十萬億中信換帥，“對公之王”補課零售勝算幾何？

文/成才

來源/萬點研究

換帥從來不是目的，破局才是。

5月20日，中信銀行發布公告，正式聘任呂天貴擔任行長，同時兼任首席合規官；沈強亦獲提拔為副行長。

至此，該行管理層形成“一正七副”的全新陣容。

與前任行長蘆葦深厚的對公底色不同，呂天貴是中信體系內成長起來的“老將”，行齡超過二十年，履歷幾乎全部深耕于零售條線。

2003年呂天貴加入中信銀行后，從信用卡中心財務部副總經理，一路做到信用卡中心總裁；2021年晉升為副行長，分管零售、技術與運營條線。

這樣一家長期以對公業務見長、素有“對公之王”稱譽的股份行，將行長一職交予一位零售色彩如此鮮明的人物，市場的猜測幾乎是本能的。

萬點研究認為，比起人事變動本身，真正值得追問的是：這家十萬億級的股份行，究竟走到了怎樣的關口，才必須在這個節點，請出一位“零售老將”來執掌全局？

“老將”回歸，中信零售能否迎來“中興”？

2025年初，呂天貴的職業軌跡出現了一次看似意外、事后回看卻頗有深意的轉折，他調任中信信托，出任董事長。此時正值信托行業監管趨嚴、傳統非標業務持續收縮的調整期，對其而言，壓力不言自明。

一年下來，中信信托交出的成績單卻頗為硬朗：實現營業總收入63.26億元，歸母凈利潤30.52億元，分別同比增長17.60%和15.04%，管理信托資產規模達到3.79萬億元，重返行業首位。

短暫掌舵信托之后，呂天貴再度回歸中信銀行，接過了行長一職。市場的猜測幾乎是本能的，中信銀行要轉向了嗎？問題遠比“轉不轉向”復雜得多。

具體到報表層面來看，財報顯示，2025年，中信銀行零售銀行業務營收與稅前利潤雙雙下滑：收入793.67億元，同比減少63.12億元，降幅7.37%；稅前利潤僅53.03億元，同比驟降42.55%。零售不僅沒能成為利潤的加分項，反而逐漸顯露出拖累項的底色。

細分來看，信用卡業務尤其典型。截至2025年末，中信銀行累計發卡量已達到1.29億張，但交易額同比下降11%，業務收入同比下降14.5%，說明存量卡片的活躍度和變現效率都在走低。

資產質量的壓力也在同一端口集中釋放：2025年，中信銀行個人消費貸不良率攀升至2.80%，信用卡不良率升至2.62%。拉長周期來看，Wind數據顯示，該行零售不良率從2021年的0.95%升至2025年的1.32%，上行趨勢明確。

進入2026年，收縮仍在繼續。一季度，中信銀行個人貸款比上年底減少超過125億元，信用卡貸款減少近117億元，兩者合計收縮逾240億元。話到此處，也就引出了呂天貴到任后真正的戰略看點。

過去銀行業談零售，業內的慣性思維是算資產端的賬，誰的按揭放得多、消費貸鋪得廣、信用卡規模大，誰就是零售強。但在居民加杠桿意愿持續走弱的今天，這套邏輯已經越來越難走通。

客觀而言，放眼銀行業內，零售業務從來不是一條容易走的路。推進慢、見效難、信貸風險更突出，這讓它在公司業務面前天然吃虧，后者資產體量大、產出效率高，也更受分支行管理層的青睞。

想要治病下藥，先需要先厘清病灶。萬點研究認為，這也恰恰是呂天貴被委以重任的原因所在。他身上有三重能力，是眼下中信銀行最稀缺的。

其一，他是零售轉型的深度參與者。在擔任中信信用卡中心總裁期間，他推動中信信用卡加速邁入數字化經營階段，此后又整合零售銀行部與私人銀行部，主導了從“存貸”邏輯向財富管理邏輯的升級。從架構到產品，從數字化到精細化運營，他對零售這條戰線的肌理是熟悉的。

其二，他是中信體系內生長的“自己人”。二十余年行齡，深諳集團全牌照下的公私聯動與協同邏輯。這種對體系內部運作機制的熟稔，是外來行長很難短期補上的功課。

其三，他在中信信托的短暫掌舵，補上了大資管視野。這段經歷讓他更懂高凈值客戶的資產配置需求，也更清楚信托、資管產品如何與銀行渠道對接。可以說，這恰恰是銀行零售轉型走到深水區之后最需要的能力。

總結而言，中信銀行的基本盤，從來都是對公。大客戶、產業鏈和綜合金融服務能力，構成了這家銀行最堅固的護城河。尤其在當前周期下，對公業務不僅承擔著規模增長的職能，更是全行風險收益的穩定器。

正因為如此，中信銀行此番換帥是一次方向明確、邊界清晰的“補課”，把零售這塊始終沒能補齊的短板，真正補起來。

零售之外，中信新班子還有哪些“課”要補？

然而，零售的困局并非中信銀行當下唯一的隱憂。

財報顯示，2025年，中信銀行歸母凈利潤實現了近3%的增長，乍看之下業績穩住了陣腳。但細拆報表，這背后有相當程度的“權衡”色彩。

具體來看，2025年該行撥備覆蓋率也由上年的209.43%降至203.61%。相比之下，金融監管總局數據顯示，2025年四季度末，商業銀行撥備覆蓋率為205.21%，關鍵指標低于商業銀行整體水平。

作為銀行業利潤調節的“儲水池”，商業銀行以撥備換取利潤彈性，本無可厚非，但在零售不良仍在攀升的周期里，風險緩沖墊變薄，回旋余地自然就收窄了幾分。

凈息差是另一重壓力。2025年，中信銀行凈息差為1.63%，回落14個BP；進入2026年一季度，進一步下探至1.61%，略低于招行、興業等股份大行。說明在同樣的利率下行環境中，其資產負債表的抗壓能力并不占優。

凈息差差距，在更深層次折射出風險定價能力、負債管控水平和資產結構調整能力的系統性差異。2025年底，中信銀行風險加權資產（RWA）同比增速為8.7%，遠快于同期該行總資產6.3%和貸款2.6%的增速。

中信銀行風險加權資產增速持續跑在資產與貸款前面，意味著新增資產的資本消耗強度仍在加大。財報顯示，截至2025年末，該行核心一級資本充足率為9.48%、一級資本充足率為10.90%、資本充足率為12.80%，分別較上年末下降0.24、0.36、0.56個百分點。

在十萬億量級上，效率即便只改善一個點，撬動的利潤增量也相當可觀。正因如此，“大而輕”曾被中信銀行視為戰略方向的核心提法之一。對新任管理層而言，既要保持規模體量，又必須把資源配置的效率杠桿壓到更優的位置，絕非易事。其價值錨點，至少有三。

其一，修復息差。在全行業凈息差持續承壓的背景下，通過更精細的客戶分層和負債結構優化來穩定利差水平，比單純追求貸款規模更有現實意義。零售業務的真正貢獻，不在于資產端的盲目擴張，而在于為全行提供更低成本的負債和更穩定的定價能力。

其二，中收補位。相較于重資本的信貸擴張，財富管理、基金代銷、保險、家族信托等業務更“輕”，也更適配當下收入結構優化的迫切需求。呂天貴在私行與信托領域的經驗，恰好與此對接。這不僅是對零售收入的補充，更是對全行資本消耗節奏的間接調節。

其三，深化高凈值客戶經營。這可能是中信零售最值得看的方向之一。中信不必在大眾零售信貸的賽道上與所有銀行硬碰硬，而是可以依托中信集團證券、信托、保險等全牌照資源，將零售銀行打造成整個金控體系的客戶入口和分發平臺。

從對公條線提供的企業主和產業鏈客戶中，深度挖掘高凈值客群的綜合貢獻，走出一條更符合自身稟賦的路徑，而非復制招行式的全面零售化。

客觀而言，大財富管理是中信集團近年來持續發力的戰略方向。中信銀行、中信證券、中信信托與中信保誠人壽等子公司，在中信金控的統籌下，正著力打通各自業態之間的客戶資源與產品協同。

各方努力之下，這種協同戰略也收到可喜信號。2026年一季度，中信銀行非息收入增幅超13%，占營收比重提升至近34%。盡管這主要歸因于公允價值變動損益及代理基金、保險等傳統中收，但跨業態產品協同對非息收入的潛在支撐，仍值得繼續挖掘。

值得注意的是，銀信協同并非簡單的產品搬運，它需要在兩方監管邊界之間找到合規操作空間，更要在各自資產負債表中兼顧收益與風險的平衡。這對操盤者的跨界理解力提出了不低的要求。

客觀而言，上述考驗的并非呂天貴一人，而是整個領導班子。穩對公、救零售、穩息差、補資本、推財富管理轉型，同時還要補齊自身在對公業務與全行資產負債統籌上的經驗缺口。任何一條失守，都足以打亂全局的節奏。方向既明，接下來就看落地了。

新身份與新考題，合規壓力不比零售輕松

呂天貴此番上任，還有一個值得關注的特別身份，首席合規官。這一安排并非中信銀行的主動創設，而是監管落地的剛性要求。

根據2024年12月金融監管總局發布的《金融機構合規管理辦法》，金融機構需在總部設立首席合規官，可由行長兼任或單獨聘任。

管理辦法顯示，首席合規官負責統籌合規管理，向董事會直接匯報，核心職責包括推動合規文化建設、識別評估法律風險、制定合規策略、協調監管溝通及監督制度執行。這一制度設計的初衷，是將合規管理從部門級職能提升至公司治理的核心層級。

2026年2月以來，國有六大行已加速推進首席合規官配置工作。從任職模式來看，除交通銀行由首席風險官劉建軍兼任外，其余五家均采用行長兼任模式。

此番中信銀行沿用這一路徑，在制度架構上與大行對齊。但架構對齊只是起點，更關鍵的是，這個崗位在實操中能否真正穿透一家十萬億級銀行的業務肌理。從該行近年來的內控表現，恰恰說明這不是一道輕松的附加題。

企業預警通數據顯示，截至2026年5月30日，中信銀行年內累計罰單金額已達1450.09萬元。其中，2026年2月，杭州分行因貸款管理不審慎、票據業務管理不到位等事項，被浙江金融監管局罰款625萬元，13名相關負責人被警告。

將時間軸拉長來看，中信銀行2025年的內控形勢更為嚴峻。企業預警通數據顯示，2025年9月，該行因違反金融統計相關規定、違反賬戶管理規定、違反反假貨幣業務管理規定、占壓財政存款或資金、違反信用信息采集與查詢管理規定、未按規定履行客戶身份識別義務、未按規定保存客戶身份資料和交易記錄等多項違規，被中國人民銀行警告并罰款1535.7萬元，總行5名相關負責人被處以3.5萬元至17萬元不等罰款。

2025年6月，中信銀行杭州分行又因貸款三查不到位、票據業務管理不到位，被國家金融監督管理總局浙江監管局罰款625萬元。

據企業預警通統計，中信銀行2025年全年收到的罰單數量高達136張，在12家全國性股份制銀行中排名第一；罰沒款金額合計5676.68萬元。

與監管罰單并行的是居高不下的投訴量。年報披露，中信銀行2025年共收到監管渠道轉辦投訴、95558渠道投訴、信用卡中心渠道投訴及其他渠道投訴合計25.93萬筆。

其中，信用卡投訴占比過半，與前述信用卡不良率攀升、收入下滑的數據形成相互對照，這不僅是資產質量的壓力，也是客戶關系管理的壓力。

更值得警惕的是，內控問題并不止于無心之過。2025年7月，據貴州省紀委監委網站發布通報，中信銀行財富管理部副總經理袁某寧涉嫌嚴重違紀違法接受調查。

2026年2月，中央紀委國家監委網站發布消息，中信銀行上海審計中心總經理姜某林涉嫌嚴重違紀違法，主動投案接受調查。如何實質性提升全行的合規管理穿透力，讓“首席合規官”從制度安排走向實質治理，同樣是一道不容回避的考題。

結語：如何從“大而全”走向“大而強”？

對呂天貴而言，接掌一家十萬億量級的股份行，擺在案頭的考題的確不輕松。但換個角度看，這張考卷的另一面，恰恰寫著中信銀行此刻的“可能性”。

中信銀行的對公底盤依然扎實。大客戶基礎、產業鏈滲透力和綜合金融服務能力，在股份行中仍屬第一梯隊。零售業務雖然階段性承壓，但存量客戶規模和集團全牌照資源尚未被充分激活。

站在更高價值角度來看，呂天貴在零售、私行、信托三條線上的復合經驗，讓他在推動“客戶經營”而非“信貸擴張”的零售功能重置上，擁有先天的認知優勢。而中信集團“融合與發展”大財富管理戰略的持續推進，也為銀行端的轉型提供了外部借力。

更值得注意的是，此輪銀行業高管配置中，中信銀行先行一步完成了新老班子交替。呂天貴與董事長方合英的搭配，前者深諳零售與財富管理，后者以公司金融見長，在能力結構上形成互補。這種“零售行長+對公董事長”的組合，恰恰對應了中信銀行“穩住對公、補強零售”的階段需求。

當然，戰略方向不等于落地結果。呂天貴能否在中信信托的短暫經歷之后，將跨界視野真正轉化為銀行端的經營成效，外界的種種猜測，都需要時間來驗證。但至少，方向已經明晰，班子已經就位。

對于一家在“對公之王”位置上坐了太久的銀行而言，承認短板本身就是改變的起點。呂天貴的到來，或許正是中信銀行從“大而全”走向“大而強”的關鍵一步。

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