力推Snow Peak，押寶OOFOS，比音勒芬的多品牌戰略比安踏差在哪？

作者|秋今

“穿上OOFOS的瞬間，感覺踩在云上。”一位ID為Mike W的國外用戶在THINGTESTING測評網站上這樣形容自己穿著美國恢復鞋品牌OOFOS打造的OOahh Slide滑入式運動康復拖鞋的真實體驗。

另一位ID為Alexa作為一名足底筋膜炎患者，嘗試各種矯形器和康復訓練都不管用，直到踩進了這雙看起來平平無奇的拖鞋：“OOFOS是唯一管用的東西。我現在95%醒著的時間都穿著它。”

在國內，OOFOS的口碑同樣在悄悄發酵。有博主在小紅書分享OOFOS的功能：不僅可以實現在運動后對于足部肌腱、膝蓋的緩沖放松，還在鞋內部設置了穩定的支撐板塊，貼合人體工學，矯正力線。

同時，消費者們也給予了OOFOS在通勤、穿搭等日常場景下高度肯定，“旅游的過程中每天15000步，穿上OOFOS小腿和足底都更舒緩，和自己的衣服也很搭配”。

隨著OOFOS的口碑逐漸向好，2025年8月，中國運動市場上的老玩家比音勒芬果斷出手，成為OOFOS中國內地獨家代理，并于今年1月正式開啟全渠道的銷售。

老品牌瘋狂“買買買”在當今的體育用品行業里越來越常見，成功的概率攀升，但比音勒芬此次的交易，依舊充滿著挑戰。大部分中國消費者從未聽說過OOFOS，一雙看起來像浴室拖鞋的產品，如何讓他們花幾百塊錢激情下單？

最直觀的的答案，就是OOFOS的產品力。

OOFOS 2011年創立于美國，核心賣點是專屬的OOfoam專利泡棉技術。據弗吉尼亞大學醫學院Speed Clinic的數據，它能比傳統EVA中底多吸收37%的沖擊力，減少腳踝關節能量消耗高達47%。簡單來說，運動后換上一雙OOFOS，關節、腳底和膝蓋感受到的壓力會比赤腳或穿普通拖鞋顯著降低。

在創立之初，創始人注意到運動員和專業跑者在高強度訓練后缺乏真正能幫助足部恢復的產品，于是專注研發以恢復為核心功能的鞋履。

此后十余年間，OOFOS逐步構建起覆蓋多種場景的產品矩陣：最經典的OOriginal人字拖和OOahh Slide滑入式拖鞋是入門款，適合運動后放松和居家穿著；OOcoozie Sport穆勒鞋和OOmy Zen針織鞋面恢復鞋瞄準需要更高包裹感和支撐力的場景，比如健身后的恢復、長時間站立工作后的舒緩；此外還有面向秋冬場景的OOmni棉拖和OOCandoo戶外穆勒鞋等。

OOFOS的價格帶大致在60美元至160美元之間（約合人民幣430-1160元），其中經典的OOriginal拖鞋美國零售價約60美元，國內渠道售價普遍在300-500元區間。這個定價比HOKA、亞瑟士、耐克等品牌的恢復拖鞋都要低。

品牌的定價邏輯很清晰，介于高端家居拖鞋和功能性運動裝備之間，既不是一雙隨便穿的浴室拖，也不是僅在專業運動場景才能使用。

那么問題來了，比音勒芬為什么要在這個時候拿到OOFOS的中國代理？

比音勒芬拿下OOFOS，邏輯上是說得通的。它的核心客群包括高爾夫愛好者、高頻差旅的中小企業主和中年高管，在運動及長途出行后的足部放松是剛需。國內專注“運動恢復”概念的拖鞋品牌本就稀缺，多數產品依附于運動大品牌，缺乏獨立的品牌認知，OOFOS有明確的空白市場可打。

渠道方面，比音勒芬截至2025年末擁有近1500家門店，廣泛覆蓋機場、高鐵站、高端百貨和高爾夫球場，OOFOS可以借助這些渠道快速鋪貨，大幅降低前期投入成本和市場培育周期。OOFOS進入中國后，首批計劃通過比音勒芬、比音勒芬高爾夫及威尼斯門店銷售，輔以品牌快閃店。

比音勒芬的會員體系使其被外界低估的資產，公開信息顯示，公司通過會員精準營銷體系，實現了對高凈值客群的深度綁定與持續觸達，并于近年持續推進會員數字化升級。比音勒芬的數字化體系已經實現了線上線下全渠道庫存共享與智能尋源配貨，平均發貨周期縮短至1.68天，庫存周轉率提升29.5%。

盡管人群匹配、渠道優質、會員體系健全，讓比音勒芬此次收購看上去合情合理，但這張牌能否成為品牌致勝的關鍵，外界依舊擔心。

有體育用品行業人士向剁椒Spicy表示：OOFOS并非沒有競爭。運動康復鞋這個賽道雖然在國內相對藍海，但已經有不少玩家在布局。HOKA的恢復拖鞋在跑圈有天然的品牌信任度；Nike、亞瑟士憑借強大的渠道和品牌認知，也在搶占部分功能拖鞋市場。

“比音勒芬現在的前置工作已經相當有優勢，但他們急需為OOFOS搭建一套獨立的品牌敘事，”該行業內人表示，“品牌需要早日讓中國消費者們理解，為什么需要一雙專門的拖鞋來做運動恢復，OOFOS的其他鞋款為什么就比市場上的競品更有優勢。”

品牌敘事和消費者認知的鴻溝，不是鋪渠道就能填平的。而OOFOS所承載的期待，也不只是一雙拖鞋的生意——它是比音勒芬多品牌戰略轉向運動戶外賽道的最新一枚棋子。

這盤棋，比音勒芬已經下了好幾年。

2023年，比音勒芬創始人謝秉政以7.13億元從破產的利邦手中接過CERRUTI 1881和KENT&CURWEN兩大百年奢牌，雄心勃勃要給品牌矩陣補上高端價格帶。同年末，比音勒芬又引入日本高端戶外品牌Snow Peak，試圖切入當時正火熱的戶外賽道。

OOFOS承載的是比音勒芬向運動恢復賽道跨界的野心，而Snow Peak承載的，則是這家公司在戶外領域最昂貴的教訓與最真實的希望。

Snow Peak在中國市場的開局并不順利。很長一段時間里，這個日本高端戶外品牌在中國以兩條平行線運行。一條是日本總部與中方股東仁恩與中信聚信合資成立的雪諾必克，負責全品類運營，主打日本線露營裝備與服飾；另一條是比音勒芬從韓國Gamsung集團手中獲得的韓國服飾線授權，只賣服裝。

兩條線產品不同、渠道不同、運營主體不同，卻在同一個市場上共用同一個品牌名。這種割裂在比音勒芬運營的上海前灘太古里店開業時集中爆發。雪諾必克公開發聲明稱該店未獲官方授權，比音勒芬則回應合作合法合規。

一場真假Snow Peak的羅生門，讓消費者對品牌的信任打了折扣。

如今，授權格局已基本清晰：雪諾必克方面，中方已退出，公司由日方全資持股；比音勒芬則繼續獨立操盤韓國服飾線，并于2026年在廣州聚龍灣太古里開設了服飾線獨立門店。兩條線各走各路，至少在表面上不再打架。

但品牌認知的修復，遠比法律關系的厘清更耗時。

杭州市場在2025年8月前全面撤店，線下布局陷入停滯。比音勒芬操盤的韓國線，本質上是在為一個被消耗過信任的品牌重建市場信心，這需要時間，也需要運氣。

換個角度看，比音勒芬只能賣服飾這件事，或許是正確的。

據剁椒Spicy了解，雖然Snow Peak日本線的露營裝備在品牌心智上更深入人心，但市場實際銷售占比更高的品類是服裝。這個信號與戶外行業的普遍規律吻合，服裝的消費頻次、受眾面和復購率，天然高于帳篷、鈦杯這類耐用品。大部分戶外品牌，服飾往往也是最終貢獻最大營收的品類。

這反過來印證了比音勒芬押注服飾線的邏輯并非毫無道理。如果服裝才是戶外市場真正的增量來源，那么只賣服飾就不是缺陷，而是聚焦。如前文所說，比音勒芬擁有超過1400家門店和成熟的高凈值會員體系，從“人貨場”的框架來看，把正確的貨（韓國線服飾）放在正確的場（高端百貨、太古里）賣給正確的人（對生活方式有追求的中年高凈值客群），理論上是成立的。

但理論成立和實際跑通之間，隔著一道需要運營能力來跨越的鴻溝。而戶外市場的寒意，正在考驗運營的真功夫。

比音勒芬操盤Snow Peak的挑戰，不只來自內部，也來自外部市場環境的波動。戶外行業當下的兩大結構性難題，正在給這場品牌重建增加額外的難度。

第一個難題是，Snow Peak所代表的露營賽道，正處在一個尷尬的位置。

Snow Peak的品牌基因深深根植于露營文化。在日本，它是“戶外生活方式”的代名詞，帳篷、鈦杯等產品構成了品牌敘事的內核，服飾是這個內核的自然延伸。但在中國，這條路徑幾乎被顛倒了。露營熱潮在2022年達到頂峰后迅速退潮，Snow Peak還沒來得及把主業立住，就被直接推向了服飾賽道。

有戶外行業從業者向剁椒Spicy分析：戶外品牌通常的路徑，是先從自己最專業的細分領域切入，建立專業心智，再逐步擴展到生活方式和服飾品類。始祖鳥靠硬殼沖鋒衣立住了專業戶外地位，才能順理成章地賣到高端商務場景；凱樂石靠越野跑鞋在專業圈層打出聲量，才有資格成為潮流符號。Snow Peak在中國市場，似乎跳過了“建立專業認知”這一步，直接以服飾品牌的身份與消費者見面。

短期來看，在當下的戶外市場，“專業性”或“高性能”產品更容易撬動市場，它已經成為一個兜底的基本保障。消費者可以接受一個專業品牌出生活方式產品，但很難為一個缺乏專業背書的生活方式品牌支付溢價。

第二個難題是，戶外行業正在陷入全行業的利潤陷阱。

表面上看，戶外品牌營收增長可觀，但凈利率普遍偏低。原因很簡單：競爭太激烈，不砸推廣預算就搶不到市場份額。從越野跑行業來看，品牌在賽事現場的展位銷售大多伴隨豐厚的折扣，品牌長期自辦賽事也已成為趨勢，但打開聲量之后的轉化效果，沒有人能保證。

這對Snow Peak意味著一個棘手的命題：比音勒芬2025年銷售費用已飆升至20.19億元，同比增長25.2%，而凈利潤同比下滑29.46%。在集團整體費用承壓的背景下，Snow Peak不可能獲得無上限的營銷預算，花小錢辦大事是比音勒芬運營團隊必須交出的答卷。

Snow Peak的遭遇說明，好的品牌資產，需要與之匹配的運營能力來激活。比音勒芬這次考驗是其能否在露營退潮的大背景下，講出一個讓中國消費者信服的故事。這并非一蹴而就，但產品選擇、門店體驗、與消費者的溝通，都是成功的關鍵。

“現在拿70億也造不出兩個百年品牌。”比音勒芬創始人謝秉政在2023年以7.13億元，從破產的利邦手中接過了CERRUTI 1881（以下簡稱“1881”）與KENT&CURWEN（以下簡稱KC）兩大百年奢牌的運營權時曾在接受《懶熊體育》采訪時表示。

從已做出的收購決策來看，謝秉政及其團隊對好品牌價值是十分篤定的，不過比音勒芬的多品牌擴張之路，爭議從未停歇。

2023年，謝秉政親自帶隊，承諾給1881與KC三年磨合起勢的時間。如今三年期限已至，兩大品牌不僅沒能跑出預期增量，反倒持續拖累集團業績。而目前Snow Peak也沒能表現出強大的競爭力，OOFOS的培育還需要大量時間。

不過，比音勒芬的多品牌布局，底層卻有一條清晰的協同邏輯：用主品牌沉淀二十年的渠道、會員和數字化能力，為新品牌充當孵化中臺，這一整套協同流程是試圖在消費者的真實生活動線中織出一張場景網絡。

從正式社交、商務通勤，到運動戶外、居家恢復，比音勒芬可以用多個品牌覆蓋高凈值男性全天候的生活方式場景。

正如前文提到的，比音勒芬的優勢在渠道、在會員、在供應鏈和數字共享的能力。

這套打法在理論上是成立的，安踏的多品牌協同已經驗證過類似的路徑。但比音勒芬與安踏有一個關鍵的不同，安踏收購的品牌，大多是各自賽道的頭部玩家，自帶足夠強的品牌勢能，安踏要做的只是激活；而比音勒芬手中的品牌，要么是風口已經過去的Snow Peak，要么是國內認知度幾乎為零的OOFOS。比音勒芬需要的是從零到一的品牌建設。這對協同的精準度和投入力度，提出了更高的要求。

另一方面，安踏做多品牌，靠的是“收購+深度整合”模式。收購斐樂后，安踏沒有急著鋪渠道，他們花了大量精力重塑品牌定位。舉個例子，斐樂被安踏從意大利小眾運動品牌重新定義為高端運動時尚，再通過重構供應鏈、搭建專業運營團隊一步步兌現增長。收購始祖鳥母公司亞瑪芬體育后，安踏同樣投入巨大資源進行品牌激活，始祖鳥、薩洛蒙等品牌均實現了現象級爆火。

比音勒芬顯然在模仿這個路徑。2023年買下兩個百年奢牌，是試圖補齊價格帶，但目前看起來是失敗的。后續引入Snow Peak和OOFOS，是轉向運動戶外賽道。但模仿歸模仿，比音勒芬有兩個根本性的短板。

一是品牌基因的錯位。比音勒芬長期扎根中年商務休閑賽道，核心產品是簡約POLO、休閑外套和商務通勤裝，設計上沒有夸張的大Logo，版型保守，主打科技面料和多場景通穿。它在高爾夫領域有專業背書（綁定中國國家高爾夫球隊），但在專業運動領域幾乎沒有運營經驗，更別說對潮流圈層的理解。

OOFOS雖然定位是“運動恢復裝備”，但進入國內消費語境后，它的拖鞋產品很容易被貼上潮流穿搭的標簽。小紅書上的很多種草內容，既講“運動恢復”，也講百搭和好看。比音勒芬擅長跟中年高管打交道，但跟潮流KOL、年輕消費者對話完全是另一套路徑。

比音勒芬主品牌雖然在2025年推出了戶外MOTION系列，也在加速開設戶外獨立店，但這些動作能否真正打動年輕新客還有待驗證。

二是品類經驗的空白。比音勒芬過往的收購和代理，全部集中在服裝品類，運營OOFOS這一鞋履品牌，也有不小的難度。鞋履和服裝在品類邏輯、用戶需求、供應鏈管理上有著本質差異。比音勒芬內部的鞋履產品研發理解是否透徹？對應的供應鏈體系能否支撐？用戶運營方法論是否需要重新搭建？這些都是硬骨頭。

所以外界看到的一面是舊收購項目的不及預期，一面是主品牌固守高爾夫基本盤，卻遭遇迪桑特、Malbon等品牌的前后擠壓，疊加自身業績承壓、年輕化受阻、客群固化等難題，比音勒芬的多品牌戰略，正在理想與現實之間拉扯。

好在比音勒芬的家底還算厚實。

結合財報、券商統計口徑，比音勒芬2025年末現金+交易性金融資產（理財）合計金額超 26 億元，且公司無有息負債，現金流儲備充足。這也是它能持續孵化Snow Peak、OOFOS等新品牌的核心底氣。

此外，盡管2025年，比音勒芬集團歸母凈利潤同比下滑29.46%，僅為5.51億元，但來到2026年第一季度，集團立刻扭虧為盈，實現營業收入15.22億元，同比增長18.36%；歸母凈利潤3.86億元，同比增長16.54%，營收和凈利潤均創上市以來同期新高。同期，線上渠道營收同比增長超過70%，電商業務規模翻倍增長，成為核心增長引擎。

正在反彈的財務數據，讓比音勒芬在多品牌這條路上也有了繼續下注的底氣。

比音勒芬的多品牌故事，其實是中國高端男裝品牌在增長天花板面前的集體焦慮。靠單一品牌吃透一個細分賽道，做到40多億營收、上千家門店之后，再往上走的空間越來越窄。多品牌幾乎是唯一的出路。

它踩中的方向是對的。從早期收購兩大奢牌，到如今押注運動戶外，比音勒芬的收購標的明顯更加務實。

但方向對了，不等于路就能走通，找到一個差異化空白賽道不難，難的是真正理解這個賽道需要的組織能力和品牌方法論。

比音勒芬手中握有幾張好牌：渠道、核心客群、現金流以及正在回暖的利潤表現。這些是新品牌孵化的彈藥，也是它和那些買得起但養不起的多品牌玩家之間最大的區別。

但比音勒芬已經沒有退路，在主品牌增長見頂之前，多品牌必須跑出一個能接力的第二曲線。這場豪賭的結果，還需要至少兩三年才能見分曉。