從550家店到賣身檸檬茶，哈根達(dá)斯的中國市場困局

曾經(jīng)紅極一時(shí)的“冰淇淋界勞斯萊斯”，如今竟然要靠賣身中國本土新茶飲品牌來“續(xù)命”？2026年6月初，一則來自跨國食品巨頭通用磨坊的公告，在財(cái)經(jīng)界和消費(fèi)圈砸下了一枚重磅炸彈：哈根達(dá)斯在中國內(nèi)地的門店業(yè)務(wù)，正式出售給了一個(gè)由本土新茶飲品牌“檸季”參與的投資者集團(tuán)。那個(gè)曾經(jīng)用一句“愛她，就請她吃哈根達(dá)斯”征服了無數(shù)中國男女的頂級(jí)輕奢品牌，在門店數(shù)量從巔峰期的550多家腰斬至262家后，終于放下了高傲的頭顱。這起令人大跌眼鏡的“蛇吞象”式收購背后，究竟是外資巨頭的戰(zhàn)略大撤退，還是中國本土資本的一場算計(jì)？

其實(shí)，這筆交易的細(xì)節(jié)遠(yuǎn)比表面上看起來更有深意。根據(jù)通用磨坊披露的協(xié)議，這次出售的只是哈根達(dá)斯在中國內(nèi)地的“門店業(yè)務(wù)”及“禮品業(yè)務(wù)”，受讓方將獲得在這些領(lǐng)域的獨(dú)家品牌使用許可。而哈根達(dá)斯的商超零售渠道以及餐飲批發(fā)業(yè)務(wù)，依然牢牢掌握在通用磨坊手里。

說白了，通用磨坊是把最苦、最累、最重資產(chǎn)的線下實(shí)體開店環(huán)節(jié)甩手給了中國本土團(tuán)隊(duì)，自己則躲在幕后，繼續(xù)賺取低風(fēng)險(xiǎn)、高利潤的供應(yīng)鏈和品牌授權(quán)費(fèi)。但無論如何，線下門店的“易主”都是一個(gè)無法掩蓋的信號(hào)：哈根達(dá)斯在中國內(nèi)地的實(shí)體神話，確實(shí)已經(jīng)走到了盡頭。

截至2026年5月底，哈根達(dá)斯在中國內(nèi)地在營的門店僅剩262家。要知道，在2019年，這個(gè)數(shù)字還是超過550家的龐大規(guī)模。短短幾年時(shí)間，門店數(shù)量縮水了一半以上。這不僅是門店數(shù)量的物理折損，更是其“高端中產(chǎn)光環(huán)”的徹底黯淡。

要看清哈根達(dá)斯今天的退場，我們必須先扒掉它身上那層神圣的“洋外衣”。很多中國消費(fèi)者至今還以為，這是一個(gè)帶著純正歐洲血統(tǒng)的北歐貴族品牌，甚至?xí)?lián)想到丹麥寒冷純凈的雪山和牧場。

可事實(shí)卻頗具諷刺意味。“H?agen-Dazs”這個(gè)名字，完全是創(chuàng)始人魯本·馬特斯在1961年憑空捏造出來的。這位出生于波蘭、幼年隨母親移民美國紐約布朗克斯的猶太人，深諳大眾的消費(fèi)心理。在當(dāng)時(shí)的美國，消費(fèi)者普遍迷信歐洲進(jìn)口貨，認(rèn)為來自歐洲的食品才代表著高品質(zhì)。

為了迎合這種心理，魯本·馬特斯生造了這個(gè)聽起來極具丹麥風(fēng)情的名字，甚至在早期的包裝盒上印上了丹麥地圖。這個(gè)沒有任何實(shí)際意義、純粹用來“裝洋”的品牌，配上當(dāng)時(shí)相對扎實(shí)的原料品質(zhì)，竟然奇跡般地在紐約布朗克斯一炮而紅。

也就是說，哈根達(dá)斯從誕生之日起，就流淌著“營銷與溢價(jià)”的血液。它的高端形象不是歷史沉淀的結(jié)果，而是一次極其成功的“心智建構(gòu)”。

1996年，哈根達(dá)斯正式殺入中國大陸市場，在上海開出了第一家門店。彼時(shí)剛剛睜眼看世界的中國消費(fèi)者，瞬間被其昂貴的價(jià)格和西式中產(chǎn)階級(jí)的生活情調(diào)所震撼。在那個(gè)普通人月工資只有幾百元的年代，一個(gè)上百元的冰淇淋球，成了身份、品味乃至愛情的終極象征。

哈根達(dá)斯趁熱打鐵，鎖定了城市核心商圈最顯眼的位置，用高昂的租金和極盡奢華的裝潢，強(qiáng)行在消費(fèi)者心中把“冰淇淋”和“奢侈品”畫上了等號(hào)。

不過，在資本眼中，情懷和調(diào)性從來都是待價(jià)而沽的商品。哈根達(dá)斯數(shù)十年來的所有權(quán)變更軌跡，就是一部赤裸裸的資本拼圖。

1983年，美國食品巨頭品食樂以7000萬美元的價(jià)格將哈根達(dá)斯收入麾下；1989年，英國酒業(yè)巨頭帝亞吉?dú)W收購品食樂，哈根達(dá)斯隨之易主；到了2001年，通用磨坊又以6.5億美元從帝亞吉?dú)W手中買下哈根達(dá)斯，而其在美國的運(yùn)營權(quán)后來則落入雀巢之手。

這一連串眼花繚亂的百億級(jí)資本游戲表明，哈根達(dá)斯在跨國巨頭手里，始終是一個(gè)追求投資回報(bào)率的財(cái)務(wù)工具。當(dāng)中國市場處于消費(fèi)紅利期、中產(chǎn)階級(jí)樂于為“虛構(gòu)的異國調(diào)性”買單時(shí)，通用磨坊自然樂得在中國大肆擴(kuò)張，將門店開到了550多家。

問題在于，時(shí)代變了，中國消費(fèi)者的心智也變了。當(dāng)九零后、零零后成為消費(fèi)主力軍，哈根達(dá)斯當(dāng)年苦心經(jīng)營的“高端中產(chǎn)幻覺”開始加速破滅。今天的人們不再需要通過吃一個(gè)百元冰淇淋來證明自己的階層，更不需要用它來作為愛情的試金石。

相反，隨著消費(fèi)理性的回歸和本土審美的主導(dǎo)，哈根達(dá)斯笨重的實(shí)體店、一成不變的口味和居高不下的價(jià)格，反而成了一種“性價(jià)比極低”的負(fù)擔(dān)。

真正給哈根達(dá)斯致命一擊的，是中國本土新消費(fèi)物種的降維打擊。

當(dāng)喜茶、奈雪，以及這次的接盤者“檸季”等本土新茶飲品牌崛起時(shí)，它們帶給消費(fèi)者的不僅是十幾元一袋的快樂，更是高頻的產(chǎn)品迭代、極致的供應(yīng)鏈效率和社交屬性。在這場高維度的流量與效率戰(zhàn)爭中，哈根達(dá)斯的舊優(yōu)勢被無情削弱。

一個(gè)二十多歲的都市白領(lǐng)，可能一整年都不會(huì)走進(jìn)哈根達(dá)斯的門店一次，但她每周可能會(huì)點(diǎn)三次檸檬茶或鮮奶茶。

在這種情況下，重資產(chǎn)的門店運(yùn)營就成了通用磨坊財(cái)報(bào)上流血的傷口。高昂的商鋪?zhàn)饨稹嫶蟮娜斯こ杀尽⒕徛目土髦苻D(zhuǎn)，讓哈根達(dá)斯在華的262家門店變成了食之無味、棄之可惜的“雞肋”。

既然線下開店不賺錢甚至虧錢，對于唯利是圖的跨國資本而言，最理性的選擇就是“輕資產(chǎn)化”——把這個(gè)燙手山芋扔給更懂本土運(yùn)營、更有線下拓展籌碼的中國團(tuán)隊(duì)。

這背后反映出的，是國際品牌在華生存邏輯的根本性重構(gòu)。過去，外資巨頭憑借“品牌+運(yùn)營”的絕對優(yōu)勢，在中國市場長驅(qū)直入，幾乎躺著就能把錢掙了。

而如今，本土消費(fèi)品牌依靠對中國供應(yīng)鏈的深度整合、對本土消費(fèi)者心智的敏銳捕捉，已經(jīng)掌握了線下零售的“通關(guān)密碼”。中國品牌正在從過去的“跟隨者”，變成國際巨頭的“接盤者”與“代運(yùn)營者”。

這種“品牌歸外資、運(yùn)營歸本土”的合作模式，或許會(huì)成為未來跨國品牌在華的標(biāo)準(zhǔn)配置。

通過將重資產(chǎn)的零售門店外包，通用磨坊得以保全其在商超和餐飲渠道的利潤護(hù)城河；而以“檸季”為代表的中國投資者集團(tuán)，則通過接盤一個(gè)具有全球知名度的老牌IP，拿到了向更高客單價(jià)、更多元化場景擴(kuò)張的入場券。

這無疑是一場各取所需的商業(yè)合謀，但前方并非坦途。

真正值得注意的是，接盤哈根達(dá)斯門店，對中國新茶飲資本而言，也是一著險(xiǎn)棋。檸檬茶和高端冰淇淋，其背后的運(yùn)營邏輯、目標(biāo)客群、供應(yīng)鏈溫控要求有著天壤之別。

習(xí)慣了用互聯(lián)網(wǎng)思維和低客單價(jià)進(jìn)行快速擴(kuò)張的本土團(tuán)隊(duì)，能否在保留哈根達(dá)斯原有品牌調(diào)性的同時(shí)，重新激活那些已經(jīng)對“輕奢冰淇淋”審美疲勞的都市男女？這極其考驗(yàn)接盤者的精細(xì)化運(yùn)營與圈層跨越能力。

歷史的輪盤轉(zhuǎn)了一圈，最后又回到了原點(diǎn)。哈根達(dá)斯用一個(gè)生造的北歐名字，在世界商業(yè)史上書寫了數(shù)十年的財(cái)富神話；而如今，在中國這片最卷也最具活力的消費(fèi)試驗(yàn)場上，它的肉身被本土資本收編，靈魂則繼續(xù)作為符號(hào)存在。