抱枕”粉餅上已經驗證了。因為有前4款大單品積累的信任基礎，這款粉餅首發當月沒有冷啟動，上線直接賣爆，單鏈接幾十萬單拿下銷量第一，整個渠道都在催貨。評論區很多老粉留言說“你們家水散粉和粉膏都不錯，再來買粉餅果然沒失望”。

這就形成了一個正向循環。前期大單品做透建立起了信任，后面推新品用戶自然愿意為你買單。反之，如果前面沒做好，盲目拓新就會很難打。

浪潮新消費：4年躍升為抖音彩妝第一，你們做到了哪些同行難以跨越或忽略的事情？

張月：核心是我們沉淀下來的“產品中臺+內容中臺”雙引擎驅動的系統能力。產品中臺把用戶最真實的痛點翻譯成技術語言；內容中臺持續輸出真實的、可視化的、有共鳴的產品內容。

兩者協同形成“用戶反饋-產品迭代-內容放大-復購”閉環，這個別人抄不走。此外還有數據中臺為前者服務，我們戰略背后有龐大的數據支撐。

浪潮新消費：你們也在抖音早期交過“學費”，本質上是什么認知偏差？從抖音小白到真正玩轉抖音，到底經歷了怎樣的轉變？

張月：最大的認知偏差在于對內容的理解力不足，以及組織人效的低下。你會發現，很多品牌為了做極致供應鏈壓低價格，犧牲了產品本身，導致抖音上出現大量“火三個月就消失”的短命產品，失去了可持續性。

抖音的本質不是賣貨場，而是內容場。用戶是來刷內容的，投再多的錢，內容不夠共鳴，ROI永遠上不去。所以我們轉向內容驅動，判斷依據很簡單，用戶愿意看完的、值得投放的內容，我們才給預算。

浪潮新消費：在轉向內容驅動后，你們內部在內容團隊搭建和底妝產品呈現上具體是怎么落地的？外部與達人的合作又有什么不同？

張月：具體來說，在內容搭建上，我們成都內容團隊有幾百號人，專門做真實場景、真實用戶、真實體驗的短視頻。在底妝環節我們做了三件事：

第一，產品必須是可視化的差異化：比如水散粉促膚爆水，從含量能一眼看得明白；

第二，內容必須讓用戶替你說好：我們從不發廣告片，都是素人測評、用戶真實反饋；

第三，組織必須內容優先：從創始人到客服，所有人都要懂內容的邏輯。

像我們跟頭部達人都是深度合作，一年起步。我們會給達人定制專屬產品，做內容優化和投放賦能，相當于整個團隊服務一個達人，互相成就。她認可我懂產品，我也很尊重她內容孵化的能力。

浪潮新消費：很多品牌試圖通過卷極致低價和供應鏈來換取規模，你們為什么能走出另外一條路？

張月：把價格卷到極致，大家怎么做創新？所以我很少卷價格。同樣的產品確實比別人貴個10塊、20塊，但這個錢不是賺了，而是再投入到用戶和產品上，做更優質的配方創新，用更好的原料。

目前我們確實有一定的利潤空間，雖然不多，但足以支撐公司運營和產品研發。我會把溢價拿出來做品牌建設，給用戶交付情感價值。比如舉辦賽事、做公益、明星互動、IP聯名，以及作為寵物友好品牌做線下快閃，讓品牌與用戶零距離接觸。

公司必須保持正向盈利，這是生存底線。但在此基礎上，我和股東們愿意為了更大的目標妥協。賺快錢只是短期的生意目標，在積累了一定的經濟基礎后，人活著的意義，在于去做一些我認為“偉大”的事情。能夠賦能社會，幫助到我想關注的人群，這不僅是企業的價值，也是我自己人生的價值。

浪潮新消費：抖音起盤的品牌常被質疑短平快。要在抖音做好且持續守住TOP位置，真相靠的是什么？

張月：短平快不可持續，抖音現在管控很嚴格，對商家要求很高。接下來真正能在抖音跑出來的，只有認真做產品的品牌。

面對算法流量和成本的變化，品牌要從買流量到種流量。我們要想守住TOP位置，就要靠三件事：

第一是高復購的產品力，產品本身要能自帶流量；第二是穩定的內容輸出，持續輸出好內容，算法自然會推；第三是達播反哺，與優質內容型達人深度合作，內容會自發裂變反哺品牌。

新品牌洗盤的時候，也不用一上來就追求全能。關鍵是找準自己的優勢切口，無論是銷售還是渠道優勢，先保證公司正向發展，讓團隊和組織在這個過程中逐步迭代優化。

浪潮新消費：在高度競爭的狀態下，這種優勢如何持續并變成不可替代的壁壘？

張月：現在品牌之間競爭非常激烈，我覺得品牌的不可替代性，并不取決于產品數量、店鋪數量或帶貨達人數量。中國消費者對品牌維度的要求正變得越來越高。所以我們在前端沖銷量的同時，必須同步做品牌建設。

浪潮新消費：對頭部品牌而言，品牌建設是常規支出。你們沒有融資，如何思考在這方面的投入？

張月：我們沒有鋪天蓋地的廣告預算，所以必須精打細算，把每一分錢都花在能被記住的有意義的地方。核心是建立品牌價值觀體系，讓用戶從“買產品”到“認同主張”。

雖然預算有限，但我們會做小而美的創新，在現有能力里面，盡可能讓行業和用戶看見我們。比如今年我們做了“生命劇場”主題，從Q1到Q4有不同的主線。Q2的主題是“破冰新生”，我們用了一個半冰裂半完美的人臉形象來表達產品理念。我不想干巴巴地去講“水精華含量百分之多少”，那很沒意思。我們要讓產品自己說話。

通過這種有冷感的、特別的內容表達，讓消費者直觀感知到：用了蒂洛薇的防曬氣墊，干、卡、浮、貼的痛點被解決，有一種破冰新生的感覺。這種差異化的品牌溝通，才是我們在有限資源下建立心智壁壘的方式。

浪潮新消費：作為一個從抖音崛起的美妝品牌，如果要跨越平臺、跨越周期，甚至成為一個真正的國民品牌，你覺得目前最需要攻關和突破的是什么？

張月：抖音銷冠證明你懂算法，而真正的國民品牌要懂用戶。從前者跨越到后者，必須做好三件事：

第一，產品要有可驗證的迭代，讓用戶在每一代產品上都能感知到進步；

第二，內容要有品牌敘事，不能只停留在賣貨，要傳遞價值觀，貼合當下的”情緒經濟”等市場趨勢；

第三，渠道要全域滲透，讓用戶在線下也能觸碰到你。

蒂洛薇現在最需要突破的攻關點，是建立更完整的品牌價值觀體系，并且持續完善內部組織架構。我們的最終目的，是讓用戶從買產品進階到認同品牌主張，把產品力轉化為有生命力的精神內核，一點點滲透進消費者心中。

浪潮新消費：打造價值觀體系比較復雜，需要敘事、情感和審美，你們怎么去完成它？

張月：我們會做一些差異化探索。比如今年的“生命劇場”，還有在各個節點根據自己的理解，做一些表達，跟用戶產生共鳴。

作為女性，我更能站在女生的角度去思考。像三八婦女節，我們拍了以奔跑為主題的宣傳片。因為我覺得各行各業、各種身份的女性都在一直奔跑，很少停下來愛自己。我們希望傳遞“關注自我、愛自己”的理念，并且希望在任何高光點，蒂洛薇都在陪伴你，而不是成為一個負擔品牌。

另外還有文化自信的表達。作為國貨品牌，我對中國文化非常自信，這里面有很多可以表達的東西。我們從去年開始做非遺主題，最初選了京劇，我沒有請專業演員，而是自己苦練了三個月水袖親自拍攝。只有親身體驗，才真正懂京劇演員的不易和他們強效卸妝的需求。以后蒂洛薇出卸妝產品，肯定也要考慮到這些。

今年的非遺主題是青花瓷，我們以此為切入點推出了絲芙蘭渠道專供款。能進入這樣優質的線下渠道，我們非常榮幸。因為這證明我們品牌被行業和用戶認可。

浪潮新消費：這種品牌價值的建立短期看不到效果，你們在抖音又追求極致效率。公司內部怎么看待和平衡這兩者的關系？

張月：我們內部是兩套體系在并行運營。

線上抖音追求短平快、極致效率；線下渠道更需要慢慢來，靠品牌力去滲透。目前蒂洛薇已入駐屈臣氏、調色師、絲芙蘭、三福等15000家線下門店。我們會針對渠道做深度定制，比如為三福定制專屬禮盒，為絲芙蘭提供青花瓷專供款。每個渠道需求不一樣，我們會為渠道而改變。

在結果評估上，無論線上線下，最終都以銷售表現為導向。但品牌精神層面的投入不會直接掛鉤短期ROI。它的作用是傳遞理念、尋找同頻用戶，通過共鳴建立更深層的情感與信任，輔助長期銷售。短期看轉化效率，長期看心智沉淀，兩套體系各司其職。

浪潮新消費：拉長時間來看，面對國際大牌持續的資金與研發優勢，你認為國貨最終會與之形成怎樣的分野？對擁有幾十年甚至上百年沉淀的歐美大牌，哪些地方依然需要我們去學習？

張月：最終不是簡單的“替代”，而是成為用戶“不同的選擇”。就好比國際巨頭在修高速公路，我們在修盤山道，方向不同，但都能登頂。

前幾年國際品牌有技術壁壘、原料壁壘，但現在中國研究出的產品和原料，很多海外都在用。我去法國參展，看到中國原料非常受歡迎，比如粉體、色母，甚至鈦白粉都做到了納米級別。而且新一代年輕消費者對大牌已經沒有必然的濾鏡。

但國際大牌今天依然有值得借鑒的點。一個是底線與標準。他們在企業原則、組織架構以及生產標準線上的要求很高。雖然顯得中規中矩，但這種對自我底線的堅守，非常值得國內企業學習。

另一方面，他們在品牌故事打造、審美和高情緒價值的交付上做得很好，能給用戶制造美麗的幻想，而很多中國品牌還沒能很好地為用戶造夢。

當然，現在很多國貨在也在持續進化。像花知曉就做得很好，我也是他們的用戶。

浪潮新消費：面對國際大牌的強勢壁壘，蒂洛薇要在這個行業里扮演什么角色？

張月：我們不是要挑戰巨頭，大家都有各自的技術壁壘。蒂洛薇想做的是重新定義自己的專業標準，讓“亞洲科技時尚底妝”從蒂洛薇的定位變成品類共識，希望用戶想到懂亞洲膚質的時尚底妝品牌，第一個蹦出來的就是蒂洛薇。

頭部品牌的馬太效應確實很強，但蒂洛薇作為發展中的品牌，沒有那么多營銷預算，要做的是證明我們的產品專業、有效、值得購買，通過已下單人群一步一步延展和擴深。

我們的優勢是可以根據用戶反饋迅速調整，同時也在逐步建立自己的品牌心智。用戶最開始選擇蒂洛薇可能覺得性價比高、產品效果好，結合內容表達覺得值得嘗試。但要實現復購、給朋友推薦，就要在產品基礎上，打造更多品牌性的東西。

我們希望國貨底妝不被當做平替，而是真正成為首選。你選我不是因為便宜，是因為我更懂你。

浪潮新消費：在跨越20億規模后，你如何看待品牌發展必然經歷的周期起伏與長期節奏？

張月：我們希望2026年會繼續有增長，但20億之后，我們更看重用戶的推薦率、海外市場的擴充以及市場占有率。終極目標是讓“蒂洛薇”這個名字本身，成為一個形容詞，一種好底妝的代名詞。

品牌不是一條直接向上的直線，而是一條起伏的曲線。即便增速放緩，只要用戶信任基礎在，只要我們還有產品創新和內容創造能力，這些起伏都是風景。我們會始終保持小步快跑、穩扎穩打的節奏，不賭賽道、不賭風口，只賭用戶需要好產品的確定性。

浪潮新消費：做品牌是一場長跑，在這個過程中，是什么支撐自己堅持下去？在商業成就之外，還有哪些個人層面的價值追求？

張月：我始終保持對行業、對事業、對員工、對用戶的熱愛，這種熱愛讓我狀態一直比較好。我對財富要求不高，不追求奢侈品，支撐我的信念更多來源于社會責任。因為我覺得自己已經獲得了很多，也想回饋社會。

我們公司是助農企業，也做了很多公益，至少資助了4批大學生畢業。而且蒂洛薇的產線上至少有20%殘障人士。殘障人士做產品，可能1分鐘做2個，別人做10個，其他工廠會考慮人效不用他們。但蒂洛薇的產線強制要求必須用，這幫助了很多弱勢群體。

我覺得不管是對企業還是自己，這些都是很有意義的事情。

*本文由浪潮新消費原創，對話張月，編輯李秉欣。