對話鮑建飛：什么是企業家最大的成本？

嘉賓：鮑建飛 安徽三文魚網絡科技有限公司董事長

訪談：孫允廣 正和島內容總監

編輯：正風

來源：正和島（ID：zhenghedao）

當下，隨著競爭的加劇、新興平臺的崛起、消費者購物邏輯的轉變以及AI帶來的技術沖擊，電商行業正面臨著日益復雜的難題和挑戰。

對此，扎根電商服務行業十余載，歷經行業多輪周期性變化的安徽三文魚網絡科技有限公司（以下簡稱三文魚）董事長、正和島“新質企業家遴選計劃”00003號學員鮑建飛深有感觸。

在其看來，業內玩家目前主要面臨兩大核心痛點：

一是流量費用愈發昂貴，品牌的投入產出比難達預期，二是如何在這樣一個流量紅利消退階段還能實現持續增長。

諸多難題之下，不少人發出了“電商越來越難做”的感嘆，而讓人頗感意外的是，三文魚和其客戶卻呈現出一種別樣風貌。

其服務的客戶中，迪士尼門票酒景抖音直播年度超8億、廣州長隆樂園酒景代理年度超5.8億、美年大健康抖音全網銷售超4億……

最近兩三年，三文魚也實現了200%以上的業績增長。

逆勢增長的背后，鮑建飛總結了一個關鍵詞：順勢而為。

他認為“勢”代表了一種能量，而積累勢能的一個最核心的方法就是去學習，和優秀的人在一起，從優秀的人身上汲取能量。

鮑建飛說，學習也是克服組織“熵增”的重要途徑。

“我作為企業老板必須要不斷地學習。一把手的能量很重要，如果組織里一把手的能量都在減退，那這個組織就會出現很大的問題。”

以下是我們與鮑建飛的對話，既有其在行業內的實戰打法，也有一個企業家提升自身能量和勢能的關鍵之道。Enjoy。

1、迭代的底層邏輯：順勢而為，長期主義

問：這十年間，電商行業的發展速度是非常快的，從貨架電商到內容電商，再到直播電商包括最新的本地生活等，在這種快速變化之下，您們公司內部是如何迭代的？

鮑建飛：在迭代上我們有一個底層邏輯，就八個字：順勢而為，長期主義。

我很喜歡“勢”這個字，它代表著一種力量，一種勢能。

比如內容電商興起了，我們就要抓住這個機遇，要去迎合這個這波趨勢，我們的解決方案和策略也都要圍繞著趨勢的變化做調整，公司也要圍繞趨勢的變化做迭代。

問：您是怎么理解勢的？怎么準確判斷勢、抓住勢？

鮑建飛：雷軍有句名言“風口上豬都能飛”，講要順勢而為。那是我第一次了解勢，但當時并不能說有很深的理解，直到最近幾年才有了越來越深刻的感受。

其實人也一樣，我們要去學習，要去建立自己的勢能。企業也是一樣，要通過不斷發展來建立企業的勢能。

當我們理解了企業的勢能后，就能夠更好地理解市場的勢能，從而做出正確的決策。

在我看來，勢是一種由多種因素組成的決定性力量，企業的策略要圍繞著勢不斷做調整。

比如，當我們認識到電商行業的勢之后，我們就做了一個決策調整，就是聚焦和一些大品牌，一些優質企業合作。

就像我剛才說的，企業有企業的勢能，我們認為與勢能好的企業合作，我們自己也能發展得比較快，這是我對“勢”的一個理解。

問：從您個人來看，您如何像滾雪球一樣，去不斷積累您個人的向上勢能？

鮑建飛：有這樣三點，第一，學習，學習是自我迭代的一個最核心的能量來源；

第二，要與優秀的人為伍，和優秀的人同行；第三，保持自己的正能量狀態，利他、積極、樂觀、向上，不抱怨，盡可能遠離負能量。

這其中保持正能量是一個前提，就是要有志向，志向是最大的勢能。如果沒志向，很可能就會想躺平或者早點退休，人的勢能自然就會下降。

前幾天我還聽朋友講，一位90多歲的老教授還在臺上講課，而且激情滿滿，這就是一個人的心力。

2、卷價值而非卷價格

問：我們剛才也談到了，電商行業的變化非常快，日新月異。在這樣的環境之下，您做過哪些影響企業發展的核心決策？

鮑建飛：其實就是我前面說的聚焦優質企業，這是我們的一個方法論。

今年一季度，我們同比增長了40%多，就是因為我們和這些優質企業合作，聚焦優質品牌。

合作過程中，我們對一些電商品類的認知和理解也更加深入，專業能力得到提升，這種專業性又吸引了行業人才的加入，最終讓我們形成了一個增長飛輪。

所以聚焦優質企業，和優秀伙伴攜手是非常重要的。

問：與這些合作的客戶中，您覺得它們最大的需求或者說痛點是什么？您們又是如何解決的？

鮑建飛：客戶的痛點其實有很多，最核心的有兩個，一是流量費用越來越貴，投入產出比做不上去，廣告費在成本中的占比非常高，像一些品牌做了直播反而虧錢。

二是如何在這樣一個流量紅利消退的環境下持續增長。

所以，我們會圍繞這兩點去思考怎樣讓品牌的ROI（投資回報率）變得更高，去不斷研究這件事，并構建了自己的方法論。

問：那您們最大的競爭優勢是什么呢？

鮑建飛：抖音直播。

舉個例子，一個品牌已經有八九十個直播間了，但只要讓我們運營一個，我們可以在兩周左右的時間把它做到品類前三，甚至超過它們的品牌旗艦店。

問：為什么能做到前三？是因為有一套方法論，還是團隊人員厲害？

鮑建飛：我們內部有一個詞叫“卷”，當然這個卷是打引號的。

什么意思呢？就是我們是卷方法、卷能力、卷人才、卷管理、卷話術、卷組品、卷直播的場景，卷的是如何更加深度理解客戶產品的消費者需求。

用一句總結就是，產品要場景化，場景要人群化，人群要擊穿化。

簡而言之，就是我們拿到一個產品后，不是只想著怎么賣這個產品，而是去深度思考這個產品在什么場景下去使用。

問：其實是卷價值，而不是卷價格。

鮑建飛：是的，而且我不太喜歡低價這個詞。

我認為如果整個行業都處于低價之中，其實是不太健康的狀態，因為這是以一種傷害企業核心價值的方式來賄賂消費者。

低價會讓企業把更多的精力放在如何降成本上，而不是投入到產品的迭代和研發中。長此以往，企業怎么進步？行業怎么進步？所以我們還是提倡高質量發展。

問：最近十年，您對電商服務行業有哪些新的認知，觀察到了哪些變化？

鮑建飛：先說行業變化。我把行業的發展梳理為這樣三個階段。

第一個階段叫流量爆發階段，那時候貨架電商剛起步，流量很便宜，品牌只要在淘寶、天貓這些電商平臺上做推廣，就會有業績，有利潤。

第二個階段是以抖音興起為代表的內容爆發階段。普通人發一條視頻，也有可能收獲幾十萬乃至上百萬的播放量。

品牌可以通過直播實現自然流量起號，不用花廣告費，或者找一些KOC、KOL做推廣，也可以很快做起來。

第三個階段就是現在進入的AI精細化階段。這個階段名是我起的，怎么理解呢？就是品牌在當下已經不能靠單一平臺實現增長了，而是需要全域協作。

比如，抖音有抖音的特點，天貓有天貓的特點，京東有京東的特點，小紅書有小紅書的特點，品牌在這些平臺上該如何做到協同且精細化的發展，這是需要深度思考的。

當前這個階段，我們的一個辦法就是卷AI。

用AI工具來賦能企業，進而實現人群資產化，也就是強化用戶資產的管理和運營，而不是簡單的通過推廣來獲得流量，這也是我認知上的一個升級。

3、擇高而立，敢打硬仗

問：您覺得團隊目前是什么樣的狀態？能打仗嗎？

鮑建飛：我們內部叫打硬仗，團隊必須能打硬仗，我認為我們團隊在直播這塊還是很經得起打的。

除了前面提到的順勢而為，還有兩個字也是我特別喜歡的——競爭。我不害怕競爭，相反，我認為喜歡競爭才意味著我們團隊能打勝仗。

就像我反而更喜歡那些已經有幾十個直播間的品牌來找我們做運營，和其他直播間賽馬，而且我們有信心做到前三。

當然，這不是一蹴而就的，背后凝聚著我們多年來沉淀的經驗，對營銷和消費者的理解，對方法論的應用以及對團隊的高要求等等。

所以我們不怕競爭，而且有打硬仗的底氣。

問：就像馬斯克說的，“瞄準月亮，即使失敗，至少可以落到云彩上面”，中國文化中講“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”，所以還是要擇高而立。

鮑建飛：是的，我們公司的要求就是擇高而立。而是要全方位高標準，不是說在某一個板塊上的高標準。

比如，在素材、話術、AI輔助、運營團隊的推廣等各個維度，都要高標準。

企業就是要把100件小事做到極致，這就是你的長板，最終形成你的核心競爭優勢。

那該如何保持企業的核心競爭力呢？我對內部講的是，要革自己的命。這里的“革”指的是“革標準”，標準不是一成不變的。

比如我們的ROI（投入產出比）現在是1:2，過段時間我們就要想辦法提升到1:2.5，燃燒后是1:2.6、1:2.7。

業績也是一樣，比如一天能做到50萬，那就要想怎樣能做到60萬、70萬、80萬。

所以，為什么要革自己的命，因為只有和過去的自己徹底告別，才能獲得一個全新的自己，才更可能在這個市場上立足。

這也是我為什么喜歡競爭的一個重要原因，你不去主動參與競爭，就不知道自己的真實能力到底怎么樣，可能以為自己很強，但和頂尖高手一比，差距就顯現出來了。

所以還是要擇高而立，去競爭、去對抗，去不斷磨練自己，這樣才能打造出一支能打硬仗的“鐵軍”，這也是我對高標準的理解。

問：擇高而立，您覺得團隊是補短板更重要，還是拉長長板更重要？

鮑建飛：我們企業內部管理有一個很重要的概念，管理要從“閉環”到“循環”。

我們知道，企業競爭中，效率是一個很關鍵的問題，但效率問題我認為不是短板與長板的問題，而是是否閉環的問題。

團隊管理形成了閉環，企業的效率就能提上來，沒能形成閉環，那缺失的那環就是你的短板。

就像人的血管一樣，如果血管堵住了，血液就不能循環了，人就不健康了。企業也是一樣，不能形成閉環就不能形成循環，不能循環就不能發展、不能迭代了。

所以，企業肯定是不能有短板的，至少在核心業務上不能有短板，要像正常人一樣四肢健全，不能缺胳膊短腿，否則就是不健康的，這就要求企業必須要全方位的提升自己。

當如果是對外輸出價值，我認為聚焦長版更重要，對內企業管理團隊要閉環。

1、逆流而上的背后，是奮斗精神與長期主義

問：公司以三文魚命名，當時是怎么考慮的？是因為三文魚的洄游習性嗎？

鮑建飛：我們這個名字取得確實挺有意思，一開始也有人問我們是不是賣魚的。

取這個名字確實是因為三文魚的逆流而上習性。

在繁衍的時候，三文魚會從海水洄游到淡水河流中產卵，一路上可能要穿過山澗、峽谷、急流和險灘，有一股逆流而上的精神，所以當時就取了這個名字。

問：您在公司是怎么強化這種逆流而上的精神的？

鮑建飛：對，在遇到挑戰時，公司也需要這樣一種逆流而上的精神。

我覺得逆流而上可以分為兩部分理解，一是奮斗精神，二是長期主義，這其實也是我們的文化。

我們認為，幸福還是奮斗出來的，一定不是好吃懶做出來的，奮斗是人的能量來源。

逆流而上的另一層含義是長期主義。比如剛才提到的低價問題，如果同行打價格戰，多次惡意競爭，你就會面臨挑戰，這個時候你怎么辦？

如果你也這么做，那就會變成一個向劣幣驅逐良幣的行業。

我認為還是要秉著為客戶創造價值的初心，去堅持做對的事。比如別人卷低價，你堅持做創新，卷價值。

但創新很難，是一個長期的事情，這就需要你有長期主義，堅持把這件事做下去。

奮斗和長期主義，這就是我對逆流而上精神的一些理解。

2、放下恐懼，擁抱AI

問：這兩年，AI發展得非常快，我們看到現在出現了AI電商、虛擬主播還有各種智能投放工具。

您覺得這些新技術會給行業帶來顛覆性變化嗎？會沖淡您之前構建的系統性優勢嗎？目前來看，這些新技術帶來了哪些變革？您們又是如何擁抱這些變革的？

鮑建飛：我先說變革，比如你剛剛提到的智能投放。

以抖音智能投放為例，之前公司招過專門的投手，有的是5萬的底薪。但是智能投放出來后，投手這個崗位就都消失了。所以變化肯定是有的。

關于AI，我們很明確，那就是“人+AI”會成為全新的工作能力。未來，不是誰的學歷高誰就是人才，而是誰和AI融合的好，誰才是人才。

第二，我們現在已經要求每個崗位，注意，我說的是每個崗位，都要研究該怎么用AI。我和大家說，假設你半年不工作，等你再回來你可能都不會工作了。

為什么？因為別人用AI比你用得好。我們最近這段時間就在考試，考什么？就考你到底會不會用AI。

第三，在應用層面上，我們也已經把AI落地了。例如，我們的財務做經營分析時，之前一個分析就要用大半天時間，現在用AI幾分鐘就做出來了。

包括我們的短視頻團隊，從文案到剪輯也全都AI化，像之前直播間里還需要場控，負責彈鏈接，改價格，現在已經用AI機器人替代了。

所以，我認為AI帶來的變革對企業來說是降本的、提質的，是一件非常好的事情。

對于我們這樣一直在擁抱AI的公司也是一件好事情，因為它會讓我們提升效率，競爭力也會變得更強。

問：所以在這種變化中，您是更主動的擁抱，而不是擔心或者恐懼。

鮑建飛：我們公司還有個文化就是開放創新，我不會擔心和恐懼變化。

相反，一段時間過去了，發現企業一點變化都沒有，什么都和之前一樣，沒有變化這才是我擔心和恐懼的事情。

我也很期待看到AI給企業和社會帶來更好的變化，我覺得這是一件造福人類的事，心態上還是要積極、正能量一點，這是我對AI的一些理解。

3、靠學習和競爭來克服“熵增”

問：宇宙中有一個“熵增定律”，這兩年在管理學中也被廣泛應用。

鮑建飛：“熵增”原本指的是宇宙萬物從有序走向無序的必然趨勢。

從管理的視角來看，組織也是一樣，發展到一定階段后，一個組織的系統慣性會越來越大，執行力和效率開始變得低下，最終陷入僵化乃至滅亡。

“就像一杯熱水，你不去保溫，不做干預，放一會兒就變涼了，熱量就流失了。企業也是一個能量體，你不管它，不去變革或者開放創新，它也會慢慢消失。

克服“熵增”主要有兩個途徑，一是保持開放，擁抱外部變化，像您剛才講的積極應用AI，二是內部的變革，比如組織的調整。

問：為了克服“熵增”，保持團隊的靈活性和打勝仗的能力，您們在公司內部是怎么做的？

鮑建飛：首先開放學習：如我作為企業老板必須要不斷地學習。一把手的能量很重要，如果組織里一把手的能量都在減退，那這個組織就會出現很大的問題。

特別是像我這種不愛社交的人，如果一直是自己一個人前行，能量就不會增長，甚至會稀釋掉，所以還是要加入優秀的組織，就像我加入了正和島，從優秀的人身上汲取能量。

第二，積極變革，保持競爭狀態。

除了老板，企業的員工也要有能量，要保持一個好的狀態，所以就像我前面說的，我們會積極地參與競爭，乃至革自己的命，在組織內部激發“鯰魚效應”，讓組織始終保持活力。

1、向新質企業家轉型，已是一道必答題

問：如果用一個場景或者一幅畫面來形容您這兩年的狀態，您覺得會是什么？

鮑建飛：我覺得是在跑步中換鞋。

這兩年，企業有一定的增長，但在增長的過程中，我發現我們內部管理的職業化水平還不夠，還在不斷地進行變革。

包括文化、組織、績效的迭代以及人才的升級，所以我覺得是一種在跑步中換鞋的狀態。

問：這兩年，您做過的最重要的一次決策是什么？

鮑建飛：最重要的決策就是加入正和島。

因為我是一個不太會社交的人，也不怎么參與社會團體活動，加入正和島之前自己像是一個人在前行，而加入正和島后感覺是一群人在前行。

這里有很多優秀的前輩，還有知識淵博的導師，他們給了我很多能量，這也是克服“熵增”。

問：寧高寧說：“新質生產力是企業家的思維革命”。您是怎么看新質生產力的？

鮑建飛：我也讀過寧總講新質生產力的文章，在我看來，新質生產力中有一個核心關鍵詞，就是創新。

我認為，未來活得好的企業，一定是創新驅動型的企業，未來將是它們的時代。

所以新質企業家聚焦的不是產能的問題，也不是渠道的問題，而是創新的問題，包括技術創新、管理創新、模式創新等全方位的創新，這是我新質企業家的一個理解。

問：那您覺得企業家向新質企業家轉型，是不是當下這個時代的一道必答題？

鮑建飛：一定是。

首先，當下的市場環境已經發生了巨大變化。

改革開放之初的那些年，很多企業實際上都不需要創新，只要能保證產能，會搭建渠道，或者會抄，基本上就能把企業做起來。

但現在已經進入到另一個時代了，不太好抄了或者抄無可抄了。其次，過去我們常講人口優勢或者人口紅利，但現在我們的人口優勢也沒之前那么明顯了。

所以這個時候就只有一個方向，就是創新，向創新驅動型企業發展。

我認為這是一件必須要去做的事情，當然也可以選擇不去做，但如果不做你的競爭力可能會慢慢的被蠶食掉。

問：如果不做，或者是轉型慢了，在您看來，最大的風險可能是什么？

鮑建飛：我認為最大風險就是失去市場競爭力。

比如你轉型慢了，但你的競爭對手已經轉型了，他通過產品創新讓用戶獲得更大價值了，讓用戶覺得更滿足了，你的競爭力自然就下來了，你的市場份額也就被蠶食了。

所以還是要快，要重視起來，這樣才有可能保住你的市場份額。

坦白說，其實我很喜歡現在這個變革時代，這個時代會淘汰一些人，但也會誕生一些人和企業，有變化就有機會。

是被淘汰還是抓住新機會，這個時候就要看企業老板選擇做什么了，我認為向新質企業家轉型這件事，所有老板都有必要好好研究一下。

問：這種變化之下，您覺得企業家在思維和認知上應該有哪些自我革命？

鮑建飛：企業家可能從一開始就要思考，我能為用戶提供的差異化產品和服務是什么，我能為客戶提供什么樣的價值。

而且這個價值還是其他產品或者品牌沒有創造的，或者我創造的價值比別人創造的價值更大、更好。

我覺得這是很重要的問題，簡單來說就是企業家要先洞察消費者和產品，而不是一上來就先想著把市場做大。

這種認知的轉變一旦發生，整個決策鏈路也會發生很大的變化，企業的流程、機制和文化都會向著鼓勵創新發生轉變。

2、企業家最大的成本是“不學習”

問：您第一次聽說正和島「新質企業家遴選計劃」的時候，內心真實的第一反應是什么？

鮑建飛：我是很期待的，因為我是這么理解的，首先，正和島是一個企業家平臺，我自己也是一個企業老板，要參與進來。

第二，學習是對于企業老板來說是一個不可逃避的職責，你作為老板就得學習。第三，正和島這幾年的案例探訪積累了很多經驗。

所以我認為正和島非常有必要推出一個課程體系，這個課程體系就是企業家必學的課程，我還是很期待「新質企業家遴選計劃」的。

問：讓您下定決心報名的一個關鍵因素是什么呢？

鮑建飛：報名對我來說還是很快的，那天和安徽的一些島親一起吃飯，聊到了這個事情，當天的午飯上就決定報名。

其實我沒有說想通了些什么，或者說做了一個很糾結的決策，因為在我眼里學習就是老板必須要承擔的職責。

其次，正和島這么優秀的一個平臺，推出了這么好的課程，還有這么多名師，這就是一個好的學習資源，好的資源就沒有必要糾結。

所以我就去擁抱就行，對老板來說，三十萬可能也就是一兩人一年的工資而已，但稍微學到了一些東西，那這個價值就完全不一樣了。

問：所以對您來說，最大的成本不是金錢成本，那最大成本是什么呢？

鮑建飛：最大成本是學得太晚了。

我認為學習不是精力的問題，也不是時間的問題，這些都不是成本，因為你作為老板就是要去學習的，怎么能把學習當成時間和精力的浪費呢？

但我這幾年有一個感受越來越深刻，就是有些認知，如果早一年，甚至早半年學習到，可能就會讓我們的企業變得跟現在不一樣。

所以，我認為像正和島「新質企業家遴選計劃」這樣優質的課程，優質的學習資源，學晚了才是最大的成本。

這件事一定要想明白，如果這點想不明白，企業可能就錯過了一個重要轉折點。

當然，我對優質課程的理解，其中一點是一定要有頂級名師。

正和島新質企業家遴選本身就是一個很高標準的課程，聚集了一批頂級名師，這對大大降低了我的決策成本，對我來說積極去參加就行，所以我了解后就立刻申請報名了。

問：新質企業家遴選計劃的學習為期兩年，這兩年學習中，您期待自己發生怎樣的變化？比如克服掉過去的某個弱點，或者增長出某一項技能。

鮑建飛：我希望改變管理上的業余，董事長或CEO其實也是一個職業，需要經過系統化訓練。

兩年之后，我希望管理水平能更職業化、專業化，把業余慢慢地去掉。

問：當下很多企業也都面臨著很大的壓力，對于這些處在轉型期或突圍期的企業家，您最想對他們說的話是什么？

鮑建飛：我建議他們可以考慮參加正和島新質企業家遴選計劃。

如果在轉型上遇到困難，我認為要做的事就是去學習，過往的經驗教訓告訴我，與其自己摸索不如走出去交流學習，這樣路可能就越走越寬了。

社會一定是不斷進步的，就像寧老師說的，沒有一場危機是不可被度過的，所有危機最終都會過去。

而且危機過后可能還會誕生出更優秀的企業，因為企業是可以變化的，生產方式和生產要素也可以變化，各個方面都可以發生變化。

當你學習過后，你的視野和認知可能就和過往不一樣了。

比如之前覺得是很大的問題，學習過后你有了新的思考，知道了換一條路或者換種方式就能解決，那原來的問題就不是問題了。

所以我覺得遇到困難，如果在你解決不了的情況下，最好的方式還是加入一個正能量的組織，和大家一起共同去迭代。

前面也說了，我們公司的一個文化是開放創新，這點其實很重要。

開放的反義詞是封閉，是不愿意去接受變化。

比如有人會覺得自己已經在行業里很多年了，已經看得很透了，比誰都了解這個行業，沒必要學這個學那個的，這就是一種封閉思維。

而具有開放思維的人就不會這么想，他們會思考，行業有沒有變化，客戶有沒有變化，技術有沒有變化，這些肯定都是在變的。

像上世紀初，福特T型車開啟了汽車時代，但到了今天汽車行業還在不斷創新，你能說汽車行業這么多年沒有變化嗎？

所以還是要保持一個開放的心態，開放是創新的前提。

再回到你的問題，我還是建議這些處在轉型期的企業家來參加正和島新質企業家遴選計劃，來和寧老師以及其他頂級導師學習。

因為這個課程很大程度上就是在解決企業家的認知問題。

當然，如果哪位同學在營銷板塊或者業績增長板塊存在障礙，我也可以幫他診斷一下，這是我的建議。

問：您期待同期的學員是一群什么樣的人？

鮑建飛：希望大家都是積極向上正能量的人。當然，我相信能參加這個課程的學員也都是很優秀的人，都是積極向上愛學習的人。

我很期待這樣一種濃厚的學習氛圍，我在這些同學身上應該也會學到很多東西。

*本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。