全球重卡領(lǐng)域的傳奇企業(yè)，斯堪尼亞有著什么樣的獨(dú)特競爭邏輯？

導(dǎo)語：斯堪尼亞的競爭邏輯不是絕對價(jià)格，而是TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本），即“不是比誰便宜，而是比誰更劃算”。

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

從1891年瑞典小城的一家馬車工廠，到如今馳騁全球100多個(gè)國家的重卡巨頭，斯堪尼亞用135年時(shí)間書寫了一部工業(yè)傳奇。

而它在中國市場的新故事，正翻開最關(guān)鍵的篇章。這新篇章的伏筆，或許要追溯到一場半個(gè)世紀(jì)前的意外。

1928年冬，瑞典一輛斯堪尼亞卡車因湖面浮冰開裂，連人帶車墜入湖底。在隨后的漫長歲月里，它靜靜躺在水下，仿佛一段被封存的時(shí)光。

大約50年后，這輛車被打撈上岸。令所有人驚訝的是，經(jīng)過檢修，這輛沉寂了半個(gè)世紀(jì)的卡車竟能重新發(fā)動，再次駛上路面。

這個(gè)故事后來在卡車圈廣為流傳，成為斯堪尼亞“品質(zhì)信仰”的極致注腳。如今，帶著這份源于傳奇的執(zhí)念，這家歐洲重卡巨頭又將最昂貴的一注押在了中國，斥資166億元人民幣，在江蘇如皋建起一座獨(dú)資工廠。

這是一次關(guān)乎未來的豪賭。而要判斷它值不值，我們必須先回到起點(diǎn)，看看斯堪尼亞的來路。

1

沉沒的卡車與崛起的“精英旅”

1891年，瑞典南部城市南泰利耶，一家名叫VABIS的公司掛牌成立，其主業(yè)是生產(chǎn)火車車廂。

沒人會想到，這個(gè)名字很拗口的小工廠，后來會變成全球最知名的重型卡車制造商之一。

彼時(shí)，歐洲汽車工業(yè)剛剛萌芽，德國的奔馳和戴姆勒剛發(fā)明了內(nèi)燃機(jī)汽車，VABIS也很快嗅到了時(shí)代的氣息。1897年，他們推出了瑞典制造的第一輛卡車。

而同一片土地上，另一股力量也在成形。

1900年，瑞典南部港口城市馬爾默，一家以生產(chǎn)自行車和汽車起家的企業(yè)正式掛牌，名字叫“斯堪尼亞”（Scania），來自古拉丁文對斯堪尼亞半島的舊稱。

1906年，斯堪尼亞注冊了自己的品牌標(biāo)志：一只鷹面獅身獸，象征力量、速度和勇氣，并沿用至今。

發(fā)展初期的兩家各有所長，也各有局限。

1910年，為了應(yīng)對競爭，同時(shí)也為了更好地發(fā)展，VABIS與Scania正式合并，組建為“斯堪尼亞-VABIS公司”。這次合并帶來的不只是規(guī)模，更是新合并企業(yè)明確的雄心：要做歐洲最好的卡車。

而這份雄心，很快就在最艱難的時(shí)刻得到了檢驗(yàn)。

1929年，經(jīng)濟(jì)大蕭條席卷全球，歐洲工廠一片哀鴻，斯堪尼亞卻是個(gè)異類。工人不但沒有失業(yè)，偶爾還要加班，被稱為“VABIS精英旅”，成了整個(gè)行業(yè)羨慕的對象。

支撐這一切的，是斯堪尼亞早已確立并堅(jiān)守的技術(shù)路線。早在1927年，其推出的百馬力六缸發(fā)動機(jī)，就以傳動軸和滾動軸承取代了過時(shí)的鏈條傳動，在當(dāng)時(shí)領(lǐng)先于眾多競爭對手。

也是由此開始，斯堪尼亞始終靠品質(zhì)立身，無論外部風(fēng)云如何變幻，此路從不改變。

然而，真正讓斯堪尼亞從“一家好卡車廠”變成“一家與眾不同的卡車廠”的，是一場戰(zhàn)爭帶來的意外收獲。

1939年，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。保持中立的瑞典承受著來自四面八方的壓力，斯堪尼亞也不得不把全部產(chǎn)能轉(zhuǎn)向軍工，為瑞典軍方生產(chǎn)坦克、裝甲車和四驅(qū)越野卡車。

由于戰(zhàn)場需求瞬息萬變，工程師們不得不將4缸、6缸和8缸發(fā)動機(jī)與標(biāo)準(zhǔn)化零部件進(jìn)行靈活組合，以快速適配不同車型。

而這套在戰(zhàn)爭高壓下催生的模塊化設(shè)計(jì)邏輯，卻在無意中奠定了更重要的生產(chǎn)基礎(chǔ)，由此不僅實(shí)現(xiàn)了快速適配，更在規(guī)模化生產(chǎn)中淬煉出驚人的一致性與可靠性。

結(jié)果也清晰地體現(xiàn)在數(shù)字上：戰(zhàn)后僅僅兩年，每輛卡車的平均客戶投訴量就從9起銳減至1起。

借助如此有說服力的數(shù)字變化，斯堪尼亞正式對外宣告：自己已經(jīng)為下一個(gè)時(shí)代做好了準(zhǔn)備。

2

理性的“積木”與感性的“心臟”

今天，如果你問一位卡車工程師，斯堪尼亞憑什么能在全球重卡市場屹立百年，他大概率會輕聲告訴你兩個(gè)字：模塊化。

這套系統(tǒng)聽起來并不復(fù)雜，就是用有限的標(biāo)準(zhǔn)化零部件，組合出近乎無限的定制化產(chǎn)品。

可如果真正將其落地執(zhí)行，并做到極致，卻是一件看似違背商業(yè)本能的事。

在生產(chǎn)領(lǐng)域，幾乎所有制造商的本能，都是通過開發(fā)新零件來快速響應(yīng)新需求，以此搶占市場。斯堪尼亞的邏輯，卻恰恰相反：先把每一個(gè)核心零件打磨到極致，再用這些頂級“積木”，拼出所有可能的車型。

這種“零件驅(qū)動”的思維，萌芽于二戰(zhàn)時(shí)期的軍工生產(chǎn)壓力。彼時(shí)物資匱乏、零件短缺，斯堪尼亞在困境中摸索實(shí)踐，戰(zhàn)后數(shù)十年里，一代代工程師又將其打磨成一套精密、高效且難以復(fù)制的體系。這套體系，日后也成為斯堪尼亞真正的品牌護(hù)城河。

到了1980年代，當(dāng)斯堪尼亞推出新一代卡車系列時(shí)，模塊化已滲透到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)：發(fā)動機(jī)、變速箱、傳動軸、車軸、車架，乃至駕駛室，都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，可自由拆解、重組。

跑山地貨運(yùn)的司機(jī)，需要高扭矩低轉(zhuǎn)速的動力；跑長途高速的司機(jī)，需要高效省油的調(diào)校，而斯堪尼亞用同一套零件體系，便能精準(zhǔn)滿足這兩種截然不同的需求。

對客戶而言，這是量身定制的便捷；對斯堪尼亞而言，則意味著成本與效率的平衡。

如此一來，無須為每個(gè)新車型單獨(dú)開發(fā)零件，生產(chǎn)線復(fù)雜度大幅降低，零部件還能在全球工廠間自由調(diào)配。

斯堪尼亞內(nèi)部，則將這份智慧總結(jié)為：“獨(dú)創(chuàng)的設(shè)計(jì)，便是最簡單的設(shè)計(jì)。”

但在這套極致理性的系統(tǒng)里，卻藏著一個(gè)著名的“情感例外”，一個(gè)關(guān)于V8發(fā)動機(jī)的內(nèi)部爭論。

V8發(fā)動機(jī)是斯堪尼亞自1969年推出的被譽(yù)為“公路之王心臟”的發(fā)動機(jī)，擁有90度V型夾角與標(biāo)志性的低沉轟鳴聲，在長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)里，始終是歐洲重卡馬力與地位的象征。

不過，斯堪尼亞內(nèi)部曾一度有人呼吁砍掉V8，理由是它成本高、維護(hù)復(fù)雜，與模塊化精神相悖；另一派則堅(jiān)決反對，他們的理由無關(guān)技術(shù)，只關(guān)乎情感，覺得V8才是斯堪尼亞的真正圖騰，更是卡車司機(jī)心中的信仰。

在喜愛的人看來，那種低沉渾厚的引擎聲，那種踩下油門時(shí)的力量感，是任何直列六缸機(jī)都無法替代的。

這場爭論的結(jié)果，是V8被保留至今，背后也顯示出斯堪尼亞最不同的企業(yè)文化，不光造車，還要搭建起與駕駛者的情感連接。

對于斯堪尼亞來說，卡車司機(jī)既是消費(fèi)者，也是品牌最忠實(shí)的伙伴。而司機(jī)們愿意購買價(jià)格不菲的斯堪尼亞，理由也極為特別。

全球卡車圈流傳著這樣一句話：“世界上有兩種卡車，一種是斯堪尼亞，一種是其他卡車。”

話雖夸張，背后卻有個(gè)令人無法拒絕的驚人事實(shí)：斯堪尼亞發(fā)動機(jī)可跑到300萬公里不大修。

這意味著，假如一輛卡車年均跑30萬公里，那至少整整10年無須更換發(fā)動機(jī)。

要知道，如今許多主流重卡的極限，也只是100萬至200萬公里之間。

而這份差距，始于1951年。

那一年，斯堪尼亞推出直噴式柴油發(fā)動機(jī)，并設(shè)立了一項(xiàng)延續(xù)至今的傳統(tǒng)：任何駕駛斯堪尼亞卡車?yán)塾?jì)行駛40萬公里且發(fā)動機(jī)未經(jīng)大修的司機(jī)，都可獲得一枚特制銅質(zhì)徽章，懸掛于車頭。在當(dāng)時(shí)，這是很多車型難以企及的里程奇跡。

七十余年過去，徽章傳統(tǒng)仍在，但里程門檻早已被推至常人望塵莫及的高度。如今的標(biāo)準(zhǔn)，是300萬公里。

堅(jiān)定的數(shù)字背后，是一套名為TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）的商業(yè)邏輯。

斯堪尼亞從不標(biāo)榜“便宜”，而是強(qiáng)調(diào)“最劃算”：更高的燃油效率、更低的故障率、更長的維護(hù)周期，使得購置時(shí)看似高昂的差價(jià)，在數(shù)十萬甚至數(shù)百萬公里的運(yùn)營中被迅速攤平，最終為車主創(chuàng)造更低的總體擁有成本。

對大型車隊(duì)與長途運(yùn)輸企業(yè)而言，這本經(jīng)濟(jì)賬究竟值不值，顯而易見。

模塊化筑牢了效率的根基，V8守住了品牌的靈魂，而300萬公里的品質(zhì)承諾，則兌現(xiàn)了商業(yè)社會中最珍貴的信任。

三者合一，共同構(gòu)成了斯堪尼亞穿越周期、面對價(jià)格戰(zhàn)始終敢于說“不”的底氣。

3

瓦倫堡家族與“尊重”的價(jià)碼

2006年9月，歐洲商用車行業(yè)發(fā)生了一件大事：德國重卡巨頭曼恩（MAN）突然宣布，計(jì)劃斥資近百億歐元，全盤收購斯堪尼亞。

消息一出，輿論嘩然。

從純粹的商業(yè)邏輯看，這筆收購并不難理解，畢竟那時(shí)的歐洲重卡市場競爭激烈，強(qiáng)強(qiáng)合并是應(yīng)對規(guī)模化壓力的常規(guī)操作。

但斯堪尼亞的董事會，直接否決了這個(gè)提案，拒絕的理由，很大程度上和品牌背后的家族有關(guān)。

瑞典瓦倫堡家族，是斯堪尼亞自1916年起的長期股東，也是這家公司最重要的守護(hù)者。

這個(gè)家族在瑞典工業(yè)史上舉足輕重，旗下產(chǎn)業(yè)橫跨金融、制造、能源，卻始終奉行一條家訓(xùn)：長期持有，不輕易出售。

他們也不是不愿意賣，只是對“怎么賣”極為講究。

在斯堪尼亞看來，擺出一副“施舍者”姿態(tài)的曼恩顯得缺乏尊重，毫不猶豫拒絕了收購提議。

隨后，大眾集團(tuán)迅速入場。事實(shí)上，大眾早在2000年就已持有斯堪尼亞約11%的股權(quán)，眼見曼恩出手，不得不趕緊加碼入局。

2006年10月，大眾果斷購入了曼恩20%的股份，成為其最大股東。這一舉措不僅瓦解了曼恩的獨(dú)立收購意圖，也徹底改變了競爭格局。

此后數(shù)年，大眾以與曼恩截然不同的姿態(tài)，耐心、慎重地逐步增持斯堪尼亞的股份，并明確承諾將保持其獨(dú)立運(yùn)營與品牌傳承。

2008年，大眾以約28.8億歐元從瓦倫堡家族手中收購了更多股權(quán)，將投票權(quán)提升至超過68%。這一次，瓦倫堡家族感受到了足夠的“尊重”，他們最終獲得的價(jià)格，約為當(dāng)年曼恩報(bào)價(jià)的四倍。

2015年，大眾正式完成了對斯堪尼亞的全資收購，卻引發(fā)外界普遍擔(dān)憂，覺得這個(gè)百年品牌會不會就此消失。

對此，大眾集團(tuán)則明確承諾：保留斯堪尼亞總部以及瑞典南泰利耶的研發(fā)中心，并以負(fù)責(zé)任的所有者身份確保其持續(xù)良好運(yùn)營。

而斯堪尼亞CEO奧斯特林的一句話，更是生動解釋了這場收購的本質(zhì)：“每個(gè)品牌都有其特定的客戶基礎(chǔ)，這意味著你可以接管企業(yè)，但不能傷害品牌原有的內(nèi)涵。”

如今，斯堪尼亞已隸屬于大眾旗下的TRATON集團(tuán)，與曼恩、大眾卡車與客車等品牌并列，但依然保持著獨(dú)立運(yùn)營。

依托來自大眾集團(tuán)的資源支持，疊加自身百年的技術(shù)與品牌積淀，斯堪尼亞的品牌拓展也越來越迅速，并將目光投向了遙遠(yuǎn)的中國。

4

從大興安嶺到如皋工廠的中國緣分

很多人可能不知道，斯堪尼亞與中國的緣分，比大眾入局要早得多，甚至早到大眾還沒有入局的年代。

1965年，十余輛斯堪尼亞卡車漂洋過海，來到東北的大興安嶺和云南的深山老林，隨后這個(gè)數(shù)字超過了100輛。在那個(gè)年代，這些地方需要最耐用的機(jī)器來完成最艱苦的原木運(yùn)輸。

時(shí)至今日，有些甚至仍在林間道路上跑著。

這段緣分的背后，其實(shí)藏著一個(gè)歷史細(xì)節(jié)。1950年代，瑞典是第一個(gè)與中華人民共和國建立外交關(guān)系的西方國家。

正是這個(gè)外交上的“先手”，讓斯堪尼亞比絕大多數(shù)歐洲品牌更早踏上中國的土地。

然而，早進(jìn)入并不等于扎根深。

此后的幾十年里，斯堪尼亞在中國始終是個(gè)“高端邊緣者”。

由于產(chǎn)品以進(jìn)口方式銷售，價(jià)格普遍超過80萬元（約為國內(nèi)主流重卡均價(jià)的兩倍），使得很長時(shí)間內(nèi)，對于大多數(shù)中國卡車司機(jī)來說，斯堪尼亞是個(gè)聽說過、見過，但買不起也不會買的進(jìn)口卡車品牌。

直到2002年斯堪尼亞中國代表處正式開設(shè)，才有了改變契機(jī)。

可令斯堪尼亞頗感尷尬的是，中國雖然一直是全球最大的重卡市場，2024年年銷量甚至超過90萬輛，但旗下的卡車卻因價(jià)格問題，長期徘徊在銷售榜的末尾。

守著全球最大市場，卻只能做一個(gè)旁觀者，對于斯堪尼亞來說，自然是不甘心。

因此，當(dāng)2020年中國《外商投資準(zhǔn)入負(fù)面清單》正式取消商用車外資股比限制時(shí)，斯堪尼亞立刻決定：獨(dú)資建廠。

這也使得斯堪尼亞，成為了首個(gè)以獨(dú)資模式在華生產(chǎn)的歐洲重卡品牌。

隨即，斯堪尼亞拿出了迄今為止最大的一筆海外投資，20億歐元（約合166億元人民幣），在江蘇如皋建設(shè)了一個(gè)占地80萬平方米、設(shè)計(jì)年產(chǎn)能5萬輛的工廠。

值得一提的是，這家斯堪尼亞的中國工廠除了一半產(chǎn)能計(jì)劃用于大陸地區(qū)銷售，還有一半是出口，主要輻射亞洲其他國家和大洋洲市場。

換句話說，如皋不只是斯堪尼亞進(jìn)入中國市場的跳板，更是它布局整個(gè)亞太的制造中心。

2025年10月，如皋工廠正式開業(yè)。

斯堪尼亞沒有選擇“低配入華”，而是直接將專為中國市場打造的全新旗艦斯堪尼亞NEXT ERA系列重卡推到臺前。

為了表達(dá)誠意，斯堪尼亞公布的價(jià)格頗為誘惑，460馬力的重卡，售價(jià)為53.9萬元起，相比之前的80萬+，降幅超過了10多萬元。

與此同時(shí)，為了徹底打破“買不起”的門檻，斯堪尼亞還貼心推出了租賃方案：500馬力牽引的車輛，每月租金為1.9萬元，含車輛、保險(xiǎn)以及全套維保服務(wù)。

顯然，斯堪尼亞是想借此表明，自己的卡車不只是賣給買得起的人，而是希望讓更多運(yùn)輸企業(yè)有機(jī)會能體驗(yàn)到那份“超值感”。

一個(gè)月后（2025年11月），斯堪尼亞又為NEXT ERA系列補(bǔ)上了最關(guān)鍵的“本土化靈魂”：12.3英寸全數(shù)字儀表盤、12.9英寸中央大屏，并深度融合了中國的數(shù)字生態(tài)，完成了從“歐洲車”到“中國車”的最后一公里。

2026年1月，“斯堪尼亞集團(tuán)中國”正式成立。

這不僅是掛牌，更是將銷售、融資、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等產(chǎn)業(yè)鏈全面整合，成為斯堪尼亞全球唯一在區(qū)域?qū)用鏄?gòu)建的全整合型組織。

新任總裁柯木蘭（在斯堪尼亞工作了27年、輾轉(zhuǎn)7個(gè)國家）給這段新旅程定下的戰(zhàn)略口號只有六個(gè)字：“在中國，更中國。”

從1965年的一百多輛卡車，到166億元的獨(dú)資工廠，斯堪尼亞用了整整60年，才真正決定在中國押下重注。

問題是，這一注，值得嗎？

5

斯堪尼亞無法回避的中國命題

假設(shè)你是一家中型物流公司的老板，手上有一批跑長途干線的車隊(duì)需要更新。

此時(shí)，銷售顧問給你擺了兩份報(bào)價(jià)：一份是國產(chǎn)主流品牌，40多萬元，網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，配件便宜；另一份是斯堪尼亞，68萬元起，承諾發(fā)動機(jī)300萬公里不大修。

這多出來的20多萬，究竟買到了什么？

賬其實(shí)可以算得很具體。

燃油是重卡運(yùn)營最大的成本支出。實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，跑天津至嘉興往返干線的豐泓車隊(duì)測算，斯堪尼亞單車年節(jié)省燃油約11萬元；廣州某專線物流公司的測算更直接：年跑30萬公里，一輛斯堪尼亞省下的油錢，兩年就能抵消與國產(chǎn)車的購置價(jià)差。

維保周期也是一筆無法回避的大帳。斯堪尼亞的保養(yǎng)周期是10萬公里一次，年維修頻率比同類產(chǎn)品低約30%；而國內(nèi)多數(shù)品牌的保養(yǎng)周期仍在2萬公里左右。少跑一趟4S店，就是少停一天運(yùn)營，少損失一天收入。

還有一筆賬很多人沒算過：殘值。

通常情況下，行駛100萬公里之后，斯堪尼亞的二手車殘值仍能保持在50%以上；而大多數(shù)國產(chǎn)重卡，三年后基本只能按廢鐵價(jià)處理。

把這些數(shù)字加在一起，那多出來的20萬元購置差價(jià)，在足夠長的運(yùn)營周期里，其實(shí)根本不是損失，而是投資。

這就是TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）邏輯的本質(zhì)——不是比誰便宜，而是比誰更劃算。

但這套邏輯有一個(gè)前提：你得有足夠的資本來等待它兌現(xiàn)。

這也是斯堪尼亞在中國最根本的矛盾所在：首付要出，融資成本要算；萬一路上拋錨，全國僅40家授權(quán)服務(wù)點(diǎn)，配件到位動輒3到5天。

相比而言，三一重卡就在縣級市布局了超過500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，出了問題當(dāng)天即可解決，這種競爭實(shí)力，使得斯堪尼亞引以為傲的TCO核算模式完全落空。

事實(shí)上，斯堪尼亞的邏輯，是一套歐洲長途運(yùn)輸市場里跑出來的邏輯，那個(gè)市場的運(yùn)輸企業(yè)體量更大、融資成本更低、路線更穩(wěn)定。把這套邏輯平移到中國，受眾天然就是一個(gè)更小的圈子。

但中國重卡市場正在發(fā)生一件微妙的事。

過去十年，這個(gè)市場靠的是增量：基建爆發(fā)、消費(fèi)升級、電商物流，拉動了持續(xù)的新車需求，價(jià)格戰(zhàn)是主旋律，跑量是第一優(yōu)先級。

但從2022年前后，這個(gè)邏輯開始松動。年銷量從高點(diǎn)回落，運(yùn)費(fèi)競爭越來越激烈，大量中小運(yùn)輸企業(yè)在過去三年里被擠出市場，留下來的是那些經(jīng)營更精細(xì)、算賬更清楚的玩家。

這些企業(yè)開始重新審視采購邏輯，不再只看購置價(jià)，而是開始認(rèn)真算五年、十年的運(yùn)營成本，也能逐漸明白TCO這筆賬的價(jià)值。

斯堪尼亞押注的，就是這個(gè)拐點(diǎn)。

如皋工廠國產(chǎn)化之后，核心車型的起售價(jià)已經(jīng)把品牌門檻降到一個(gè)更接近頭部運(yùn)輸企業(yè)決策區(qū)間的位置。加上租賃方案的推出，斯堪尼亞實(shí)際上是在幫客戶繞開首付壓力，把問題從“買不買得起”變成“算不算得過來”。

不得不說，這是一個(gè)精明的商業(yè)設(shè)計(jì)。

然而，精明并不等于成功。

國內(nèi)眾多頭部品牌的大修里程已經(jīng)追到120萬公里，車聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛輔助的集成速度甚至比斯堪尼亞更快。

大眾旗下的TRATON集團(tuán)CEO就曾感慨：“在其他汽車市場需要數(shù)年才能實(shí)現(xiàn)的變革，在中國僅需幾個(gè)月。”

這話是贊嘆，也是警告。也很容易讓人想回到那個(gè)關(guān)于沉湖卡車的故事。

那輛在湖底沉寂了50年的“斯堪尼亞”，代表的是一種“品質(zhì)信仰”：好東西經(jīng)得起時(shí)間，時(shí)間會證明一切。

但中國市場信奉的，是另一種邏輯：速度就是價(jià)值，迭代就是生命，誰等不起誰就先出局。

斯堪尼亞要在中國贏，不是要說服整個(gè)市場改變信仰，而是要找到那些同時(shí)信奉兩種邏輯的人：既懂得算長遠(yuǎn)的賬，又有資本等待它兌現(xiàn)。

這樣的人，能否越來越多，將會成為斯堪尼亞押注中國最大的關(guān)鍵變量。

參考文獻(xiàn)：

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