出海陷阱絆倒蜜雪，又困住阿里

7月20日，歐盟委員會向阿里旗下速賣通開出5.5億歐元（約合人民幣42.5億元）罰單，創(chuàng)下歐盟《數字服務法》（DSA）實施以來的處罰紀錄。就在前幾天，蜜雪冰城也遭遇了出海擴張遇阻：日本千店目標落地不足5家，香港門店數量腰斬，北美市場單店盈利不及預期。

橫跨電商與餐飲兩大賽道的出海遇阻，卻指向同一個出海困境：企業(yè)在本土賴以成功的低成本依賴，出海后正從競爭優(yōu)勢變成短板。

當低人力、低合規(guī)、低運營的肌肉記憶撞上發(fā)達市場的剛性規(guī)則，只能變成更昂貴的代價。

一場輕運營模式的反噬

阿里速賣通從未折戟如此嚴重，除了罰單昂貴，同時還背了個大帽子。

歐盟兩年調查得出的結論過于直截了當，速賣通沒能有效管控平臺非法商品，假冒服飾、低質玩具、違規(guī)化妝品大量流通；自動檢測系統效果被嚴重高估，人工審核團隊配置嚴重不足；違規(guī)商家懲戒機制形同虛設，資質審核流于形式。

相信經常網購的人已經看出來了，這不就是咱們這邊電商平臺的共行嗎？

是的，本質上這是一套我國電商熟稔的“低成本運營邏輯”，但在歐洲監(jiān)管體系下行不通了。

這些現象的出現，和我國電商平臺的治理邏輯有關。

長期奉行“算法優(yōu)先、人力最小化”原則，用關鍵詞過濾、AI巡檢、自動下架處理違規(guī)商品，人工審核團隊被壓縮至低規(guī)模，再依托“避風港原則”承擔被動的“通知-刪除”責任。

這套模式很契合我國的曾經的市場：海量商家、海量商品的競爭環(huán)境，低成本快迭代的電商品類打法。

但歐盟DSA徹底推翻了這套規(guī)則。

法案要求超大型在線平臺必須主動前置風控，系統性排查商品風險、核驗商家資質、追溯違規(guī)責任，大量工作無法純靠算法完成，必須配備足夠的專業(yè)合規(guī)、審核、法務團隊。

這一要求剛性到了不是可優(yōu)化的成本項，而是達標的準入門檻。

速賣通的失誤，是把我國的成本思維帶到了歐洲：試圖用跟更少的人力投入應付更高標準的監(jiān)管，把合規(guī)治理當成了可以“降本增效”的運營環(huán)節(jié)。

歐盟調查明確指出其“管理人員配置不足”，違規(guī)商品被通報后仍可在平臺留存數周。

賬算得很清楚：若按歐洲合規(guī)審核人員年薪5萬歐元計算，5.5億歐元罰款足以雇傭1.1萬名審核人員工作一整年。

前期省下來的人力成本，以罰款的形式數十倍返還。

這也不是個例。

此前Temu已在歐洲多國因合規(guī)問題接連受罰，我國跨境電商平臺集體陷入“低價引流—輕運營—違規(guī)—巨額罰款”的循環(huán)。

大家都在復制國內“先跑馬圈地、后補合規(guī)”的路徑，卻忽略了發(fā)達市場的監(jiān)管其實沒有緩沖期。

成本公式跨洋失效

在低成本依賴上，其他行業(yè)的出海也遇到了同樣的問題。

線下連鎖品牌蜜雪冰城海外遇阻，用另一個樣本印證了低成本依賴的出海陷阱——只不過電商省的是合規(guī)運營成本，餐飲省的是人力租金成本，最終殊途同歸。

蜜雪的成功，是一套精密的低成本公式：低房租、低人工、極致供應鏈、加盟快速復制，支撐3元冰淇淋、6元奶茶的定價，再用萬店規(guī)模攤薄固定成本，靠高周轉跑通盈利。

但其實這套公式的每一個變量，都建立在我國特有的成本結構之上。

而一旦進入日本、香港等發(fā)達市場，等式立刻失衡。

香港尖沙咀門店面積僅57平方米，月租金高達28.8萬港元，單租金一項就需要每月賣出超3萬杯低價飲品才能覆蓋，這還未計算人工、原料與合規(guī)成本。日本核心商圈租金是國內二線城市的3-5倍，且需繳納10-15個月租賃保證金，遠超國內慣例。

人力成本的沖擊更為致命。國內奶茶店店員月薪三千元左右，排班靈活、加班成本低；而日本、香港的勞動保障體系下，加班費、社保、法定休假均為剛性支出，香港全職店長月薪可達2萬港元，人力成本是內地的2-3倍。

再加上數倍于國內的裝修成本、食品衛(wèi)生與消防合規(guī)投入，蜜雪擅長的成本壓縮空間被鎖死。

有趣的是，蜜雪在越南、印尼等東南亞市場發(fā)展相對順利，越南門店早已突破千家。原因是東南亞人力、租金成本與國內接近甚至更低，低成本公式依然成立。

換句話說，蜜雪不是全球化成功了，只是把中國模式平移到了成本結構相似的市場。

一旦進入成本曲線陡峭抬升的發(fā)達經濟體，低成本的魔法便立刻失效。

低成本依賴癥得治

兩起事件放在一起看，暴露的是中國企業(yè)出海的群體性“低成本依賴癥”。

四十余年，我國企業(yè)的核心競爭力長期建立在成本優(yōu)勢之上。低廉的勞動力、土地、環(huán)境成本，配合相對寬松的監(jiān)管環(huán)境，讓“性價比”成為中國制造與中國品牌的通用武器。

企業(yè)管理者的核心能力，就是在各個環(huán)節(jié)極致壓減成本，用價格戰(zhàn)擊穿市場。這種思維深入骨髓，以至于出海的第一反應永遠是：怎么把成本降到最低？

做電商的想靠算法省人力，做餐飲的想靠精簡排班降人工，做制造的想找工資更低的產區(qū)。但發(fā)達市場的本質是“成本剛性、合規(guī)剛性”：人工不能隨意壓縮，合規(guī)不能偷工減料，各種標準要求、監(jiān)管規(guī)則全都是硬約束，不是可以談判的成本項。

有調研顯示，超六成出海企業(yè)過度關注人力、原料、關稅等顯性成本，嚴重低估合規(guī)、社保、工會、供應鏈適配等隱性成本。

很多企業(yè)算著“人力成本省一半”的賬出海，最終卻被多重隱性成本抵消全部優(yōu)勢，陷入“降本變增虧”的死循環(huán)。

其實，到了如今這個階段，低成本思維甚至成了一種“弱者的策略”：因為產品與品牌沒有溢價能力，才只能在成本上做文章。

帶著這種思維進入發(fā)達市場，結果就是形成惡性循環(huán)：越省錢越做不好本地化，越做不好本地化越賣不上價，越賣不上價越要壓縮成本。

5.5億歐元罰單很貴，蜜雪的千店泡影也很可惜，但更值得警惕的是除了出海集體遇阻，我國本土市場也在進入發(fā)達階段。

就像胖東來的于東來前段時間在座談會上所說的：

消費者想要的不只是低價，而是放心、透明、沒有套路的消費環(huán)境。企業(yè)不要靠虛高標價、虛假促銷、壓榨供應商競爭，要用真誠、品質贏得顧客。