譚木匠：弱弱的小生意如何做成高利潤的強品牌？

最近，譚木匠在北京三里屯開了一家330平米的概念店。

宋風美學，很大，很精致，很漂亮。

有木作工藝展示、有梳頭體驗、有療愈氛圍。

我很驚訝，印象中的那個“商場角落里的小攤位”，竟一夜之間闖進了三里屯的“品牌升級”名利場。

譚木匠新開的三里屯概念店

更讓人詫異的是：這場升級，不是舉全公司之力、硬著頭皮找出路的一次升級布局，而是活得非常滋潤的一個消費品牌水到渠成的下一項工作。

和市場上那些融資燒錢，起手就金碧輝煌，但收益尚未完成驗證的新消費品牌們不同，譚木匠的升級顯得從容自信，充滿了按部就班的確定感。

這在當下的消費品牌圈顯得格外突兀。

這引起了我關注譚木匠品牌的強烈興趣。

不得不說，大眾印象有時候充滿了偏見。

過往印象里那個似乎在“勉強支撐”的木梳小生意，竟是一個有錢、有閑、有計劃、高利潤的小而美品牌！

隨手一翻譚木匠2025年企業財報，全年營收5.58億，毛利3.45億，毛利率61.0%，凈利率30.63%。

繼續往前看，譚木匠近年的平均毛利率長期處于60%以上，凈利率常年穩定在30%以上。

哇！這是什么概念？當不少消費品牌掙扎在刀片利潤里，甚至賣一單賠一單的時候，而譚木匠賣一百塊，真金白銀能落進自己兜里三十塊，這也太逆天了吧？

我越來越好奇了。

譚木匠，怎么就能把一把梳子，這種在義烏兩塊錢就買到的弱品牌品類，做成了如此高利潤的品牌生意？

了解完這個品牌，我腦子里一下子就冒出了“反者道之動，柔弱勝剛強”這個《道德經》精髓結論。

一個不起眼的小生意，是如何在過往30年的時間里，琢磨明白了這個道理，并逐漸完成了“弱弱的強”？

我突然意識到：在今天的品牌環境下，對于想要做個好品牌的初創企業來說，也許譚木匠，才是那個真正值得好好學的樣本。

今天的世界，是個“剛強品牌”的殺戮場。

各行各業的從業者都很聰明很強勢，賽道分析、競品對比、復制跟進、渠道放量，每一步都經過了精密測算。

但進入實戰之后依然刺刀見紅，價格戰如火如荼，流量買到吐血，最后錢還是沒掙著，人天天打仗卻累的不輕。

而譚木匠的打法很有趣，別人都在拼命做強，它反而做弱。

你們都去強吧，弱的事兒我來干。反者道之動，弱到極致便是強，在譚木匠品牌展示的淋漓盡致。

一起來看看譚木匠的“弱”：

1、事“弱”—— 最不起眼的弱品類，反而沒人愿意來搶

木梳是一個典型的“三低行業”：低門檻、低增長、低關注。大公司覺得天花板太低不值得做，新品牌也不愿意把賭注押在這么“小”這么"土"的品類上。

但從1997年開始，譚木匠一頭扎了進去，用穩定的品質，守了三十年。

高品質做好一個弱品類，這種反其道而行之的降維打法，不是沒人知道，而是沒人敢真的這么做。

但這件事真做進去，卻成了它“低競爭、高毛利”的基礎門檻。

看似一頭扎進“小生意和小作坊”的譚木匠，野心卻一點也不小——“讓木梳不止是一個梳頭工具”。

做梳子的品牌，竟然也很會為自己的品牌“做梳理”。這是譚木匠第一次利用“品牌梳理”來完成品牌的戰略工作，如何把一個不起眼的小事做成大事？

山不過來，我就過去。

譚木匠重新梳理了梳子的品牌原信息，從工具功能的同質化競爭中跳出來，把梳子重組為“情感信物、東方禮贈、紀念藝術品”。

于是，它的梳子出現在婚慶定情、長輩祝壽、閨蜜互贈、畢業紀念等等具體的場景中，結發同心、以梳為禮，讓最細致的梳頭體驗，成為一份珍貴的心意。

譚木匠的禮盒，滿是美好祝福

它的銷售結構能驗證這一點：根據譚木匠的財務披露，其半年度收入構成中，組合禮盒的銷售額高達2.34億元，占比竟然高達91.3%，而單把純梳子的銷售僅占7.7%。

于是，這次梳理，竟然找到商業里最舒服的姿勢。這種姿勢，叫"在沒人來的山頭上當唯一的王"。

木梳賽道太小，大公司即便進來也做不出規模。結果整個市場上認真做品牌的幾乎只有譚木匠一家，它在這個小池塘里，握著近乎垂直的、完整的自主定價權。

這也是為什么譚木匠上市之后，二級市場的投資圈都管它叫"中國版的喜詩糖果"。

巴菲特說過，喜詩糖果教會了他什么叫"好生意"——一年漲一次價，每年節日前門口都排長隊。

加州人愿意在圣誕節多花兩三倍的錢去買它，它常年線上線下價格統一、堅決不打折，現金流好到根本不用負債。

100年里，節日前總是在排隊的喜詩糖果

而“譚木匠”竟然在二級市場上復刻了喜詩糖果的劇本，讓中國的巴菲特信徒們找到了一個可以踐行的標的。

它的股價長期復合增長可觀，從2022年到2025年連續四年上漲；高股息、高分紅，2025年全年每股分紅0.3831港元，較2024年的0.3663港元提升4.6%，派息率接近50%；

每股分紅從0.36港元穩步提升至0.38港元，按最新股價計算股息率接近5%。

公司創始人譚傳華家族直接加間接持股62.3%，有很強的分紅意愿。

有投資者坦言：“我持有它很多年，主要是吃息。”

一件弱弱的小事，一個無人問津的小賽道，譚木匠認認真真地做品牌定位，寬寬裕裕地做生意，做品牌內容，30年。

2、人“弱”——不被看好的人，反而是最不可替代的資產

譚木匠的創始人譚傳華是一位失去右手的殘障人士。

從創業伊始，他就優先雇傭殘障人士。

三十年來，這家企業里的殘障員工總占比長期超過三分之一，據譚木匠社會責任報告與企業年報：

2025年，譚木匠總共940名員工中，其中，工廠700多位員工中，有341名員工為殘障人士，占比一半。

關于譚木匠殘障員工的公開報道

殘障人士做工人？制造業拼效率，別人都在掐尖招身體強壯的工人，譚木匠偏偏用了一批身體受限的人。

但結果打了"唯效率論"者的臉。

譚木匠的產品在機器開模之后的所有精細環節，都是全手工，一把梳子從原木到成品要經過20到40多道手工工序。

那些身體有遺憾的工人，反而有著超乎尋常的專注力和定力。

肢體不便的工人，能一坐一整天，心無旁騖地打磨梳齒、拋光、手工雕刻；聽障工人則不受機器噪音的干擾，在質檢那一關的容錯率低得離譜……

這種有效利用“弱勢”成就的工藝，也是科研壁壘。

據其官方財務半年報與專利公開數據，截至2024年中，譚木匠在木梳工藝上擁有107件有效專利，甚至在歷史上累計擁有過134項專利。

包括發明了全球第一把插齒式木梳、第一把草木染梳。

我拿不到譚木匠員工流失率的數據，猜想一下，這家公司的員工穩定性應該也會比較高。

如果真的是這樣，比起那些內部動輒“天翻地覆”的品牌的管理成本，譚木匠在這里的成本應該非常低。

譚木匠靠這一群看似“弱勢”的人，用足夠的耐心，磨出了機器復制不出來的質感。這些梳子，帶著手搓的誠意，帶著活人的體溫。

3、聲量“弱”——不爭不搶不喊，反而被看見

現在社交媒體上的品牌官方賬號們，日更N條，追熱點、玩梗、發福利……喧囂是常態。

譚木匠則相反，它的官方賬號，安安靜靜，像個不愛說話的手藝人，和它的品牌調性一致。

它也不怎么做廣告，不搞營銷活動，不請明星代言，不沖網絡熱點。在這個“大家都在喊”的時代，譚木匠幾乎是沉默的。

它也不開發布會，不講“戰略升級”，不喊“重新定義行業”，它就是踏踏實實地把手藝做扎實，做出好的產品。

同時，不做任何和品牌調性不一致的事兒，它不促銷、不打折、不參加任何消費節的滿減狂歡。

但有趣的是：當大家都在大聲吆喝，一個不響的品牌反而讓人想走近看看。

因為它看似不響，但遵循了更底層的發聲邏輯：產品就是它的聲音，門店就是它的聲音。

它不是“不響”，而是一直都有自己的一套“發聲”邏輯。

所以我們看到，它在北京三里屯開了全國首家旗艦店，開啟了由傳統街鋪向優質商圈的“三代店”轉型，甚至還把這種宋式美學出海到了東南亞。

它沒有大張旗鼓地買通稿、做營銷，它只是讓店鋪啟動，依附著空間，把自己的好工藝做進了品牌體驗里，把梳頭服務做進了品牌體驗里，把美學做進了品牌體驗里。

產品和店鋪承擔了連接用戶的功能，不大聲嚷嚷，但大家都聽到了它的聲音。

譚木匠的門店，溫潤的中式美學體驗

事“弱”、人“弱”、聲量也“弱”，一把看起來毫無勝算的牌，最終卻打出了“王炸”的氣勢。

譚木匠之所以這么敢“弱”，也許是因為骨子里的“強”，也許它從創業的第一天，就想清楚了品牌的“主心骨”和“中心軸”。

它關閉了關注外界的視聽通道，專注傳遞一個始終不變的信息。

品牌這件事，熱鬧的逞“強”不是真的“強“，如此敢“弱”，才正是“強”最明確的表現。

一個品牌，真正“強”的東西不應該在皮上，而在骨子里。那個自信有了，利潤才會有，利潤有了，文化才有機會更強。

有很多聲音說譚木匠贏在了文化，它的利潤是情懷和文化的溢價。我覺得搞反了，文化是它的結果，不是原因。

譚木匠的確有情懷、有文化，但這是高毛利養出來的，嚴謹一點說：最初，是高毛利養出了文化，后來，文化又反哺了高毛利。

很多品牌也想聊情懷、聊非遺文化、聊長期主義，但沒有條件。

如果每天都被KPI追著跑、被資本逼著擴張、被渠道壓著打折、被買流量卷著往前走，哪有時間和心態去養文化呢？

譚木匠因為選擇了自己擅長做品質做品牌的“弱”賽道，手里攥著弱競爭和高毛利，才買到了長線的財務寬裕感：

所以它能養一支手藝團隊，幾十年慢慢打磨非遺工藝，用印尼、南美洲進口的名貴名木死磕一把好梳子；

所以它提供“終身免費維修”，一年大約有40萬把木梳返回門店進行手工修復，即便每年這筆冷門支出要消耗幾百萬的人力成本，它也根本不心疼；

所以它嚴格管控渠道，線上線下堅決不打折，不搞低價亂價，不壓榨加盟商；

所以它不追短期流量、不追短期數據、不瘋狂拓店，慢慢沉淀品牌認知。

這些事情都需要長期花錢，需要高毛利支持。但是，這些投入，反過來強化了品牌認知，讓譚木匠的品牌之路，形成了正循環。

財務數據也印證了這一點：譚木匠的毛利率長年高于60%，2025年財報的資產負債率僅12%，現金流充沛。

在消費降級、行業內卷的大環境下，它能連續多年維持穩定盈利——這份財務上的寬裕，才是它能夠有所不為、慢悠悠“做文化”的真正底氣。

回頭看譚木匠的“弱”，會發現它們反而構建了強敵無法攻入的優勢壁壘：殘障工人們的專注與定力，反而變成了機器量產無法復制的工藝壁壘；

在弱競爭品類里，用品牌思維做事，徹底脫離了價格戰賽道；不爭不搶不喊，反而在喧囂中被看見了。

三層“弱”的疊加，形成了一個有趣的局面：大公司看不上這品類，進來了也打不過它的慢功夫工藝壁壘，能做好工藝的又沒有它常年積累的用戶信任。

它把“弱”占全了，反而變成了最強的。

而且，這套“柔弱勝剛強”的邏輯，譚木匠不是孤例。

就說最近大熱的國際足聯世界杯，比挪威隊戰績更被關注的，是前鋒哈蘭德頭上的那根發圈。

6月16日，挪威隊對陣伊拉克隊的小組賽，哈蘭德“梅開二度”（一場比賽進兩個球的行業術語）。

但引爆社交媒體的，是他那顆丸子頭，90分鐘高強度對抗、沖刺、拼搶，發型紋絲不動。

TikTok、INS、小紅書等國內外社媒平臺上，“哈蘭德丸子頭”“哈蘭德頭繩”等關鍵詞搜索量迅速上升。

無數網友在社交平臺發問：“這發圈哪買的？這么結實，求同款”。

于是，大家發現了KKNEKKI——一個1987年誕生于韓國的發圈品牌，后被挪威公司Bon Dep收購，這個品牌幾十年來只做一件事：賣發圈。

單根售價3.5-5歐元，定位中高端。

KKNEKKI-只賣發圈的品牌

品牌的這次出圈，還炸出很多原有的忠實用戶來，他們紛紛發布自己早就入坑這款發圈的內容。

為啥買這么貴的發圈，無他，就是好用，“高固定、不傷發”，這和KKNEKKI的韓國創始團隊做產品的初衷一致。

KKNEKKI發圈由60多股細線緊密編織而成，這種編織工藝能在提供足夠抓發力的同時，減少對頭皮和發絲的拉扯。把一款產品的痛點徹底打透。

被收購后，母公司Bon Dep并沒有推翻其原有的產品邏輯，而是在保留核心編織工藝的基礎上，融入了北歐審美，讓發圈更漂亮，把發圈從單純工具屬性提升至時尚單品。

品質強悍、配色多樣，好用又好看，讓這根小小的發圈逐漸有了自己的辨識度。

哈蘭德本人就是最好的產品體驗官，他早年就長期使用KKNEKKI發圈，在2024年成為了品牌代言人，并入股了母公司Bon Dep。

從“忠實用戶”到“代言人”再到“股東”，這是產品力征服用戶的極致形態。

哈蘭德和他喜歡的KKNEKKI發圈

一根發圈，一個大多數企業都不會想做品牌的產品，被KKNEKKI變成了全球搶購的中高端品牌。

這和譚木匠的邏輯如出一轍：在一個沒人覺得需要品牌的“三低”品類里，用產品力建立壁壘，用品牌思維完成升維，用時間積累信任。

除了KKNEKKI發圈，還有幾個同樣在“弱品類”里跑出來的品牌：

Anker充電線/充電頭，典型的“三低”、華強北大把抓的品類。

Anker最初只是為了解決“充電線容易壞、充電慢”這個痛點，但它靠扎實的產品品質和持續的品類深耕，產品累計獲得21次德國紅點設計獎、iF設計獎等工業設計大獎。

在全球移動充電產品領域里排名第一，產品暢銷全球180多個國家和地區，2025年公司總營收達305.14億元。

Anker，得到蘋果認證的充電設備

艾芬達電熱毛巾架，一個冷門到很多人不知道有這個品類存在的小賽道。

當大多數企業扎堆冰箱、彩電等主流品類時，它切入了這個細分領域，靠744項境內外專利和牽頭制定行業標準，把一個小品類做到了全球市場。

根據弗若斯特沙利文數據，艾芬達衛浴毛巾架產品連續三年位列全球加熱毛巾架銷量第一，在歐洲市場占據約50% 的份額，產品暢銷全球60多個國家和地區。

還有在大眾糖果里死磕趣味創新、做到全球第五的阿麥斯軟糖；在“走下坡路”的罐頭賽道里，用產品升級和誠實品質重新定義品類的應季物語等等。

這些弱品類冠軍品牌，共享著同一個底層邏輯：

在別人看不上、不愿意去的弱勢品類里，認真做品質、做原信息重組、做信任資產、做品牌內容體驗，然后一抬頭發現，已經沒有競爭對手。

雖然這些品牌走過的具體路徑并不完全相同，但它們在“弱品類”里做“強品牌”的打法，有幾個反復出現的共同動作，希望能給更多在“弱賽道”里默默發育的品牌一些啟發：

不要急著擠進“好賽道”。好賽道也許意味著更激烈的競爭，如果沒有太強的競爭力，留在自己的弱賽道猥瑣發育也許是更好的辦法。

在弱賽道里，就要全面“弱投入”。降低各種成本，但是唯獨不要降低文化和品牌的投入。節省什么都不要節省品牌，不浪費，就是最大的節約。

弱弱的變強需要有定力。耐得住長期主義的時間煎熬，不能著急一城一池一時一事的得失。活著，比亮相更重要。

別嫌棄賽道小，再小的賽道，都有延伸做透做大的可能。梳子變成禮物，變成梳頭體驗的時候，就不只是梳子的市場了。

這四個方法，都是如何“與弱相處”。真正的強，是需要認識弱、理解弱、經歷弱的。

當下，所有人都想知道怎么做“強者”，但商業的底牌和重構邏輯，往往就藏在硬幣的背面。

“天下之至柔，馳騁天下之至堅。”

老子兩千年前的這句話，在今天的譚木匠、Bon Dep、Anker們身上，完成了堅實的現代商業閉環：

弱不是問題，用對弱、挖掘弱，弱就是產品壁壘；小不是劣勢，在小賽道里深耕，用好品牌思維，也可以有硬核的護城河。

這就是“柔弱勝剛強”在商業世界里的真實樣子。不是以弱勝強的奇跡，而是用弱的姿態，做強的內核，把別人不愿意做的事，做成別人進不來的事。

在這個消費周期的轉折點上，放棄對宏大和剛強的執念，低頭看看那些別人嫌棄的泥土與窄道。

當我們學會在窄道里扎根、在“弱勢”里構建壁壘時，就擁有了誰也帶不走的定力與底氣。

你還知道哪些不起眼、甚至被大廠嫌棄的“三低”小窄道，卻藏著能做成高利潤的生路？評論區一起聊一聊。

*本文來源于李倩說品牌。