大清洗，耐克對中國經銷商動刀子了

文|首席品牌評論

耐克對中國經銷商的大清洗，開始了。

最近兩天，滔搏與寶勝國際先后發布公告，證實收到耐克官方的正式通知：自2027年1月1日起，全面終止其在中國內地的耐克產品線上平臺銷售授權。

這不是針對一部分經銷商的調整，而是一場席卷全行業的清退。

耐克官方確認，其在中國的16家核心門店合作伙伴中，絕大多數將停止線上運營。以此推測，最終被清退的線上經銷商店鋪，或將多達數千家。

一夜之間，中國運動零售行業，變天了。

1.渠道失控

耐克為什么非要砍掉線上經銷商？

官方的說法很體面："減少渠道碎片化，打造統一的品牌體驗。"

通俗來講，就是線上渠道太亂了，價格戰打瘋了，再不管，耐克這塊牌子就要被打貶值了。

事實也確實如此。

今天你想買一雙耐克跑鞋，打開手機能搜出上百家店鋪，價格可以差出數百塊。天貓旗艦店賣一千二，經銷商的直播間八百九，拼多多上七百多還送襪子，得物上甚至能跌破發售價。

同一款鞋，不同平臺有不同的產品圖、不同的售后標準、不同的發貨速度，消費者買之前得做半小時功課，生怕買到假貨或者貴了。

這不是耐克想要的"高端運動品牌"該有的樣子。

過去幾年，為了清庫存、沖業績，各級經銷商在線上瘋狂殺價。新品上市不到一個月就開始打折，限量款轉頭就出現在二級市場折價拋售。

價格體系的本盤，直接侵蝕了耐克最核心的資產——品牌溢價。

一旦消費者習慣了"耐克總會降價"的心理預期，品牌的價值感就蕩然無存了。

更為重要的，還有消費數據的大量流失。

長久以來，幾千家經銷商店鋪散落在各個平臺，用戶數據、消費行為、市場反饋，耐克拿不到一手信息。它不知道誰在買自己的鞋、為什么買、為什么不買。

在這個數據驅動決策的時代，品牌方竟然對自己的消費者如此陌生，這本身就是最大的危險。

正是在這種背景之下，新任大中華區總經理申凱希(Cathy Sparks)剛上任半年，就放手燒了這第一把大火。

這位在耐克待了25年的老將很清楚，要救中國市場，必須先把定價權和用戶數據攥回自己手里。

2.壯士斷腕

有意思的是，今天的亂局，其實是耐克自己一手造成的。

早在2017年，時任耐克CEO馬克?帕克啟動CDO(消費者直達攻勢)戰略，開啟集團層面直面消費者的轉型，要在全球范圍內精簡批發渠道，做大直營。

那幾年，耐克大刀闊斧砍掉了全球數千家經銷商，把資源向官網和官方旗艦店傾斜，試圖繞過中間商直接觸達消費者。

那是一段"去經銷商化"的狂飆期。

當時的預期很美好，直營利潤率更高，用戶數據全掌握，品牌體驗更統一。可沒過幾年，副作用就全面爆發了。

過度收縮批發渠道，讓耐克丟失了大量下沉市場的貨架空間，給了HOKA、昂跑這些新品牌喘息之機。同時，沒有經銷商幫忙分擔庫存壓力，直營體系的庫存周轉問題開始暴露。

到2023年，耐克終于扛不住了，宣布啟動20億美元的重組計劃，并著手修復批發渠道關系，重新恢復與部分此前終止合作的大型零售商合作。2024年上任的CEO賀雁峰(Elliott Hill)，很大程度上就是來給前任的冒進收拾殘局的。

現在中國這套操作，幾乎是一模一樣的劇本。可為什么明明踩過的坑，還要再踩一遍？

這看似矛盾的背后，是中國市場的特殊性。

在美國，批發渠道主要是線下連鎖店，價格體系相對可控。但在中國，經銷商拿到貨轉頭就能開到抖音、拼多多、得物上，幾千家店鋪打價格戰，品牌方根本管不住。

線下的批發伙伴是幫手，線上的批發店鋪卻成了價格體系的破壞者。所以，耐克這一次的邏輯是，線下繼續抱緊經銷商，線上全面收歸直營。

線下要覆蓋，線上要利潤和品牌。

算盤打得很精，但代價也很沉重。有機構估算，這次清退可能讓耐克短期內損失5到10億美元的收入，對應大中華區營收占比大致在8%至17%區間。

為了長期的品牌價值，甘愿砍掉相當一部分的營收，這份決心不可謂不大。只是，壯士斷腕，就一定能活下來嗎？

3.倒果為因

從目前的戰略走向來看，耐克高層將如今中國區的困境歸咎于渠道混亂，這其實是倒果為因。

渠道為什么會亂？是因為賣不動了。經銷商手里壓著貨，不打折賣不掉，只能降價傾銷。

那為什么賣不動了？因為消費者不買賬了。

公開財報顯示，耐克大中華區營收已連續八個財季同比下滑；相較于2021財年創下的業績高點，2026財年區域業務規模縮水近三成。

與此同時，安踏集團的營收已經超越耐克中國，李寧、特步們一路高歌猛進。中國運動鞋服市場的頭把交椅，早已不是外資品牌的囊中之物。

國貨崛起的故事已經講了很多年，但直到今天，很多外資品牌還沒有真正意識到，他們輸掉的不是價格戰，而是對中國消費者的理解力。

耐克中國在產品上的疲軟是肉眼可見的。

經典款Air Force 1、Dunk吃了十幾年老本，新品里能打的爆款越來越少；專業運動領域，跑鞋矩陣被國產品牌追得越來越近，籃球鞋的科技迭代也慢了下來。

反觀國內品牌，安踏的氮科技、李寧的?科技，在專業性能上已經追平甚至部分超越國際品牌，設計上更懂中國年輕人的審美，價格還親民得多。

十年前買耐克，買的是那個勾子背后的身份象征。今天的年輕人買鞋，看的是顏值、科技、性價比，還有品牌能不能共情他們的文化和情緒。

耐克的品牌光環還在，但已經不足以支撐起溢價，更不足以讓消費者為混亂的渠道體驗買單。當產品本身沒有足夠的溢價能力，渠道再怎么整頓，也只是治標不治本。

你把線上經銷商都砍了，統一了價格，消費者就會按原價買單嗎？

覺得不值的人，要么轉而去買安踏李寧，要么去線下找折扣店，甚至轉向代購和假貨渠道。

價格統一了，銷量可能也跟著掉了。

當年耐克在中國崛起，靠的不是渠道管控，是簽下喬丹、科比的品牌號召力，是氣墊技術的產品力，是順應中國消費升級的時代紅利。那時候別說幾千家經銷商，就算渠道再亂，也擋不住消費者排隊買。

今天的困境，本質上是品牌紅利見頂、產品力相對下滑、本土品牌全面追趕的綜合結果。

把鍋甩給經銷商"亂價"，動刀整頓渠道，更像是一場頭痛醫頭的外科手術——刀口很鋒利，切得也很果斷，但病灶不在皮膚表面，而在身體內部。

4.被犧牲的經銷商

這場大清洗中，最慘烈的輸家，是以滔搏為代表的中國經銷商。

滔搏和耐克合作了27年，是耐克在華最大的零售伙伴，累計用戶近9300萬。如今一紙通知，22%的營收說沒就沒了。

這不是滔搏第一次遭遇這種事。

過去幾年，運動品牌集體推進DTC(直接面向消費者)，經銷商的日子就一天比一天難過。品牌方越來越強勢，把好賣的款、高利潤的線上生意往自己兜里揣，把難啃的線下市場、庫存壓力留給經銷商。

可問題是，線上這么大一塊蛋糕被拿走了，光靠線下，經銷商能活得好嗎？

答案恐怕不樂觀。

滔搏股價的暴跌，已經說明了資本市場的態度。未來的經銷商，可能會越來越像品牌方的"物業運營商"，幫品牌管門店、做服務，賺一份辛苦的服務費，而不是過去那種靠信息差和規模效應賺錢的渠道霸主。

這也是中國零售行業的一個縮影，曾經挾渠道以令諸侯的經銷商們，正在一個個失去話語權。品牌方要么自己做直營，要么直接對接平臺，中間商的空間被不斷擠壓。

當然，滔搏們也不是沒有退路。他們手里還有阿迪達斯、彪馬等其他品牌的代理權，還有龐大的線下門店網絡和用戶資源。耐克收回去的線上陣地，說不定轉頭就會被阿迪達斯接過去。

此消彼長之間，行業格局又會發生新的變化。

5.品牌賭局

最后回到那個核心問題，耐克這步棋，走對了嗎？

現在下結論還太早，這是一場典型的"以短期陣痛換長期健康"的賭局。

贏了，耐克能重建價格體系，拿回用戶數據，品牌價值回升；輸了，就是線上營收大幅下滑，市場份額進一步被國貨蠶食，賠了夫人又折兵。

不過，歷史上這種渠道大調整，鮮有一帆風順的先例。

幾年前，阿迪達斯也做過類似的收縮，經歷了好幾個季度的陣痛才緩過來。而耐克這次的力度更大，動作更猛，面臨的市場競爭也更激烈。

收權只是第一步，更深層的考驗在于，耐克究竟能不能真正做到本土化？

如果收回來之后，還是用全球總部的思維做中國市場，還是那套緩慢的決策機制、脫離本土的產品設計，就算全是官方店，也一樣賣不動。

申凱希在署名文章里說，要"以中國消費者的速度行動"。這句話說得很好，但能不能做到，最終還是取決于耐克總部愿意給中國團隊多大的自主權。

中國市場，早就不是那個把美國貨拿來就能賣的市場了。這里有全世界最復雜的電商生態、最豐富的消費者、最兇猛的本土競爭對手。

在這里，傲慢是最大的敵人，遲鈍是最快的自殺方式。

耐克這一刀，砍向的是經銷商，更是過去那個躺在品牌紅利上睡大覺的自己。至于能不能砍出一個新生，姑且讓子彈再飛一會。