王寧，站在庫克和段永平中間

文 | 版面之外，作者｜版君

最近幾天，泡泡瑪特的王寧見了兩個(gè)人。

一個(gè)是蘋果CEO庫克。在硅谷Apple Park，庫克帶著即將接班的新CEO特努斯一起出來接待。王寧送了一只世界杯聯(lián)名LABUBU，三個(gè)人拍了合影，庫克當(dāng)天就發(fā)了微博。

一個(gè)是段永平。在紐約，兩人一起逛了LABUBU十周年巡展，然后去MetLife球場看了世界杯決賽。段永平穿西班牙球衣，王寧穿阿根廷球衣，脖子上都掛著LABUBU。

前者，代表全球市值與生態(tài)壁壘最高的消費(fèi)科技品牌。后者，代表中國最知曉商業(yè)本質(zhì)的長期價(jià)值投資者。

這兩個(gè)名字，幾乎從來不會(huì)同時(shí)出現(xiàn)在一家中國公司身上。

但這一次，他們旁邊站著同一個(gè)人。

坦白說，這一幕比兩場會(huì)面本身更值得聊。

一、為什么是現(xiàn)在？

注意，問題不是為什么見庫克，也不是為什么見段永平。

問題是，為什么是現(xiàn)在？

答案其實(shí)不復(fù)雜。不是王寧變了，是泡泡瑪特變了。

兩年前，如果你要給泡泡瑪特貼標(biāo)簽，大概是這樣：盲盒、潮玩、爆款、年輕人的情緒悅己消費(fèi)。

今天呢？

它與索尼影業(yè)聯(lián)合開發(fā)動(dòng)畫電影，《帕丁頓熊》導(dǎo)演保羅·金執(zhí)導(dǎo)；在北京落地的首個(gè)城市樂園7月底全面開放；它將LABUBU送上了世界杯開幕式，成為FIFA百年歷史上第一個(gè)拿到頂級(jí)官方授權(quán)的潮玩IP。

去年泡泡瑪特營收371億、凈利潤128億，目前擁有全球700余家直營門店，線下門店落地二十余個(gè)國家。

你把這些放在一起看，它還是一家賣盲盒的公司嗎？

電影、樂園、珠寶、甜品、小家電、畫廊、體育版權(quán)、全球零售。

它越來越像迪士尼、像LEGO、像Sanrio，甚至……模仿蘋果。

泡泡瑪特開始經(jīng)營一個(gè)潮玩IP生態(tài)。

二、蘋果真正教的那件事

說實(shí)話，很多人覺得，泡泡瑪特和蘋果差得太遠(yuǎn)。一個(gè)是市值5萬億美元上下的科技巨頭，一個(gè)是潮玩公司。但如果只看賣什么，很難理解蘋果。

蘋果真正厲害的地方，從來不是iPhone，而是以硬件為入口構(gòu)建的生態(tài)閉環(huán)。

硬件是基建，iOS是操作系統(tǒng)，App Store是分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)是粘性來源。 用戶一旦踏入這個(gè)閉環(huán)，遷移成本極高。這套邏輯的核心，靠的不是單純的產(chǎn)品力領(lǐng)先，是通過高標(biāo)準(zhǔn)的體驗(yàn)控制力，讓用戶進(jìn)得來、留得住、出不去。

泡泡瑪特在做什么？

簽約全球頂級(jí)藝術(shù)家（開發(fā)者），孵化核心IP（系統(tǒng)），控制設(shè)計(jì)與超高標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)品控（硬件），搭建自營全球零售網(wǎng)絡(luò)（App Store），再拓展樂園、影視、衍生品（服務(wù)生態(tài)）。

消費(fèi)者從買一只盲盒開始，到逛實(shí)體店，到去城市樂園，再到未來看大電影，消費(fèi)者買的不是塑膠玩具，是被一種文化審美全方位包裹的情緒空間。

這本質(zhì)上，就像是一個(gè)潮玩版的App Store生態(tài)。

泡泡瑪特給全球藝術(shù)家開放創(chuàng)作和商業(yè)化空間，但品控、渠道、用戶體驗(yàn)全部自營把關(guān)，確保每一次觸達(dá)都高度一致。

去年10月庫克來華，第一站直奔LABUBU十周年巡展，現(xiàn)場見證龍家升以 iPad Pro 實(shí)時(shí)創(chuàng)作 LABUBU 作品。今年7月王寧帶團(tuán)隊(duì)回訪硅谷，庫克帶接班人高規(guī)格接待，雙方碰撞創(chuàng)意設(shè)計(jì)、數(shù)字生態(tài)與全球消費(fèi)趨勢。

從上海到硅谷，從東道主到參觀者，一年之間身份互換。

王寧今天向蘋果學(xué)習(xí)的，早已不是如何打造一個(gè)單品爆款，他瞄準(zhǔn)的是如何做生態(tài)的分發(fā)機(jī)制，以及怎么把一個(gè)品牌做成一種全球通用的語言。

三、段永平為什么出現(xiàn)？

提到段永平，他買了泡泡瑪特的股票，見見創(chuàng)始人很正常。其實(shí)沒那么簡單。

段永平代表的是另一種商業(yè)核心指標(biāo)，長期護(hù)城河與現(xiàn)金流確定性。

回頭看他過去重倉的標(biāo)的，蘋果、伯克希爾、騰訊、拼多多、茅臺(tái)。這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)：時(shí)間越久，城墻越厚，時(shí)間是它們的朋友。

他幾乎不碰靠流量砸出來的短命爆款，只下注能活二三十年的公司。

今年 4 月，段永平精讀泡泡瑪特年度財(cái)報(bào)后直言，很久沒有這種投資興奮感；5 月他果斷清倉長期持有的中國神華，全力調(diào)轉(zhuǎn)倉位布局泡泡瑪特，單月持倉突破舉牌線、持倉市值超 117 億港元。

7 月持續(xù)增持后，段永平持股比例升至 7.65%，持倉市值超 153 億港元。

有人問他怎么看這筆投資？

他說：王寧還那么年輕，能至少好好干25年以上。這個(gè)復(fù)利是嚇人的。甚至在面對(duì)“20年后利潤超過迪士尼概率”的提問時(shí)，給出了“超過50%”的驚人預(yù)判。

段永平的重倉舉牌，釋放了一個(gè)極度強(qiáng)烈的資本信號(hào)。主流長期資本，已經(jīng)開始將泡泡瑪特從周期性成長股，重新定義為可計(jì)入復(fù)利的品牌資產(chǎn)。

估值邏輯被底層重構(gòu)了：

成長股的邏輯是看短期增速：下季度能不能超預(yù)期？一旦增速放緩就踩踏。今年3月泡泡瑪特指引2026年增長不低于20%，市場因嫌棄增速不夠高當(dāng)天砸跌22%。

品牌資產(chǎn)的邏輯看的是壁壘與確定性：為什么可口可樂、Costco、蘋果能享受極高估值溢價(jià)？因?yàn)樗鼈兊默F(xiàn)金流極度穩(wěn)定，品牌護(hù)城河無法被短期復(fù)制，且不依賴單一爆款。

商業(yè)的終極壁壘，是把爆款的偶然性變成體系的必然性。

段永平真正下注的，從來不是今天，而是未來二十五年的王寧。

四、兩個(gè)坐標(biāo)

現(xiàn)在，把這兩場會(huì)面放在同一個(gè)畫面里。

庫克，是全球頂級(jí)品牌與生態(tài)控制力的代表；段永平，是看重長遠(yuǎn)現(xiàn)金流的價(jià)值投資邏輯。

而王寧站在了中間的位置。

這標(biāo)志著中國消費(fèi)品牌首次同時(shí)被這兩種力量默許和認(rèn)可。

回頭看看過去幾十年，中國消費(fèi)品牌往往陷入兩個(gè)極端：

第一種，只有制造，沒有溢價(jià)。供應(yīng)鏈極強(qiáng)、效率極致，但打不響品牌，出海只能靠極度卷價(jià)格，消費(fèi)者記住的是“Made in China”，記不住你的品牌。

第二種，只有網(wǎng)紅，沒有長青?？繝I銷流量迅速拉爆，缺乏深厚文化與生態(tài)支撐，熱度一過估值雪崩，長期資本不敢駐足。

同時(shí)拿到全球頂級(jí)品牌圈層的對(duì)等尊重與長期價(jià)值資本的超級(jí)重倉，在中國近四十年的消費(fèi)品出海史上，例子少之又少。

一個(gè)品牌真正成熟的標(biāo)志，不是銷量打敗了誰，是它開始跨入由蘋果、迪士尼、LEGO、Nike組成的那個(gè)全球頂級(jí)品牌坐標(biāo)系。

這些名字代表的不是某個(gè)品類的冠軍，代表的是一種能夠穿越周期、跨越國界、跨越代際的文化符號(hào)。

泡泡瑪特今天站在了這個(gè)坐標(biāo)系的入口。

五、中國企業(yè)身份的一次轉(zhuǎn)變

最后，聊一個(gè)更大的視角。

過去二十年，中國企業(yè)家去硅谷見庫克，聊的是什么？

是工廠、供應(yīng)鏈、產(chǎn)能、良品率、代工成本、交貨周期。

那是中國企業(yè)在舊全球分工里的舊身份，世界工廠、效率機(jī)器。別人出品牌與文化，我們出產(chǎn)能與體力。

而今天，王寧站在Apple Park里與庫克談?wù)摰模莿?chuàng)意設(shè)計(jì)、數(shù)字生態(tài)、IP跨界與全球年輕人的消費(fèi)趨勢。

這不是我為你代工什么，更像是我們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域打造了怎樣的文化生態(tài)，可以如何互相借鑒。

當(dāng)LABUBU出現(xiàn)在世界杯開幕式與FIFA官方MV中，全球年輕人熱議的是一個(gè)來自中國的文化IP，不再是一件中國制造的廉價(jià)玩具。

如果說新能源車產(chǎn)業(yè)證明了中國擁有制造全球頂級(jí)工業(yè)復(fù)雜產(chǎn)品的能力。

那么泡泡瑪特則證明了另一件更難的事，中國企業(yè)開始具備輸出，全球年輕人共同認(rèn)同的文化符號(hào)與情緒價(jià)值的能力。

制造，是復(fù)制產(chǎn)品。品牌，是復(fù)制認(rèn)同。

也許，真正改變的不是王寧。

而是中國企業(yè)，終于開始學(xué)會(huì)，不用總是站在別人身后了。

【版面之外】的話：

我越來越覺得，未來十年，中國公司最大的競爭，不會(huì)發(fā)生在供應(yīng)鏈，只會(huì)發(fā)生在品牌。

前者拼的是效率，后者拼的是文化。

文化沒有捷徑，它只能靠時(shí)間。