主動“砍”掉電商，鹽津鋪子搞了一個反常識實驗

導讀：當流量越來越貴，鹽津鋪子開始放棄低價值的部分。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業丨出品

小紅書@出影直播間設計丨頭圖

2025年初夏，鹽津鋪子電商事業部迎來了一次不同尋常的調整。

5月，距離618大促不足一個月，鹽津鋪子電商團隊收到通知，從當月開始縮減貼牌產品、非重點產品和低毛利產品。618是電商平臺全年最重要的銷售節點之一，零售企業通常會提前數月備貨，通過擴充SKU、參與平臺活動、投入流量資源，在短時間內放大銷售規模。

在大促前夕主動收縮，并不符合行業慣性。

彼時，三只松鼠重回百億營收，提出構建“制造、品牌、零售”一體化布局；良品鋪子揮刀向內，試圖通過調價尋找新的增長空間；量販零食店更是在街頭巷尾貼身肉搏，把6.9元、9.9元的價簽貼滿貨架。大多數玩家仍在通過擴大商品池、增加渠道觸點和提升銷售規模尋找增長，鹽津鋪子卻選擇了逆向而行。

一位接近鹽津鋪子的業內人士告訴壹覽商業，事實上，鹽津鋪子內部對于線上業務結構調整的討論早在2024年已經開始。過去，鹽津鋪子的電商業務覆蓋較廣，隨著大單品“大魔王”的成長，管理層意識到，不同產品創造的價值并不相同，2024年鹽津鋪子的休閑魔芋制品營收8.38億元，同比增長76.09%，毛利率31.60%。同時，2024年的海帶片山梨酸鉀超標事件，進一步暴露了外部供應鏈的管理風險，引起內部反思。

2025年5月，調整正式啟動。

一年后，財報給出了兩組看似矛盾的數據：2025年，鹽津鋪子營收57.62億元，同比增長8.64%，增速創上市以來新低；第四季度單季營業收入同比下降7.5%，首次出現季度負增長。但與此同時，凈利潤達到7.43億元，同比增長15.96%，扣非凈利潤同比增長25.86%。

對于一家消費企業而言，減少銷售規模通常意味著承受業績壓力，但鹽津鋪子卻出現了“賣得更少，賺得更多”的結果。這場主動收縮背后，到底發生了什么？

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主動收縮，鹽津鋪子砍掉的到底是什么？

表面上看，鹽津鋪子正在收縮電商業務，但實際上，其砍掉的是電商渠道中越來越難創造價值的一部分。在2026年5月13日的業績說明會上，鹽津鋪子明確表示，電商業務縮減的是貼牌產品、非重點產品、低毛利產品，這三類產品對應三個不同的問題。

貼牌產品的問題在于稀釋品牌。這類產品企業掌握銷售端、供應商掌握生產端，產品調整、成本控制和質量管控都受制于上游，而一旦上游出問題，承擔信譽損失的是鹽津鋪子。同時，貼牌產品差異化能力弱，容易陷入同質化競爭。

非重點產品的問題在于分散資源。在電商的搜索邏輯下，SKU越多，意味著更多觸達消費者的機會。但研發、供應鏈、庫存管理和運營資源是有限的，鋪得越開，單項投入越容易被攤薄，而這些投入未必產生相匹配的回報。

低毛利產品的問題在于侵蝕利潤。這些產品在線上往往依賴平臺流量、促銷活動和價格競爭維持銷量，而線上流量已越來越貴，派代《2025年電商生存調查》顯示，超過30%的商家處于虧損狀態，另有超過30%的商家利潤微薄到僅有0%～5%。在這樣的環境下，低毛利產品帶來的不僅是有限利潤，也可能進一步消耗企業資源。

在壹覽商業看來，鹽津鋪子的調整本質上不是減少電商，而是在重新定義電商的價值。這一變化也體現在鹽津鋪子近年來對于電商業務的表述變化中。

2021年至2022年，電商被定位為獨立的高速增長引擎，關鍵詞是“銷售翻番”，核心打法是追逐抖音、拼多多的紅利機會。

圖源/鹽津鋪子2021年年報

2023年至2024年，態度開始轉變，提出要“發揮多品類品牌優勢”，電商不再只是出貨渠道。

圖源/鹽津鋪子2023年年報

到了2025年，表述發生質變——“電商聚焦核心品類經營，持續改善盈利質量”，明確賦予電商“以線上勢能牽引線下渠道滲透，促進全渠道協同發展”的戰略任務。從追規模到要質量，電商在公司內部的角色完成了切換。

圖源/鹽津鋪子2025年年報

當然，壯士斷腕是需要付出代價的。砍掉上述產品后，鹽津鋪子線上收入從2024年的11.59億元降至9.22億元，下滑20.50%，占總營收的比例從21.86%降至15.99%；整體營收增速從28.89%降至8.64%；由于未滿足股權激勵業績條件，公司還回購注銷約252.22萬股，涉及94名激勵對象。

圖源/鹽津鋪子投資者關系記錄

鹽津鋪子確實犧牲了一部分增長。問題在于，這些被犧牲的增長，原本是否值得保留？

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什么少賣為什么還能多賺？

利潤端的變化給出了答案。

2026年一季度，鹽津鋪子營收同比僅增長2.94%，凈利潤卻達到2.69億元，同比增長27.29%，凈利率提升至16.97%，同比提高3.3個百分點。

收入降速、利潤提速，說明鹽津鋪子單位銷售的盈利質量正在提高，而這來自三個層面的變化。

首先，產品結構改善帶來了盈利質量提升。鹽津鋪子減少的并不是所有線上商品，而是那些依賴外部供應鏈、利潤貢獻有限的產品。當資源重新集中到核心品類后，收入規模雖然下降，但每一筆銷售背后的利潤貢獻開始提升。

其次，低效費用被直接釋放。零食品牌的線上銷售遠非“上架商品”那么簡單，廣告投放、直播傭金、達人推廣、平臺營銷，一部分線上GMV天然對應著高額費用，鹽津鋪子縮減線上業務后，最先省下的正是這部分消耗。

2025年，鹽津鋪子銷售費用約6.05億元，同比下降約8.7%，銷售費用率降至10.50%，為近6年最低。同期，三只松鼠銷售費用率為19.74%，良品鋪子為23.43%。

更值得關注的是省下的錢去了哪里。2025年，鹽津鋪子品牌及推廣費用從2.32億元增至2.89億元，并在當年底宣布王一博成為大魔王品牌全球代言人。也就是說，這次調整不是簡單削減投入，而是把原本消耗在流量上的費用，轉移到品牌建設、核心渠道和優勢產品上。

最后，鹽津鋪子重新強化線下渠道的價值。減少低價、低毛利的線上產品后，線上價格體系對線下終端的沖擊減弱，經銷商能夠獲得更穩定的利潤預期；與此同時，鹽津鋪子把更多經營資源投向渠道拓展、終端維護和核心產品推廣。

數據印證了這種承接能力。2025年，鹽津鋪子線下收入48.41億元，同比增長16.79%，占總收入的比例提升至84%；零食量販渠道同比增長超30%；經銷商達4367家，同比增長21.75%；海外業務從0.63億元躍升至1.71億元，同比增長172.47%。線上讓渡的規模，被線下接了回來。

概括起來，鹽津鋪子利潤增長的邏輯是線上做減法，減少低價值GMV、降低流量消耗；線下做加法，強化核心渠道、穩定價格體系。

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為什么鹽津鋪子敢于做減法

值得注意的是，并不是所有企業都有能力在電商仍然貢獻銷售規模時主動收縮業務。

2025年，三只松鼠營收同比下降4.08%，凈利潤同比下滑61.90%。年報將利潤變動歸因于部分線上平臺流量結構變化帶來的費率提升等因素。良品鋪子同期營收同比下降23.38%，線上收入下降26.05%，虧損進一步擴大。公司解釋稱，部分產品售價下調和產品結構調整影響了毛利率，平臺流量下滑影響了銷售。

這兩家公司的下滑，是外部壓力傳導的結果；鹽津鋪子的下滑，是尚有選擇時做出的決定。那么，鹽津鋪子憑什么敢主動做減法？

第一，自主制造能力給了鹽津鋪子調整產品結構的主動權。與三只松鼠、良品鋪子以品牌運營見長不同，鹽津鋪子在核心品類上擁有自主產能，當其決定聚焦某一品類時，可以從研發、生產到銷售全鏈路協同調整，而不需要受制于外部供應商。

第二，核心品類的增長為公司提供了調整空間。“大魔王”已經證明，一款自產核心單品的利潤貢獻可以超過多款代工產品的總和。魔芋、蛋類、海味零食等核心品類持續放量，使得鹽津鋪子即使線上整體收縮，仍有足夠的增長引擎支撐利潤目標。核心品類的高毛利屬性，也直接推升了整體盈利水平。

第三，與部分高度依賴線上銷售的零食品牌不同，鹽津鋪子的增長基礎建立在線下分銷體系。隨著量販零食、會員店、海外市場以及傳統經銷網絡的發展，公司擁有更多渠道承接業務增長。

而鹽津鋪子與零食量販龍頭鳴鳴很忙集團的戰略合作關系，為其提供了一個大體量、確定性強且去平臺化的內部消化渠道。量販渠道擁有海量、即時的終端動銷數據，不僅能夠幫助鹽津鋪子消化產能，還能成為新品測試的陣地，大幅降低了產品創新的試錯成本。這種“自有產能+量販渠道”的閉環，讓鹽津鋪子在放棄一部分線上GMV時，有更確定的增長路徑可以依賴。

當然，減法是否成立，最終要靠后續經營驗證，目前鹽津鋪子至少需要回答兩個問題。

一是收縮后的電商能否接住新任務。按照公司的定位，電商要“以線上勢能牽引線下渠道滲透”，這個角色的成效，無法用一個季度的財報驗證，接下來的大促表現、核心品類的線上動銷，才是觀察窗口。

二是核心品類的增長能否持續覆蓋讓渡的規模。大魔王證明了自產單品的爆發力，但魔芋之后，下一個大單品在哪里，決定著這場減法的后勁。

對行業而言，鹽津鋪子的意義在于提供了一個樣本，賣得更多和賺得更多不再是同一件事，零食企業第一次可以認真討論要不要收縮這個選項。但減法本身不是答案，減法之后能不能做回加法，才是這場調整真正要交的作業。