攜程的市場支配地位是怎么來的？

70% 市場，屬于一家公司。

文丨沈方偉

編輯丨黃俊杰

攜程加上去哪兒（它控股）、同程（它是第一大股東），GMV 占整個在線酒店預訂市場 70% 左右。剩下的：美團約 20%、飛豬約 5%-7%，抖音約 3%。抖音賣掉的客房，相當一部分來自攜程和同程。

互聯網平臺生意里，少有這樣的集中度。美團外賣份額最高時也有七成，但只持續到去年的外賣大戰前。電商現在沒有一家市占率超過 40%。

攜程跟阿里巴巴同年成立，2004 年赴美上市成為中國互聯網行業走出泡沫破滅陰影的標志。但它近十年上新聞通常因為消費者對捆綁銷售、大數據殺熟的質疑，或者其創始人梁建章對人口的評論。商戰太多了，電商、外賣、搜索、社交……每個規模都比旅行大得多。

疫情后，旅行行業的利潤分配改變了。攜程 2025 年經營利潤接近 158 億元。中國互聯網公司里，只有字節、騰訊、阿里、拼多多、網易五家更高。這年結束時，攜程市值已經在互聯網公司里排第七，超過京東、百度等。但當平臺上的參與者賺錢越來越難，甚至虧損時，平臺高漲的利潤也被重新審視。

占據最大份額，而且是最賺錢的那一塊

中國有大約 57 萬家酒店和民宿，攜程是接入商家數量最多的平臺。靠超過 8000 人的線下地推人員和 14000 人的線上客服，攜程跟酒店頻繁接觸，爭取到最低價。

攜程不只是市場份額第一，它占據的那部分也更值錢。我們了解到，2025 年上半年，美團僅在 200 元/晚價位以下的經濟型客房銷量領先。除此之外，攜程是每一檔位的銷量第一，并且越貴的價格帶，攜程越領先。1000 元/晚以上的豪華酒店，攜程的客房銷量接近美團、飛豬、抖音之和的五倍。

據歐洲酒店業協會 Hotrec 調查，Booking 在歐洲在線旅行渠道（所謂 OTA）占比在 2023 年達 71%。美國旅游業研究公司 Phgocuswright 的報告顯示，Expedia 和 Booking 在美國占據 93% 在線旅行市場。區別在于，中國近半的酒店預訂通過在線旅行平臺完成；歐洲和美國過半酒店客房通過酒店品牌網站和應用訂出，在線旅行平臺只占不到三成。

攜程抽取的傭金低于國際巨頭，2024 整體綜合傭金率 4.4%，不到 Booking（14.3%）、Expedia（12.3%）、Airbnb（13.6%）的三分之一。但攜程同年的經營利潤率達到 26.6%，基本和 Booking 等平臺持平。同期是美團盈利表現最好的一年，期核心本地商業（外賣、到店、酒旅）的經營利潤率也只有 20.9%。

低傭金率和高利潤率同時成立，部分因為海外在線旅行平臺偏重酒店，三五成的支出送去 Google 買流量。而攜程是包括機票、鐵路預訂的一站式入口，自帶旅行流量。更重要的原因是現在新開酒店多，相互競爭，酒店不斷買廣告，為在線旅行平臺貢獻利潤。

2023 - 2025 年，攜程的營收漲了四成，從 440 億元漲到 660 億元，經營利潤漲幅也接近四成，從 113.2 億元漲到 157.7 億元。

等了 20 多年，才變成 “好” 生意

攜程被消費者抱怨的服務，比如訂機票、訂高鐵票出現的層層搭售，默認勾選各種增值服務產品，是因為平臺沒辦法從鐵路和航空公司賺到錢。平臺可以從酒店賺到錢，于是訂房就沒那么用力推銷附加產品。

高鐵不用提，平臺收不到一分錢傭金，收入來自 “搶票” 服務。航空公司的競爭在于熱門航線、熱門時段，這些不由互聯網平臺分配。

2015 年前后，中國民航系統開始取消原本 8% 左右的代理傭金，改為按照航班艙位向代理商支付手續費。由于利潤太薄，現在主要是平臺自己代理銷售——經濟艙一張客票，平臺可以拿 5 到 15 元；動輒六七千元的境內頭等艙，平臺也只能拿到 60 元。

一位行業分析師告訴我們，2025 年攜程平均從每一張國內機票收到約 23 元，其中只有 7-8 元代理手續費，剩下都來自各類保險、休息室、快速安檢等輔營產品。

攜程 35% 的收入來自訂票，幾乎沒利潤。賣票是為了提供一站式旅行服務，用火車票、機票吸引用戶，順便賣酒店客房賺到錢。

互聯網平臺通過分配流量賺錢。同一區域開出足夠多的酒店，但又沒有足夠客流，它們就必須降價、打廣告。于是疫情結束后，在線旅行平臺的好生意開始了。

另一位行業分析師觀察，2024 年國內核心地段客房價只較 2019 年下滑 5%，但由于地產價格下跌，投資酒店的成本和租金比 2019 年低 20%。很多酒店加盟商覺得，酒店是千萬級別投入，少有的能夠達到 10 - 15% 年化回報率的生意。

2022 年底，中國共有近 28 萬家酒店。之后兩年，中國分別新開了 3.9 萬家和 4.5 萬家酒店，僅錦江、華住、首旅、亞朵四大集團就新開超過 1 萬家。但消費反彈沒有能持續，2025 上半年，北京市的酒店平均每月利潤只有 6000 元左右，同比減少 93%——在前一年已經下滑 32% 之后。賣不出去，每空一間房就多一份損失，酒店只能降價、去在線旅行平臺打廣告、買客流。

酒店投資門檻高——攤上公區，一間華住全季客房的平均建造成本約 13 萬元，整個酒店至少幾百萬元。民宿增長更激進，2023-2024 年，中國民宿相關企業新增注冊近 19 萬家。

攜程在 2016 年建立了一套酒店商家合作的 “特金牌體系”，將商家分為三檔，傭金從約 10% 到 20% 不等，檔位越高換來的獨家合作、流量權重、保留房比例也越高。

另一個攜程被監管核查的重點是調價助手，適用于特牌供給以外，非獨家的金牌、無牌商家。攜程會要求金牌商家必須提供全網最低價，倡導無牌商家也提供全網最低價格，換取流量曝光。

商家入駐平臺簽署合作協議后，如果比價系統掃描到同一家酒店在其他平臺提供低價，攜程調價助手會自動將價格調低。

美團、飛豬酒店也曾提供了類似的產品。于是同時入駐多個平臺的酒店商家會遇到的問題是，攜程檢測到其他平臺價格更低，自動調價；之后其他平臺檢測到攜程價格更低，也來調價，價格一降再降。一些酒店曾遇到調價助手無法關閉，或者關閉后又被系統自動開啟。

去年監管認定特金牌機制違規并處罰后，攜程已經去掉強制獨家條款。相關行業分析師告訴我們，原有約 4000 家特牌商家里，約一半選擇繼續在攜程獨家銷售。雖然取消獨家條款后沒有流量扶持，但攜程的客流已經足夠滿足一些商家，而進駐其他平臺需要增加運營團隊、付出更多成本。

酒店行業艱難的反擊

酒店品牌曾多次試圖搶回控制權。2014 年，華住、如家、錦江三大連鎖酒店集團就曾聯手施壓，逼攜程等各大在線旅行平臺停止超低價促銷和返現。

2018 年，華住等多家酒店集團相繼推動 “斷私連”，嚴查加盟商繞開集團自己的會員體系、私下在在線旅行上賣房，要把預訂入口收回到自己手里。

到 2024 年，中國前四大本土酒店集團的中央預訂率（通過品牌官網、app、小程序等直銷渠道）在五六成：華住 66.4%；亞朵 63.5%；錦江 56.9%；首旅如家不到 50%。品牌弱、會員體系還沒建起來的中小酒店品牌，以及單體酒店和民宿則更依賴在線旅行平臺。

季琦多次批評各地門店過度讓利給 OTA，并警告對流量 “過度上癮” 可能削弱自身核心競爭力、被在線旅行卡住 “咽喉”。但自 2024 年起，每一家頭部酒店集團的客房出租率都在下滑。為了品牌，酒店集團對客房定價有要求，但價格高了，客房空置就是損失。

“酒店集團過去的在線旅行直連率一直在提升，但 2025 年是下降的。” 尚美集團創始人馬英堯去年對我們說。因為太缺客人，更多酒店加盟商不顧酒店集團的價格限制去在線旅行賣客房，“OTA 平臺的地推人員當面找到酒店門店，說你給我放一個特價房，我幫你搞搞流量。”

中國酒店品牌沒有足夠的時間完善自己的會員體系。萬豪開第一家酒店的時候，比爾·蓋茨只有兩歲。等微軟孵化的 Expedia 在 1999 年分拆上市時，萬豪的會員體系已經運行 16 年，產生了一批住滿 1200 晚、消費超過 30 萬美元的終身精英會員。現在萬豪、希爾頓每年賣積分給合作方的收入就有數十億美元。

而中國酒店的市場化運作基本跟在線旅行同步。參與創辦攜程的季琦創辦了如家，之后又離開創辦華住。亞朵創始人王海軍則是從華住離職創業，拿了攜程的早期投資。當本土酒店集團開始認真搭建自己的直營小程序、建常旅客會員計劃，攜程已經終結了最危險的挑戰者，開始建自己的會員體系。

大平臺總有更值得打的仗

攜程并不總是像今天那么高效。到 2010 年，機場、火車站還有發小卡片的攜程地推；用戶預訂主要靠打電話，攜程確認酒店房態，也大量靠人工電話和傳真，而不是互聯網和 API。

在消費者眼里，攜程就是一家電話預訂公司。這一年它在南通建成了全球最大的旅游呼叫中心之一，規劃坐席 1.2 萬個——公司一萬多名員工里，話務員占了大半。它的成本焦慮也來自人：上海房租暴漲，話務員流失率居高不下。已卸任 CEO、在斯坦福讀經濟學博士的梁建章，由此和導師做了一個實驗——讓 200 多名話務員分組居家辦公 9 個月，驗證在家上班會不會變成在家摸魚（shirking from home）。

重人力、不夠數字化，在當年不是問題。商旅和旅游市場長期增長，攜程有對價格不敏感的商旅客，不需要比價，與酒店的博弈也遠沒有后來激烈。多位聯合創始人相繼離開：沈南鵬創辦紅杉中國；季琦先后創辦如家、華住。

轉折在 2012 年。Expedia 扶持的藝龍靠訂酒店返現金搶客；百度支持的去哪兒用一套系統匯集所有機票代理比價，總是比攜程便宜；同程、途牛分別從門票和跟團游切入圍攻。攜程第一次面臨被反超的局面，股價一年多里跌去約 3/4。

2013 年 3 月，梁建章回歸。他重組內部激勵機制，宣布跟進價格戰，同時發債、引入投資。攜程的底氣在于對手業務都不完整：藝龍放棄了機票，沒有流量；去哪兒機票占優，但機票不賺錢，不像攜程可以用酒店賺錢支持補貼。

兩年打下來，攜程燒掉了自己的利潤，也燒掉了對手出資方的耐心。攜程先入股同程、藝龍，成為大股東，而后在 2015 年 10 月與百度換股，獲得去哪兒的多數投票權。去哪兒并入攜程體系，成為主攻低價的子品牌。莊辰超在離職內部信寫道，這筆交易 “并非管理層無數次推演的場景中的最優解 , 也不是次優解。”

大戰重塑了攜程。它重建了數字化系統、追求價格優勢，從預訂熱線變成了一站式旅行手機應用。更有實力的挑戰者們錯過了最佳時機。

2015 年 7 月，美團在旅游價格戰的尾聲設立酒店旅游事業群，與外賣平級。它龐大的地推團隊很快接入了全國的酒店。到新冠疫情前，美團的酒店客房銷售數量已經超過攜程。但這些訂單主要來自美團和大眾點評的本地消費流量，更多是本地開房需求，價格低。

美團曾試圖建立囊括機票、酒店、門票等服務的一站式旅游應用，撬動攜程的商旅客群和高星酒店。2017 年 4 月，美團旅行品牌發布，幾個月后獨立應用上線，但不到一年就放棄。次年美團上市時的公司戰略已經變成 Food+Platform，酒旅變成到店業務的一部分，與餐飲美業并列。

阿里旅游業務的存在感更低。阿里在 2018 之后重點投入飛豬，但沒有像美團、攜程那樣龐大的地推團隊，而是做酒店集團的 “第二官網”：由品牌方自主入駐運營，飛豬提供流量和技術支撐。經過長期談判，飛豬此后接入了萬豪、希爾頓的會員體系和客房供給，引入大批商旅訂單。

這就像沒做淘寶，先做天貓——平臺沒有話語權，只能接受酒店品牌的定價，做不到更低。而通過品牌合作吸引來的消費者，很多更看重萬豪、希爾頓的會員體系，并沒有成為飛豬的用戶。

沒多久，新冠疫情開始，酒旅進入求生狀態，大平臺有打不完的仗——社區團購、直播電商、低價電商。疫情結束后，攜程一年賺回了三年的虧損。

據我們了解，美團曾計劃在 2025 年重點開拓酒店業務，拓展中高端酒店追趕攜程，但它也因即時零售和高漲的利潤招來了外賣大戰，酒店進攻計劃因此無限期擱置。

二十多年，有資源做好酒旅的平臺都有更重要的市場。阿里要守住電商、做云計算；美團做到店、外賣和即時零售。它們的旅行業務從沒得到過足以挑戰攜程的人力、財力、流量，以及耐心。

平臺爭的是消費者，并不用給商家讓利

美團、抖音、飛豬還在做酒店生意，在一些價格帶挑戰攜程。但互聯網平臺成為主流的格局已經確定。

牛津大學經濟學教授 Mark Armstrong 在 2006 年的論文《雙邊市場中的競爭》（Competition in Two-Sided Markets）中提出 “競爭性瓶頸”：消費者往往只用一個平臺，但供給方卻要入駐所有平臺。于是平臺間的競爭集中于滿足消費者，對供給方收取的費用不會因競爭而下降。

他的研究針對通信運營商、報紙廣告等傳統行業。不過 20 年后，在酒旅行業，我們也能看到，盡管美團、抖音、飛豬加入戰局，時不時補貼用戶，但平臺向酒店抽取的營收比例反而增加了。

供給增加、消費不增加，權力就更偏向分配流量的一方。2023 年起，從奶茶店、餐廳，到門檻更高的酒店，供給都在激增。這背后是很多人即便不擅長經營，但因為找不到更好選擇，抱著 “自己當老板” 的想法，把幾十萬到幾百萬投了一個加盟生意里。

產品本身沒有競爭力，他們就支付高租金拿好位置（買線下流量），或者去平臺打廣告（買線上流量），買來自己可以做這門生意的錯覺，成為經典的 “內卷” 環境。到 2024 年，所有上市的中國互聯網平臺公司首次全部盈利。

今天的環境已經不再支持 “企業的唯一社會責任，就是為股東創造利潤”。商業邏輯成立、可以獲得高利潤，并不等于企業可以持續賺取高利潤。

貝殼創始人左暉在 2020 年接受采訪時，把中國大公司的挑戰與 100 年前的洛克菲勒、摩根相比，“最終你會面對一個組織合法性的問題。你的組織除了創造 GDP、就業之外，到底還有什么樣的價值。這是最終能完成合法性的過程。”

題圖來源：書中雀鷹