在不確定的時代，做個幕后英雄 | 衣公子

衣公子的劍——做愛讀的商業評論

01

偉大的發明，往往是日常感知不到的。

沒有人會把下水道和高科技聯系在一起。但是恰恰是下水道為城市帶來水循環和衛生環境，大大減少了傳染病。如果沒有下水道，用水和上廁所，足夠難倒每一位英雄好漢，人類不可能造高樓，現代化的城市也無從談起。

電的偉大更是無需多言。無數人歌頌新款手機、更快的網絡、汽車的升級，不會有人專門寫文章贊美電。但是仔細想一想，如果沒有電，以上這些精彩瞬間都熄滅了。

就像下水道之于城市，電之于現代生活，商業繁榮的背后也有一個幕后英雄——供應鏈。在經濟繁榮的底層，在豐富商品的背后，是原料、產品有序高效的流動。這是一張巨大的網，主干強壯，細節豐富，物資不斷消耗、補充、庫存、運輸——最終構建出你“想買什么就買什么”的美好生活。

這位幕后英雄，平時很少有人感知到它。直到疫情封控，才讓我們幡然醒悟，供應鏈的通暢是多么的可貴。

可口可樂的渠道，是整個現代商業的楷模。經過上百年的耕耘，可口可樂的銷售網點可謂無孔不入，你可以在賣場、超市、小賣部、餐廳、KTV……任何地方買到它。但是，今年4月份在一些封控區，當供應鏈斷了，即使全世界最強的渠道，依舊無法讓你買到可口可樂，把可口可樂逼成了“硬通貨”。

越是廣泛的渠道，末梢越是繁多。從另一面來看，末梢也就越是脆弱。

社區小超市、夫妻老婆店、學校門口的小賣部，本身抗風險能力就弱，在疫情封控之下， 更是舉步維艱。

面對充滿不確定性的環境，如何保持供應鏈的通暢？對外經濟貿易大學全球價值鏈研究院出了一份報告，《后疫情時代的全球供應鏈革命——邁向智能、韌性的轉型之路》。這份報告里，提出一個思路：把供應鏈的線性反饋，改造成立體反饋。

所謂線性反饋，是單向的，架子上的可樂快賣完了，就去進貨。而立體反饋，維度多，不僅看庫存，還密切關注著更多的信息，比如天氣預報顯示下周會突然變熱、廠家有優惠、常用的配送公司被列為失信人、進貨鏈路中某個城市出了一例陽性、鋁罐原材料的價格大漲等等，這些信息都意味著供求關系會發生變化。

簡單來說，在立體反饋中，考慮得多，預測性強，是對抗不確定性的好方法。

其實，類似的提議，很早就有了。2013年，德國提出工業4.0（Industrie 4.0），全世界就已經醍醐灌頂，要利用好數據，去指導生產和銷售。

理念的提出已經有十年，小生意人肯定也懂這個道理。不是不想做，而是小商家沒有這個財力和能力。

智能供應鏈，原理很簡單，做起來其實很不容易。

拿京東這家以供應鏈為基礎的技術與服務企業來說，提升供應鏈效率，至少攻克了三大關口。

第一關是B2C模式。京東從自營3C家電產品零售起家，依賴自建的物流體系和強大的垂直一體化能力，為消費者帶來可信賴的產品和高度可控的配送時效。自營SKU飛速增長，倒逼京東學習如何和眾多的供應商建立長期合作。庫存、配送、交付、售后、信息共享……這僅僅是京東邁出的第一步。

后來，京東又做了產地模式，對應京東生鮮、京喜、京東物流產地倉等業務。產地模式和3C家電的打法完全不一樣，從產地倉一地發全國，生鮮商品離開泥土、魚塘就直奔消費者。

再后來，京東又發力本地零售，包括以京東小時購為代表的到家模式，以京東Mall、七鮮超市、京東家電專賣店等為代表的到店模式和以京喜拼拼為代表的社區模式。這一關要依靠距離消費者最近的前置倉或實體店庫存，需要整合京東長期布局的資源，比如達達的同城配送（來自京東的收購）、沃爾瑪的倉庫（來自戰略合作）、興盛優選的短鏈（京東投資的社區團購）……

沖過這三道關卡，在B2C模式、產地模式、本地零售模式都摸爬滾打了一遍，京東才算是把供應鏈這件事摸透了，成為行業中唯一擁有完整的、布局扎實的“三大五種”供應鏈的企業。

圖：京東“三大五種”供應鏈

下水道的改良，城市供電系統的升級，普通人往往體會不到。供應鏈也一樣，消費者看不到摸不著，但是效率的提升在默默發生。早些年，京東提“211”，上午11點前下單，當天送達；晚上11點前下單，次日送達。在當時已經了不得。

現在更快了，小時達，甚至最快分鐘級送達。你下單一瓶洗發水，京東全渠道很可能從你家樓下的超市貨架發貨，一小時內就送到你手上。

在疫情封控中保供，京東“自殺式物流”讓人點贊。不過，除了真性情的憨蠻投入，要完成這個前所未有的挑戰，更要靠十年磨一劍的供應鏈能力和技術。

保持供應鏈的穩定，需要不斷提高對需求的預測，同時提高對供應任何環節出現任何意外的應對能力。京東的做法是，在自營供應鏈全鏈條數據基礎上，整合疫情實時信息和封控政策——庫房被封、下高速的臨時政策、這個城市是否要提前辦通行證等等，這些影響供應的因素，全部實時更新，可視化。

京東零售智能供應鏈Y業務部做了一套疫情應急分級預警體系，基于京東全國覆蓋的自營供應鏈全流程大數據，針對不同疫情等級的區域形成應急預案。一條條線路，綠色代表通暢，藍色代表擁堵，紅色代表中止，實時監控，聯動多部門應對處理，隨時進行履約調度，和時間賽跑。

京東很早就通過京滿倉等產品，把供應鏈能力開放給了小商家。疫情之下，小商家最關心的就是供貨順暢，復工復產、復商復市。供應鏈能把東西送來，就是最大的給力。

在此基礎上，再進一步。供應鏈的“通”，是基礎，是必要條件，還不是充分條件。京東零售云，是京東零售旗下的數智化解決方案提供商，對“通”的有一個精準的概括“人、貨、場、數”四個通。

人通，是打通京東和伙伴的客戶群。貨通，是把優質的產品在京東和生態伙伴間打通，也就是互相供貨、互相利用庫存、協同發展。場通，是幫助伙伴建立線上線下的全渠道能力，打通交易場景。數通，是在三個“通”的基礎上沉淀消費者需求、產品、產地、銷地等數據和分析，從而提高洞察、改善決策。

舉個例子，社區超市，以往是靜態的開門，等居民上下班、遛彎時路過，進來逛逛消費。

疫情中，大家出門少，甚至完全不能出門。商超門店，迎來屬于自己的使命、挑戰和機會，既要投身保供一線，又要轉換經營思維。

華冠超市在北京房山區共有62家門店。在京東全渠道能力的助力下，華冠超市利用天選、小時購、到家、京心和京心團等全渠道手段，服務了80萬房山區封控、管控區居民。其中，天選渠道訂單量較疫情前增長200%以上。在保障周邊居民生活所需的同時，線上流量帶來的交易抵消了線下客流減少的部分負面影響。

商家要打破局面，我個人覺得，不僅要抗擊疫情的消極影響，而且還要主動出擊去抓抗擊疫情的政策紅利。今年，零售行業一個紅利是家電下鄉。

當前國家再提家電下鄉，也就是國家補貼下沉市場消費者購買家電商品，一來，增加了社會消費，需求拉動經濟，二來，拉動下沉市場的消費升級。這是一箭雙雕的好事，但也是一場考驗。

不僅要防范騙補，要透明高效，而且要注重體驗，要保證下沉市場消費者買到的是好家電，上門安裝且售后好，這樣才是真的獲得實惠。

孫逢敏之前在汽車4S店工作，2018年自己創業，開設京東家電專賣店，2021年他再次擴大規模，新開了泰安市泰山區家電專賣店。

京東的口碑就是，正品、價格透明、送貨快、服務好售后好。而且買大件家電，有很多用戶還是喜歡“眼見為實”的線下購。京東家電專賣店泰安市泰山區店，在京東線上引流、全域營銷的幫助下，迎來了更多用戶。

圖：京東家電專賣店山東泰安店

02

供應鏈不僅僅是商貿零售等第三產業的事，對于第二產業、第一產業的影響同樣深遠而持久。

80年代，豐田汽車發明及時生產制 （Just-in-time， JIT），放棄以往大規模采購物料、大規模生產，改為以下游訂單拉動生產的模式：“有需求才生產和采購”。簡單來說，追求“零庫存”，存貨少，不占資金，企業才能有活力。

豐田借此一躍成為世界汽車界頂流。JIT成為整個第二產業的金科玉律。今天蘋果就是堅定的執行者和受益者。

但是，第二產業，不僅有大品牌大工廠，也有很小的單位——五金店。

五金店，是第二產業的末梢。當你要修水龍頭，會想到五金店。但是to B是五金店更主流的一面，工廠替換零件、工地采購工具，都需要去五金店“眼見為實”地批發采購。

據統計，中國共有工業品門店百萬余家，服務中國90%以上制造型企業。

五金店的形式有五金機電市場、五金一條街、鄉鎮街邊店。共同點是規模都不大，庫存是各位小老板最頭疼的問題。客戶需求多元，SKU種類繁多，五金不容易壞，全堆在倉庫，存貨越積越多，不僅多到管不動，而且占了小店鋪的資金。

遇到疫情封控就更糟了。

江蘇太倉，距離上海15分鐘車程，中國工業重鎮，制造型企業密集，全市僅線下五金店就有超千家。4月11日開始，太倉全域實施靜態管理。如何保障貨源供應與發貨穩定，成為五金門店的最大考驗。

王金輝是京東工業品智采優選店太倉店的老板。在疫情期間，通過京東工業品的數字化門店運營管理系統，為當地不少白名單企業在原有的供應鏈“斷檔”時，提供了本地現貨保障支持。

現在，王金輝正忙著為復工復產后的太倉企業提供服務，維護好疫情封控中新開拓的口碑和客戶關系，預估今年整體營業額能實現30%以上的同比增長。

圖：京東工業品智采優選店江蘇太倉店

農業，這個更龐大的問題，是整個東亞和東南亞的痛。

日本、韓國、新加坡，都是發達國家，半導體、造船業、醫藥等多個細分領域世界領先，但是世界前10大農業企業，9家都是歐美的。原因是東亞+東南亞“底子不好”，用中國老話來說，“老天爺不賞飯”——多是丘陵地形，人多地少。

對比之下，歐洲，尤其是美國和澳大利亞，太幸運了——地廣人稀，而且多大平原，天然有利于機械化的規模大生產。

農業一直是國家大事。連續十九年，每年中央一號文件都是農業。今年依舊多次強調，“飯碗要端在自己手里”。

第一產業的進步，長期在生產，是持久戰（種子技術、機械化、配合土地政策）。短期要靠流通，現在就有機會，不能錯過。

流通直接影響農民收入。在農業流通上，美國農產品期貨市場發達，80％直銷給大型商場、連鎖超市，20％通過農批市場銷售。中國倒過來，80%進批發市場，只有20%直銷。

產地到銷地，鏈路越短，可控性越強，生鮮的損耗也就越小。發達國家，從生產到消費，農產品的損耗一般在2-5%，而中國大約在25%。

農業又是一個國家國情的體現，不能對著別國照貓畫虎。京東的想法是做“順從式創新”，從中國農業流通的痛點出發,你有什么問題，我就試著提供什么服務。

傳統的農業批發市場普遍存在著客流下降、交易缺乏信任、運營成本高、管理粗放、監管困難等痛點，特別是在近期疫情防控形勢不斷變化的背景下，商戶的交易更是存在諸多不便。

京東聯合國內農產品流通龍頭企業的地利集團，打造全國首個線上線下全渠道農產品交易平臺——“億農批”。本意不復雜，就是踏踏實實把農產品交易的痛點解決了。

比如，在“中國蔬菜之鄉”壽光，億農批上線了壽光地利農批市場。原來嚴重依賴線下市場的現場交易雙買方，現在也可以遠程交易，同時讓賣方便捷的實現進銷存管理。通過億農批，不僅可以看到交易雙方最關心的東西——實時價格。而且可以實現農產品溯源追蹤，每個環節都清晰記錄，食品安全有保障。除此之外，賣方還可以使用平臺提供的物流服務、保險服務以及金融服務等，讓交易更便捷。

簡單來說，億農批提高了交易效率，降低了交易成本。數字化后，交易環節可以留證，便于更精準、及時地進行管理和市場調度。正因為這些，億農批上線僅10個月，累計成交額已近2億元人民幣。

03

流通促進社會財富創造，早在古希臘，亞里士多德就有了這樣的發現。往后，從重商主義的托馬斯·孟，到重農學派的布阿吉爾貝爾，再到亞當·斯密的《國富論》，這個樸素的經濟學原理逐漸深入人心——提高流通效率，可以促進經濟繁榮。

果不其然，在大航海時代，先有“海上馬車夫”荷蘭，后有“日不落”大英帝國，都是依靠海運的統治力，進而攫取國際貿易的紅利，最終大國崛起。今天，海運依舊承擔95%的國際貿易運輸，是預判國際市場的“晴雨表”。波羅的海運價指數”（BDI）的一漲一跌，是全球各大金融中心最重要的話題之一。

中國是世界工廠，得益于融入世界分工，這背后也有幕后英雄，中國的海運——中國是名副其實的航運大國，年造船產能全球第一，海運量全球第一，中國生產了全世界96%的干貨集裝箱和100%的冷藏集裝箱。世界前20大貨物吞吐量的港口，14個在中國；前十大集裝箱港口，7個在中國……

流通對社會的無限價值，在1992年被著名管理學專家馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher），濃縮成一句至理名言：21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

在國內高層的文件中，流通被比喻為國民經濟的大動脈；一頭連接生產，一頭連接消費，是經濟轉型的新引擎，流通產業被定義為國民經濟的基礎性和先導性產業。

智能供應鏈的意義，在復雜的新形勢下，被賦予了更為濃厚的底色。

在“神預言”30年后，馬丁·克里斯托弗再次發聲，把當下概括為一個VUCA的世界。VUCA四個字母，分別代表， volatility，多變；uncertainty，不確定；complexity，復雜；ambiguity，模糊。新形勢里個人、企業、社會、國家要如何自處？這位管理學大師的判斷依舊振聾發聵：誰能更好應對不確定性，通常會成為長期贏家。

詭譎的世界經濟，明天會怎樣？沒有人可以精準預測。但是，未來越是難預測，越是要在當下抓住那些已經清晰的路徑。比如，供應鏈升級的方向是明確的，那就是更通暢，數字化，可預測，有追溯，線上線下融合……

智能供應鏈的趨勢已成為業界共識，正在分階段推進，從最開始的線上化、自動化，到真正的智能化；從小企業，中型企業到大型企業……二十多年投入，京東一直走在“供應鏈智能化”最前列。一方面，京東的智能供應鏈涵蓋了豐富多樣的全品類自營供應鏈場景；另一方面，覆蓋了最長的鏈條——從指導上游的C2M生產，到營銷、交易，再到倉儲、配送、售后。和其他企業供應鏈體系相比，這是京東最顯著的特點。

身居幕后的智能供應鏈，正在第一、第二、第三產業發揮作用。投身這項事業的個人和企業不僅在收獲自身的優勢，也是對實體經濟和社會最好的回饋。