6年關店3999家，滔搏到底經歷了什么？

作者|南唐楓諫

阿迪達斯在“進城辦事”，滔搏卻在退出一個時代。

原本只是商品頁的機翻誤寫的“進城辦事”，卻被網友玩成了熱梗，但阿迪達斯隨后迅速順勢推出“進城辦事”定制T恤，則把一次可能的輿情失誤，硬生生轉成了一場更貼近中國語境的營銷事件。而這，恰好也說明今天的運動品牌想在中國市場繼續往前走，拼的早已不只是產品本身，更是對本土情緒和消費動機的重新理解。

但同樣是在中國市場，阿迪達斯曾經最重要的零售伙伴滔搏，面對的是另一番景象。

2025/26財年（2025年3月1日～2026年2月28日），滔搏收入同比下滑4.7%至257.40億元，凈利潤同比下滑1.5%至12.67億元；全年凈關閉門店660家，門店總數降至4360家。

自2019年上市以來，滔搏的門店已經連續6個財年在收縮了。2020財年末滔搏門店數高達8359家，較如今的4360家比，減少了3999家。

滔搏怎么了？

門店數收縮的另一面，是滔搏現在的員工數也從2025財年末的27279人降至22376人。“裁員”近5000人，員工成本從27.46億元降至25.74億元，員工成本費率也降低20%至現在的10.0%。此外，滔搏公司自己還寫明：年末總賣場面積同比下降9.7%，但單店面積反而上升了3.9%，這在說明了滔搏留下來的店鋪，是那些更大、更重的店。

一位運動零售領域資深人士對剁椒Spicy表示：“滔搏的關店，并不是‘一個門店不好，就關一個門店’這么簡單，而是中國運動零售原先那套傳統商業邏輯，正在被更弱的線下客流、更高的經營效率要求、更強的品牌方直銷傾向、以及更分散的消費偏好，同時擠壓。 ”

從2020年到2026年，滔搏門店數逐年降低，每個財年末的門店數分別為8359家、8006家、7695家、6565家、6144家、5020家和4360家。其中，2022～23財年和2024～25財年，滔搏的關門數量均超過1000家。

對于關店，滔搏在2026財年年報里的解釋是，大環境復雜波動，國內消費市場整體偏弱，消費者決策變得更謹慎，運動鞋服這類可選消費首當其沖，而線下客流持續承壓，已經不再適合依賴過去那種“等人進店”的被動零售模式。

但剁椒Spicy連續翻閱滔搏近幾財年財報發現，滔搏是在2025財年才開始在門店戰略上進行“挑選+優化”的，并開始強調根據品牌特性、消費者畫像和產品屬性去調整門店結構。也是在當年財報里，滔搏第一次直接、明確地寫到“要加快關閉那些表現平平的門店”。

所以2025財年對滔搏來說是個重要的節點，滔搏對于關店的定義發生了變化。過去是生意不好的被動閉店；后面則是公司主動按照品牌定位、消費者畫像和單店效率，對門店網絡進行篩選。

于是，滔搏6個財年里所關閉的3999家門店，便可以分成幾類看來。

第一類，2020～2024財年間，受防疫政策，以及“新疆棉”輿情對阿迪耐克品牌本身的負面影響，滔搏的關店行為大多可視為財務修復，滔搏內部人士告訴剁椒Spicy：“通過關閉低效門店，公司可以緩解線下客流下降帶來的經營壓力。 ”

被關掉的很多店，本身已經不是增長資產，而是存量時代留下來的渠道遺產。這些“渠道覆蓋型的門店”，是滔搏2019年前擴張最迅猛的一種店型，也是過去中國運動零售的典型。

它們的特點是門店面積在100～200平方米，當季的SKU不到100個，主要賣基礎款，在商場里的位置也一般：三樓、四樓、甚至百貨角落。它們是一套典型的渠道覆蓋工具，唯一任務的，就是等客來、銷貨。

2015年前后，這種店是增長資產，因為當時中國運動市場處于渠道覆蓋率的競爭階段，誰的店多，誰贏。那個時代，一家300平方米的耐克店，一年賣2000萬很正常，因為消費者只能去那個店買。

過去，一家店覆蓋5公里，現在一個手機覆蓋全國。覆蓋能力已不再稀缺，于是滔搏關閉它們。

第二類，則是那些而是那些與新的消費趨勢、品牌分布和商圈價值不再匹配的門店。

山東某三線城市的一家區域購物中心里的滔搏耐克門店是在2023年以后情況開始變化的：商場客流持續下滑，年輕消費者開始轉向線上，與此同時，本地消費能力也開始分層，真正有購買力的人群開始前往省會城市消費，剩下的消費者則越來越價格敏感。

據店員們回憶：“最明顯的變化是進店的人沒少太多，但買的人越來越少。以前一個周末。門店進店客流可能有三四百人，成交率接近25%。也就是說每100個進店顧客里，大約25個人會買東西，而到了2024年。同樣400人的客流，成交率已經跌到10%左右，很多顧客只是來試鞋，然后打開手機：京東多少錢？抖音多少錢？淘寶上的其他經銷商有沒有更便宜的活動？”

此外，剁椒Spicy還注意到，這家店賣的已經不是過去那種大眾基礎款，而是越來越偏向專業跑步和籃球產品，比如Pegasus、Vomero、Alphafly、以及Jordan正代籃球鞋，這些產品本來就需要一定運動習慣和消費能力，但當地商圈客群卻逐漸變成：學生、家庭消費群體、以及折扣型消費者。

兩邊開始出現錯位。

而從滔搏視角來看，這類門店的問題不是銷量低，而是門店所處商圈已經無法承載品牌未來想服務的人群。于是最終被關掉。

第三類，是類似PUMA這種更加弱勢品牌的門店。

在太原萬象城，滔搏代理經營的PUMA門店于今年二季度歇業，它開在四層，周圍是匡威、李寧、Lee、New Balance等同一梯隊的運動品牌，而像始祖鳥、Salomon、On昂跑這些品牌力更響的品牌——甚至包括優衣庫，都開在萬象城一樓的黃金位置。

剁椒Spicy在該商場走訪后了解到：四層南側（PUMA所在區域）那一片的消費流水是整個商場里倒數第二的，而PUMA的客流量是同層那幾個運動品牌里最差的。其實滔搏店員會把PUMA當季新款都擺在貨架上特定的位置，讓顧客一眼就能看到，服務態度和推銷的語氣整體上都比樓下HOKA的店員要更好、更專業。“但可能品牌不火了吧，再說誰買PUMA會專門跑到萬象城來買呢？還得兜兜轉轉繞到四樓。況且萬象城的租金從來不便宜。”

因為本質上，商場也是做坪效的，商場會給品牌重新排序。當一個品牌被挪到四樓，很容易進入惡性循環：自然客流減少、銷售下降、商場資源變差、客流進一步減少、銷售進一步下降……

第四類：無法承擔新零售職能的門店。

一位安徽的滔搏前員工回憶說：“關店不是突然發生的，前面其實已經能感覺出來。公司越來越看單店效率，不只是賣多少，還要看轉化、連帶、私域、線上引流。以前賣一雙鞋就結束了，現在導購還得幫你拉群、注冊會員、引導線上下單。問題是，有些老門店本身位置一般，周邊人群也不算特別強，做再多動作也很難把效率拉上來。”

現在，商場客流本身已經衰退，之前一些導購年齡偏大、不會拍視頻、不會做直播。“（領導）讓我們做視頻號，一個店員一天要拍三條視頻。但一天攏共才來幾十個人，視頻的引流獲客效果并不好。”

現在滔博的一些城市門店

已經找了年輕人進行直播

那么，滔搏保留和新開了怎樣“不一樣”的店？

第一類是城市旗艦店：鄭東萬象城Nike Rise、上海南京東路Nike、北京王府井Nike、深圳萬象天地adidas……它們門店面積800-2000平方米，雙層或三層的獨棟體驗式空間，巨大鞋墻供游客打卡、發社媒體，品牌展示屬性大于銷售屬性，還有專業顧問提供裝備選購建議，宣稱可以一站式滿足的運動與日常風格需求。

這類店坪效未必最高，但戰略價值最高。

剁椒Spicy了解到，有消費者上午不到十點去了，還沒到正式營業時間，但一進門就有店員過來迎接，而且是點對點到服務，會主動介紹現有的優惠。另一位消費者購買鞋服消費3000多塊錢——這是滔博傳統門店里幾乎不會出現的大單，在這里卻是常態，店員主動提出贈送他一個耐克的行李箱。

其實滔搏在2025財年就已明確寫到，它做新門店時會考慮品牌特性、消費者畫像和產品屬性。

到了2026財年全年，滔搏開店201間、關店861間，凈減少660 間。滔搏在主動以更低的總門店數，換取更高的單店效率和更穩的現金流，并把資源集中到更有成長性的品牌店、旗艦店和更適合做全渠道運營的點位上。

滔搏也在報告里寫明：新開門店主要集中在大品牌的“錨店”、“超級店”。一個資深戶外迷表示，鄭東萬象城滔搏店里的Nike ACG系列無比齊全——“全到犯規！”

正是因為上新快、品類全，這個滔搏耐克旗艦店具備很多目的性消費的屬性：消費者不是順路進店看看，而是帶著明確目標專門來買某種單品的，知道這里的ACG系列全，便把這里當作了今天出門消費的目的地。

“開戰略性旗艦大店”并不等于“保留所有大店”，重資產的租金問題與市場變化也是一個不得不忽視的信號。

一家做北京商鋪資訊的自媒體報道：“北京王府井的滔搏耐克店，滔搏急需周轉，急售，讓利1170萬。

這是全亞洲最大的耐克旗艦店，上中下三層，總面積超過4000平方米，店內自帶籃球場。”

很快，就有該門店的店員回應：“我們店年銷售額超過一億，怎么可能關？”

事實上，滔搏當時給它設定的年度銷售目標是2.5～3.5億元。

王府井的獨棟耐克還在，但是今年4月，北京國貿商城的滔搏耐克大店閉店——合同到期不續約了。

原先1400平米的門店拆分成了On昂跑和Salomon的新家。On使用的是原來耐克1~2層店鋪的位置，Salomon分到了的是原來1~2層加B1店鋪面積的位置。

滔搏在做的是大店的重新篩選。

以前的大店，可能是為了搶占核心商圈、做品牌展示；而現在的大店，必須同時滿足更高的坪效、更強的品牌適配度，以及更符合當下消費趨勢。所以，像北京國貿這種老耐克大店，即便體量很大，也可能因為合同到期、品牌組合調整、商場結構變化，而讓位給更具增長性的品牌，比如On和Salomon。

滔搏不再迷信“大”，而是只保留“值得的大”。

第二類，是核心商場標準店。

這也是滔搏真正保留的大多數門店。它們的位置在萬象城、萬象天地、SKP、龍湖天街、大悅城、IFS、吾悅廣場的核心樓層：一層、二層的黃金地段——即便到了三層往上，也都會開在離扶梯很近的醒目位置，并且面積在300-600平方米，更重要的是它們幾乎都是倉店一體店。

滔搏最新財報明確提到：3800家門店接入即時零售，這些門店既是店，也是前置倉。

一間Nike店大約每天到店成交30單，即時零售成交40單，線上發貨20單，會員通過小程序復購10單。

這些門店變成履約的節點，于是滔搏保留它們。

財報披露，到2026財年末，滔搏公司有700多個抖音和微信視頻號官方賬號，3700多家小程序店，約3800家門店接入即時零售。

總之，滔搏保留、重組與新開的門店具有很強的目的性消費，多集中于高流量商場的一樓或核心層，與目標品牌匹配的城市核心區，門店面積不會低于300平方米或可升級多層，能兼顧銷售、品牌形象打造、短視頻引流、會員與私域運營、即時零售等功能，這是未來主力店型。

沈陽萬象匯滔搏門店在快速響應阿迪的營銷

滔搏正在擺脫傳統渠道時代，卻尚未贏得品牌時代。

近兩年來，滔搏連續拿下多個國際高端運動品牌的中國獨家代理：加拿大高端越野跑鞋品牌Norda、加拿大專業跑步品牌Ciele，挪威的高端戶外品牌Norr?na，英國專業跑步品牌Soar。

在拿下代理權的同時，滔搏也在轉變運作思路，它不再把這些品牌當成孤立的SKU去賣，而是在做品牌矩陣+社群場景+概念店的組合。滔搏在上海愚園路開出的ektos店，就是一個把norda、Soar、Ciele、Norr?na以及部分高端產品集合在一起的 特色概念問題，承接跑步內容、活動、社群和文化表達的空間。滔搏自己在年報里也寫得很直白：ektos通過馬拉松展會、快閃活動、跑團活動和社群活動，逐步建立上海本地的跑步文化IP。

如果單純從這樣的運營動作來看，滔搏的確正在擺脫遠遠不是過去那個只會賣鞋賣衣服的渠道時代，它正在嘗試成為品牌運營者。

但是，截至目前，滔搏卻從未單獨披露過這些小眾高端的國際品牌的銷售規模。

在財報中，它們被統一歸類于“其他品牌”。與滔搏所代理的PUMA、Vans、匡威、The North Face、斯凱奇等品牌一起統計。

而2026財年，整個“其他品牌”板塊收入約324億元，僅占集團總收入的12.6%。耐克和阿迪達斯所在的“關鍵品牌”板塊收入仍高達223億元，占總收入86.7%。

這個占比本身已經說明一切。

過去幾年被寄予厚望的新品牌們，雖然不斷進入中國市場，但它們對于滔搏整體收入結構的影響仍然微乎其微。

因此，對于今天的滔搏而言，該關注的不僅是門店數量，還包括品牌結構——如何在阿迪耐克之外，真正培育出一頭屬于自己的“現金牛”。

Norr?na官方強調產品在挪威開發和測試，并且采用高度可控的供應鏈與材料指定模式，這種模式有利于品質、環保和專業口碑，但也意味著它的消費教育成本更高、適用場景更窄、放量速度更慢，滔搏對它是“先做數字店，再規劃實體店”，北京 SKP還是它在中國的第一家店，它在中國更像一個剛剛開始冷啟動的專業品牌，距離成為始祖鳥那樣的爆款，還很遠很遠。

但，滔搏手里的這些國際高端的小眾專業品牌，目前都還只是“還未成熟結果的種子”階段，它們代表戶外的方向、消費的潛力，卻還遠遠無法填補阿迪耐克留下的體量空缺。

同為代理商的三夫戶外，曾經歷核心代理權流失：北面在 2023 年底終止合作，始祖鳥在2024年6月終止合作。之后它把資源明顯壓到自有品牌X-BIONIC上，2024 年已經開出 4 家直營單品牌店，2025 年又計劃新增10～15 家；到 2025 年前三季度，X-BIONIC營收已經做到2.14億元，占比 36.58%，而且線上銷售占比首次超過線下，開始真正承擔增長引擎的角色。三夫和滔搏這套邏輯，都是把自己從“代理商”改造成“品牌運營商”，但這個造血周期是漫長的。

而寶尊電商收購GAP的路徑又是另一種邏輯：GAP不像Norr?na、Ciele那樣冷門，是一個已經在中國經營多年的成熟品牌。交易披露時，GAP中國已累計近3000萬會員，寶尊自己也早在2018年就開始幫它做數字化；2023年，GAP中國新開10家店，新店年化坪效同比提升50%，同店銷售同比增長19%；到2026年一季度，公開報道又稱GAP中國已連續第二個季度盈利、同店銷售增長超20%。

寶尊與GAP之所以更容易跑通，是因為它做的是本土化改造感和全渠道提效，而不是從零去培育品牌心智。

而回頭再看那3999家被主動和被動關閉的門店，與之一同被淘汰的，是一套靠開店覆蓋市場、靠貨架觸達消費者、靠品牌紅利獲得增長的商業邏輯，但當舊時代結束之后，滔搏在新零售土壤里埋下的種子，要再等幾個財年才能開花結果？