真正穿越周期的品牌，都不只算自己的賬

這兩年，加盟商維權隔三差五上熱搜，供應商聊起賬期只是搖頭。

很多品牌積蓄已久的矛盾，崩盤只在一瞬間；但也有像胖東來這樣的企業(yè)，碰到風險，上下游愿意一起扛過去。

同一個冬天，有的品牌鏈條散了，有的反而越綁越緊。差距在哪？

把浪潮新消費一年多對話的上百位品牌、零售創(chuàng)始人放在一起看，我們發(fā)現，鏈條緊的品牌都在做同一件事：不只算自己的賬，更要讓鏈條上的每一環(huán)都賺到錢、有奔頭。

難的年景，比利潤先撐不住的是人心。這兩年餐飲行業(yè)格外難，草本香料的價格又一路從三四十塊漲到兩三百。

楊國福最近在接受浪潮新消費采訪時講過他的做法：香料再貴，給加盟商的供貨價一分不漲；今年還免掉老加盟商的加盟費，每店再補幾萬塊物料。

他說：“市場難的時候，不能光喊口號讓加盟商挺住，要用真金白銀去賦能。去年我們犧牲了一個億的利潤去做這些事。”

香料漲十倍他扛下來，等于自己掏錢替幾千個加盟商擋住了最大的成本風險——給整條鏈上了份保險。

換回的是這個年景里最稀缺的東西：心里有底，「愿意和我們一起走」。而能夠支撐楊國福讓利的，是他此前砸五億建的工廠——你必須先把效率做深，才有給別人兜底的本錢。

兜了底，鏈條能活。但要跑得快，還得除掉一個內耗——猜疑。行業(yè)慣例是品牌和供應商互相設防，檸檬向右的徐柏鶴在我們的專訪里，把這層窗戶紙直接捅破：

“把你的結構表扔出來，你賺10個點、15個點還是25個點，告訴我，我清晰就OK了——讓供應鏈賺合理的錢。”

要的就是「合理」二字：供應商賺太少，沒人替你死磕品質；賬目攤上桌，猜疑的成本就變成做事的效率。

對加盟商他同樣分工清晰：加盟商出資金，選址、招人、運營全由公司管，數據每天匯報，錢隔天到賬——出錢的人不操心，操心的人不墊錢。

他甚至提前說盡丑話「不是加盟了就百分百賺錢」，把賺快錢的人擋在門外。

賬攤開、丑話說盡，留下來的都是奔著十年去的——它把一場博弈，改寫成了一次合伙。

鏈穩(wěn)了、賬清了，增長從哪來？多數品牌的答案是買流量，但每一單都要重新買一次。諾特蘭德李松在浪潮新消費 CEO 閉門交流中點破了這個循環(huán)：

“品牌很容易把渠道當成收割的機器，這是最大的問題。渠道是伙伴，不是流量。”

他的做法是把買流量的錢拿去養(yǎng)關系：抖音上五千粉以上的中小達人都當伙伴服務——教選品、給素材、幫起號，把產品鋪進近八百萬個小生意人的櫥窗。

見效慢，但他算的是長賬：服務好最基礎的群體，他們會持續(xù)把貨架、推薦、復購留給你。

買來的流量花完歸零，養(yǎng)出來的關系自己生長——渠道就從一項費用，變成了最難被搶走的資產。

前三層是生意，最深一層接近事業(yè)的合謀。鐘鼎資本孫艷華在我們閉門會上講過優(yōu)衣庫的故事：

八十年代末，只有一百家店的柳井正到中國找供應商，挨家跟工廠老板聊夢想——一百個里總有兩三個被打動，其中一家小廠，就是今天市值最高的申洲國際。

優(yōu)衣庫不建工廠，卻養(yǎng)著五十位頂尖制造專家常年幫供應商提升工藝。幾十年后，一位當年的襯衫小廠老板對柳井正說：

“你幫助我成為了全世界最大的襯衫加工廠，我未來的使命，是幫助優(yōu)衣庫成為全球最大的服裝公司。”

品牌在這層要做的就一句：把核心能力分給決定你生死的伙伴，幫他贏一次大的。他贏了，關系就從合同變成了使命。

孫艷華的總結值得每個做供應鏈的人記住：在合作模式和利益分配上創(chuàng)新，是供應鏈最難突破的地方——突破以后，就是你真正的優(yōu)勢。

把這四層放在一起看，你會發(fā)現這些品牌其實都在做同一次挪位——從鏈條頂端的收租者，挪成整條鏈的組織者。

為什么是現在？因為存量時代，競爭的單位變了：是你的整條鏈，對別人的整條鏈。鏈上有人餓肚子，你就是最脆的一環(huán)；鏈上人人有奔頭，風浪來時它就是你最大的保障。

中日消費專家房家毅在和浪潮新消費對話時，提到過一組扎心的對比：中國企業(yè)的平均壽命只有兩年半，而日本擁有全世界最多的百年企業(yè)。

為什么日本可以？他把根因追到近江商人傳下的三方互益——利買方、利賣方、利社會：做買賣之外，還要讓整個生態(tài)里的伙伴都受益。

2020 年最動蕩的時候，百年商社伊藤忠把傳承160余年的“三方有利”正式寫進集團理念。這些活過百年的消費企業(yè)想明白的，無非一件事：生意做到最后，拼的是有多少人真心希望你贏。

你的加盟商、供應商、渠道，此刻是盼著你好，還是等著看你的笑話？這個答案，大概率就是你品牌十年后的樣子。

*本文由浪潮新消費原創(chuàng)，作者楚然。