山東
前幾年數字化轉型最熱的時候，央企和省屬國企扎堆成立自家的數字科技公司，扎堆似的上馬，牌子掛了一排。可也就兩三年工夫，這批數科公司大量注銷、合并，或者被邊緣化，真正手里有技術、賬上能盈利的沒剩下幾家。
這事說到底，問題不在數字化本身，而是國企行政化的老邏輯和科技行業的生存法則碰一塊，對不上。
先看出身，不少數科公司從根上就沒站穩。成立的原因不是集團真有業務要解決，而是上面有政策要求、有掛牌指標。主管部門說“要組建科技公司”，下面趕緊搭班子刻公章，但沒人說得清這家公司長期靠什么活。更麻煩的是，這類公司一出生就背著兩個任務：對內當成本中心，管集團內部的信息化雜事；對外當利潤中心，到市場上搶單子賺錢。兩個身份攪在一起，戰略方向來回晃。今天把資源往里投，明天又被拉出去跑市場，一年換幾個重點，團隊跟著來回折騰，什么也沉淀不下來。
再看體制慣性，這是壓死創新的直接原因。科技企業講究快速試錯、迭代更新、長期投入，可國企重視的是流程合規、資產安全和短期回報。集團對子公司的考核很現實，第一年要有營收，第二年得見利潤。在這種壓力下，數科公司只能接定制化項目、做系統集成，因為這類活來錢快，但沒有時間打磨自己的產品。決策鏈條長，一個立項要層層審批，流程走完市場機會早就沒了。薪酬制度僵化，技術大牛不愿意來，來了也待不久。團隊里多是老員工轉崗和外包人員。容錯空間太小，誰提個新方案，萬一失敗了責任全是自己的，幾次下來沒人再敢開口。
技術層面也是空心化嚴重。很多數科公司掛著“科技”的牌子，干的卻是外包集成的活。核心數據庫、云平臺、工業軟件這些底層能力，基本依賴華為、阿里、用友這些外部廠商，自己只做界面適配和現場實施。產品體系薄弱，知識產權大多是軟件著作權湊數，沒有真正的技術壁壘。收入大頭靠集團內部結算，一旦主業預算緊張，內部項目最先被砍，現金流立馬出問題。各省同類公司業務高度雷同，互相壓價搶單子，利潤已經壓到了極限。
內外兩個市場也都不討好。集團內部，主業部門私下抱怨數科公司收費比外面高，響應比外包慢，合作只是礙于行政命令。預算一收緊，數科的項目最先被擱置。外部市場上，面對互聯網大廠和行業老牌軟件商，數科公司在價格、產品成熟度和服務網絡上都沒優勢，客戶不愿意冒險選一個沒積累的供應商。內不滿意，外打不開，生存空間越擠越窄。
最后的結果大多是這三種：直接注銷，合并回集團信息中心重新當輔助部門，或者留著牌子靠零星內部項目吊著命。少數能活下來的，有共同點：不貪大求全，只深挖集團主業的某個具體場景；集團給足培育期，三五年內不拿利潤考核；薪酬和晉升向技術骨干傾斜，留得住核心團隊；從接項目慢慢轉向做產品，形成別人替代不了的小壁壘。
大批數科公司倒下，本質是用行政思維做科技業務，用短期考核管長期戰略，用僵化制度應對靈活市場。以后能走下去的數科公司，一定是踏實解決真問題、創造實際價值的，而不是掛著科技牌子靠內部輸血撐面子。數字化這條路還長，但走法確實得變一變了。
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