徐陽卸任CEO，安踏沒等來它的始祖鳥時刻

【文眼】接下來，這場尚未完成的轉型或許仍會繼續，而品牌也將進入一個更加克制、也更加重視經營效率的階段。

作者丨陳文健

圖片丨來自網絡

世界杯激戰正酣，場外的中國運動品牌行業，卻突然傳出一則重磅人事變動。

安踏宣布，主品牌CEO徐陽因“家庭原因”辭任，由集團聯席CEO賴世賢代理相關職務。安踏還特別強調，徐陽將在集團內“另有任用”，安踏品牌既定的長期發展戰略也將保持不變。

2023年，徐陽從始祖鳥回到安踏主品牌。作為安踏主品牌歷史上少見的營銷型負責人，他身上背負著遠超一名職業經理人的期待。畢竟在此之前，他曾參與推動始祖鳥中國業務進入高速增長階段，安踏希望他能夠把這套品牌操盤經驗，復制到規模更大、體系也更復雜的主品牌上。

徐陽本人同樣表現得頗為進取。他曾在投資者大會上提出，2023年至2026年，安踏主品牌收入要實現10%至15%的年復合增長，并試圖通過專業化、年輕化、渠道分層和全球化，重新定義這個擁有近萬家門店的大眾運動品牌。

但三年之后，故事并沒有完全按照最初的設想展開。

財報顯示，2025年安踏主品牌收入增速已經放緩至3.7%。盡管品牌在產品、門店上動作頻繁，但這些改革帶來的聲量與變化，并沒有及時轉化為與投入相匹配的規模增長。

一個曾經把始祖鳥中國業務推向高增長的品牌操盤手，為什么沒能在安踏主品牌復制始祖鳥的成功？

創業

接任安踏品牌CEO后，徐陽曾在《晚點LatePost》這樣形容自己的狀態：他覺得自己更像前鋒，而不是守門員；像創業者，而不是經理人。

這句話聽起來多少有些反常。

畢竟，徐陽接手的并不是什么剛剛成立的新品牌，而是中國規模最大的運動品牌。

2022年，安踏主品牌收入達到277.2億元，同比增長15.5%，占安踏集團總收入的一半以上。安踏集團全年收入則達到536.5億元，依靠安踏、FILA等品牌組成的矩陣，已經建立起國內運動行業少見的多品牌經營體系。

從收入、渠道到供應鏈，彼時的安踏主品牌都談不上存在生存危機。它擁有數千家門店，覆蓋從一線城市到縣級市場的龐大消費人群，也是整個安踏集團最穩定的基本盤。

但也正因如此，徐陽面對的問題，可能比拯救一個小品牌更加復雜。

過去很多年，安踏主品牌最強的能力，是把產品快速生產出來，再通過龐大的渠道網絡賣向全國。標準化的商品、門店，幫助安踏完成了從晉江企業到行業龍頭的跨越。

但當消費者開始按照跑步、籃球、戶外等不同場景選擇產品，當lululemon、HOKA等新興品牌不斷從細分市場切走人群，過去依靠渠道覆蓋和規模效率建立的優勢，也開始接近邊界。

有研究顯示，2022年起，中國運動鞋服市場的行業集中度開始出現回落。新興品牌正不斷擴大影響力，它們未必擁有安踏一樣龐大的門店網絡，卻可以憑借一個品類、一類產品，甚至一種生活方式，迅速建立鮮明的消費者認知。

相比之下，安踏主品牌雖然什么都有，卻很難用一句話解釋自己究竟最擅長什么。

與此同時，安踏集團的發展也在反過來向主品牌提出更高的要求。

FILA占據高端運動時尚賽道，迪桑特和可隆快速切入高端戶外，始祖鳥則在專業戶外和運奢賽道建立起稀缺性。安踏已經證明自己能夠運營多個定位鮮明的品牌，但作為整個集團的基石，安踏主品牌自身代表什么，反而變得越來越難回答。

因此，徐陽口中的“創業”，是在一個數百億元規模、擁有龐大組織慣性的成熟品牌內部，重新尋找增長曲線。

而對安踏來說，這場改革則是為了回答剛才那個問題，即當渠道擴張和規模增長逐漸觸及邊界之后，安踏的下一個十年應該是什么樣子？

門店

徐陽任內的安踏，最核心的變化無疑是門店。

這并不難理解。對于一個擁有近萬家成人與兒童門店的大眾運動品牌來說，消費者對安踏最直接的認識，往往來自家門口的那家店。

但在徐陽看來，過去的安踏恰恰被龐大的門店網絡限制住了。

長期以來，安踏依靠標準化的門店和商品迅速鋪向全國。同樣的裝修、相似的貨品和接近的價格，讓品牌得以降低經營難度、提高復制效率，卻也逐漸形成了“千店一面”的問題。

一線城市的核心商場、三四線城市的街鋪，面對的消費人群并不相同，店里賣的卻常常是相似的產品。喜歡潮流球鞋的年輕人、準備跑馬拉松的跑者，也很難在同一種安踏門店里獲得精準的服務。

徐陽曾對媒體表示：“不同的人在不同的渠道里面去買不同的產品，所以安踏不可以用同一個渠道、同一票貨、同一個價格面對不同的人。”

由此，他提出了一個聽起來有些反常的方向：把安踏做小。

所謂“做小”，當然不是縮小安踏的規模，而是將這個龐大的大眾品牌拆解成一個個更精細的消費場景。

上任后，他首先重新梳理了安踏的基礎門店體系，將線下門店劃分為競技場級、殿堂級、精英級、標準級和基礎級五個等級。

不同等級的門店對應不同的城市和商圈。其中，競技場和殿堂店主要進入一二線城市的核心商業體，承擔品牌形象展示的任務；精英、標準和基礎店則繼續覆蓋更廣泛的大眾市場。

2023年10月，安踏首家奧運殿堂級門店在北京王府井完成升級，門店面積超過500平方米，門頭以凱旋門為設計元素。安踏希望借此從過去常見的街鋪和大眾購物中心，進一步進入高端商場與城市地標商圈。

但對徐陽來說，僅僅按照面積和商圈給門店分級還不夠。

過去的安踏是先做出大量商品，再把它們分配到不同門店；徐陽希望反過來，根據特定人群和消費場景，重新設計門店，以及與之匹配的商品和價格體系。

于是，短短兩年間，安踏主品牌陸續推出SV作品集店、PALACE旗艦店、ARENA競技場店、ANTA ZERO零碳使命店和超級安踏，并對原有冠軍店進行升級改造。一家大眾運動品牌，開始擁有類似集團多品牌矩陣的門店組合。

其中，ANTA SNEAKERVERSE，也就是安踏SV，是徐陽針對年輕人和潮流球鞋市場的一次實驗。

2023年，安踏先落地SV黑標店；2024年，又在北京三里屯開出風格更加簡潔、藝術化的白標店。黑標偏向街頭文化，白標則更強調設計和藝術表達，但兩者的核心邏輯相同：不再做一家什么都賣的傳統綜合運動店，而是圍繞球鞋建立獨立空間。

在SV門店中，鞋類商品占據絕對主導，歐文系列、王一博合作產品以及安踏籃球鞋成為核心內容。安踏還為門店提供限定配色和專供商品，希望通過限時、限量發售，讓SV獲得傳統安踏門店缺少的稀缺感。

這家店承擔的任務，也不只是賣鞋。

它既是安踏進入高端商場和潮流商圈的敲門磚，也是品牌測試新產品、觸達新消費人群的實驗室。通過SV，安踏可以先在較小范圍內驗證產品，再將成熟的設計和經驗帶回主品牌的大貨體系。

如果說SV代表著徐陽“品牌向上”的一面，那么超級安踏，則代表著他對大眾市場的另一種想象。

超級安踏的平均面積達到1000平方米左右，幾乎覆蓋跑步、籃球、訓練、戶外、乒乓球、羽毛球、游泳等全部運動場景，同時囊括成人與兒童、當季與非當季商品。

即使在冬季，消費者也可以在店里找到泳衣和短袖；一些門店甚至銷售拳擊鞋、舉重鞋等普通運動門店很少出現的專業產品。

它的目標不是成為一家更豪華的安踏店，而是成為一個一站式運動消費目的地。

據徐陽此前接受《華麗志》采訪時介紹，他曾從宜家、玩具反斗城等大型零售業態中尋找靈感，希望消費者不再只是逛商場時順便走進安踏，而是因為需要運動產品，專門前往超級安踏。

傳統安踏門店依賴商場人流，超級安踏則希望自己創造人流。

為了實現這一點，超級安踏改變了傳統服裝門店按照品類陳列的方式。

店里的鞋墻按照運動功能和價格帶進行劃分，跑鞋進一步分為馬拉松、緩震和日常通勤，籃球鞋也分成球星款、室內款和戶外款；服裝則圍繞跑步、戶外等具體場景組成“品類走廊”。消費者不必先理解復雜的科技名稱，而是可以直接按照自己的運動需求尋找產品。

據徐陽此前接受《華麗志》采訪時披露，部分試運行門店的店效一度達到普通大貨門店的3倍，兒童及家庭客流在不少門店占到30%至40%。

超級安踏所體現的，其實是徐陽對安踏大眾定位的重新解釋。

大眾不再只是低線城市和價格敏感人群。在一二線城市，同樣存在一批有消費能力、了解產品，卻更加看重性能和價格關系的消費者。安踏不必把所有商品做得更貴，也可以依靠供應鏈和規模優勢，在大眾價格帶提供更專業的產品。

一邊是進入高端商場的SV，一邊是強調全品類、高質價比和家庭消費的超級安踏。看上去方向相反，背后卻指向同一個目標：打破過去一套門店覆蓋所有消費者的模式。

門店的另一層意義，則是安踏主品牌的全球化。

過去，中國運動品牌走向海外，更多依靠經銷商或者跨境電商。產品雖然賣到了海外，品牌卻未必真正進入當地消費者的日常生活。徐陽任內，安踏開始嘗試用開店的方式，把國內正在驗證的零售經驗帶到海外。

2023年，安踏在新加坡烏節路百麗宮購物中心開出首店。相比傳統的綜合運動門店，這家店將籃球作為核心場景，歐文簽名鞋也在這里同步發售。

安踏不再只是通過經銷渠道向東南亞銷售商品，而是試圖借助核心商圈、專業品類和球星產品，直接建立當地消費者對品牌的認知。

新加坡隨后成為安踏拓展東南亞市場的“橋頭堡”。過去兩年，安踏已經在菲律賓、越南、新加坡和馬來西亞等市場開出超過200家門店，并在新加坡濱海灣、烏節路等核心商圈布局旗艦店。

2025年上半年，安踏品牌在東南亞的流水接近同比翻倍，安踏隨后提出，未來三年要在東南亞形成1000家門店的零售網絡。

在更成熟、競爭也更激烈的北美市場，安踏同樣選擇從標志性門店切入。2026年2月，安踏在洛杉磯比弗利山莊開出北美首家品牌旗艦店，也是安踏在美國的首家直營實體門店。門店面積約3000平方英尺，與一批國際高端品牌相鄰，集中展示歐文KAI系列、HéLA生活方式系列、PG7緩震跑鞋和C202競速跑鞋。

安踏選擇比弗利山莊，顯然是希望通過入駐核心商圈提升品牌在美國市場的可見度。對當地消費者來說，這家店既是購買產品的渠道，也是一座解釋“安踏是誰”的品牌展廳。

與此同時，安踏的零售網絡也開始進入中東和非洲市場，覆蓋阿聯酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞。

通過一間間門店，安踏也在迅速補齊當地市場選址、商品企劃、庫存管理、會員運營和零售服務等能力。

從這個角度看，海外開店與國內推出SV、超級安踏的邏輯是一致的：國內門店要解決的是，如何讓不同人看見不同的安踏；海外門店要解決的，則是一個此前并不熟悉安踏的市場，如何第一次認識這個品牌。

但店不是越多越好，徐陽甚至希望，安踏未來的門店數量能夠減少。

在《晚點LatePost》的采訪中他曾提到，管理層有一個名為“千萬征程”的群。按照他的設想，安踏成人與兒童門店接近1萬家，如果每家店的年店效達到1000萬元，僅線下零售流水就可以達到1000億元。

問題在于，安踏雖然擁有近萬家門店，其中卻仍有不少門店的年店效只有100萬元至200萬元。在徐陽看來，與其讓大量低效門店“半死不活地漂浮著”，不如關閉或改造舊店，用更好的商品、更好的商場和更清晰的店型提高單店產出。

因此，徐陽的渠道改革想改變的，是安踏過去依靠門店數量和標準化復制獲得增長的方式：從開更多店，轉向開更有效率的店；從“千店一面”，轉向不同人、不同場、不同貨；從依附商圈流量，轉向讓門店自身成為消費者前往的理由。

門店也由此成為徐陽改造安踏的縮影。只是，店型越多，需要匹配的運營和組織能力也就越復雜。

錯位

當門店的變化跑在組織與運營能力前面，這場熱鬧的零售實驗，也開始暴露出另一面。

徐陽曾在采訪中把安踏與始祖鳥概括為兩種完全不同的生意：始祖鳥做的是“人”，核心是服務好一群特定消費者，讓他們認同品牌；安踏做的是“貨”，必須保證商品足夠豐富，同時兼顧功能、價格和供應效率。

這也決定了，徐陽過去在始祖鳥取得成功的方法，很難被完整復制到安踏主品牌。

始祖鳥面對的是一群相對集中的高端戶外消費者。它可以圍繞少數核心產品，在少數核心商圈開設高規格門店，再通過專業性、稀缺性建立品牌勢能。門店不需要很多，商品也不需要覆蓋所有人，只要把目標消費者服務得足夠好，單店效率就可能快速提升。

安踏卻是一門完全不同的生意。

它擁有近萬家成人及兒童門店，既要服務一線城市的專業跑者，也要覆蓋縣城里的普通家庭；既要進入高端商場提升品牌形象，也不能放棄長期積累的下沉市場和加盟商體系。

這意味著安踏必須處理好海量產品、庫存、渠道乃至組織架構之間的復雜關系。徐陽提出“把安踏做小”，正是希望解決這種復雜性。

據《晚點LatePost》報道，徐陽接任后首先將線上和線下業務切開，讓線上業務直接向自己匯報，并給予電商團隊更大的獨立開發商品權限。隨后，他又把電商拆成傳統電商和興趣電商。

線下銷售體系同樣經歷了調整。徐陽合并了湖北與湖南、重慶與四川、東莞與廣州等銷售區域，并更換多位銷售分公司負責人。跑步、籃球、綜合訓練、運動生活等品類也被進一步區分，希望每一個業務單元都能夠更接近具體消費者，更快完成產品和經營決策。

邏輯上這沒有問題。當一個品牌已經達到300多億元規模，所有商品放在同一套體系里，細分品類很容易被主流大貨壓制。如果仍然按照整體銷量和短期利潤分配資源，新業務往往還沒有長大，就會因為規模太小而被放棄。

所以徐陽希望通過拆分組織，讓各部門獲得相對獨立的經營權。某種程度上，他是在一家成熟企業內部，搭建許多個小型創業公司。

但問題也恰恰出現在這里。

組織拆得越細，每一個單元確實可以更接近消費者，但品牌需要重復建設的能力也會越多。不同渠道都希望擁有專屬商品，不同店型都需要獨立貨盤，不同品類又需要各自的研發、營銷計劃，最終增加的不只是組織靈活性，還有協調成本。

對于安踏這樣依靠規模供應鏈建立優勢的大眾品牌來說，這是一個很難回避的矛盾：

如果各個業務單元不夠獨立，SV、超級安踏和普通門店最終仍會銷售相似的商品，所謂渠道差異化就難以成立；但如果它們真正擁有完全不同的商品和經營體系，安踏原有的供應鏈能力又可能被削弱。

這一矛盾，還與安踏此前推進多年的DTC改革密切相關。

2020年，安踏啟動主品牌DTC轉型，涉及全國11個地區、約3500家門店。其中約60%轉為集團直營，另外40%繼續由加盟商按照安踏制定的標準運營。改革的核心，是減少傳統分銷層級，讓品牌掌握更多終端銷售數據，并統一門店運營。

DTC改革試圖打通“人、貨、場”，讓安踏從一家擅長生產和批發商品的企業，變成能夠直接理解消費者的零售公司。

因此，安踏早期DTC改革強調的一個重要方向，是渠道收攏和運營協同。徐陽的改革，則把DTC向前推進了一步。

他不再滿足于品牌“看見消費者”，而是希望根據不同消費者，重新拆分商品和渠道：線上與線下不是一盤貨，傳統電商與興趣電商不是一盤貨，SV、超級安踏與普通門店同樣不應該是一盤貨。

從消費者運營的角度看，這更加符合DTC的本意。品牌既然能夠直接接觸消費者，就不應該繼續用同一套產品服務所有人。

但從庫存和供應鏈的角度看，這也讓安踏此前追求的渠道協同變得更加復雜。

這不是簡單的對錯問題，而是DTC改革進入深水區后必然面對的平衡：品牌既要通過差異化商品服務不同人群，又要避免商品過度碎片化，損害供應鏈和庫存周轉效率。

直營與加盟之間，同樣存在這樣的平衡。

直營門店可以讓安踏更直接地控制商品和服務，也能獲得完整的消費者數據，但也意味著品牌需要承擔更大的門店經營風險。

超級安踏同時經營成人、兒童和多種專業品類，門店面積又普遍較大，因此主要采取直營模式。門店一旦沒有達到預期銷售額，增加的成本便會直接反映在品牌自身的利潤中。

安踏2025年財報也提示，隨著直營及DTC業務增加，店鋪租金和員工成本可能對集團以及渠道合作伙伴的盈利能力造成影響。

加盟商雖然能夠分擔資金和庫存壓力，卻也有自己的利益訴求。

他們需要相對穩定的貨盤和利潤空間。如果品牌把更多熱門產品留給直營店和特殊店型，或者線上渠道長期依靠低價促銷獲取銷量，傳統加盟門店的吸引力和盈利能力就可能受到影響。

因此，安踏不能簡單地在直營與加盟之間二選一。而徐陽在任期內同時推進的項目，又進一步放大了這種復雜性。

SV需要獨立商品和設計團隊，超級安踏需要覆蓋更多運動場景，跑步與籃球需要長期投入專業產品，電商要建立不同貨盤，海外市場又要重新搭建團隊……

每一項改革單獨看都有合理性，但當它們同時推進，組織與渠道的協同難度也會迅速上升。

更棘手的是，徐陽雖然提出過“品牌向上、價格向下”的思路，希望用更好的產品和形象吸引消費者，同時依靠供應鏈效率保持大眾價格。但在具體執行中，SV、PALACE以及部分專業產品，仍然推動安踏的部分價格帶上探。

而外部市場已經不再是可以依靠消費紅利普遍增長的階段，同時安踏原本最牢固的基本盤，也并不是稀缺和高溢價，而是質價比。

對于大量消費者來說，安踏的價值并不是“更貴、更高級”，而是用相對合理的價格，提供足夠專業、可靠的運動產品。

最終，對于過去這三年，業績給出了最直接的反饋。

2025年，安踏主品牌收入達到347.5億元，同比增長3.7%，相比2024年的10.6%明顯放緩；毛利率下降0.9個百分點至53.6%，經營利潤率下降0.3個百分點至20.7%。專業產品成本增加、電商業務占比提升以及直營零售成本，都開始對盈利能力提出更高要求。

組織也隨之進入收攏階段。

安踏2025年中期報告顯示，當時SV共有62家門店；據界面新聞統計，截至2026年6月，這一數字已縮減至約41家，且原有SV事業部被整合進安踏品牌運動生活鞋產品事業部；超級安踏也沒有完成原定開店目標，并將在2026年結束快速拓店，轉向精細化運營。

回響

當然，卸任主品牌CEO，并不意味著安踏否定了徐陽過去的嘗試。

將SV并入運動生活鞋產品體系，意味著安踏仍希望保留它的設計孵化和年輕化能力，只是不再讓它以一套相對獨立的組織長期運行；超級安踏停止快速擴張，也不是關閉所有門店，而是需要從實際經營的層面先驗證這套模式的可行性。

這意味著，徐陽推動的門店改革并非只有概念。雖然許多門店模型尚未完全成熟，但其背后所代表的經營思路依然具有價值。

徐陽留下的另一項重要資產，是安踏主品牌更清晰的專業化框架。

過去，安踏擅長制造爆款和擴大銷量，但單款產品往往隨著一季銷售結束而迅速被下一批商品取代。徐陽任內，安踏開始更重視產品IP的長期經營，通過PG、C家族、馬赫和歐文系列等產品線，建立相對穩定的技術和迭代體系。

其中，歐文系列的意義尤為突出。它不僅成為安踏打開全球主流籃球消費市場的關鍵產品資產，也要求品牌同步建設海外的經營體系。

這項業務目前仍處于投入和拓展階段，卻已經成為安踏全球化過程中很難被替代的一塊資產。安踏在新加坡、洛杉磯等地開出的門店，也為這種全球化提供了更具體的載體。

徐陽雖然沒有完全完成安踏主品牌的轉型，但他留下了更細分的門店運營思路、更清晰的產品框架，以及一條已經啟動的全球化路徑。

至于那些尚未完全兌現的方向，則將成為徐陽離開之后，安踏需要解決的問題。

徐陽接受《晚點LatePost》采訪時，他的兒子曾說：

“我的爸爸非常努力。他每個星期五飛機從廈門回來上海，晚上陪我吃飯，打游戲。他會跟我整個周末在一起玩，星期天晚上他八點就要去廈門。他和我有個約定，他完成他的夢想，五年之后就可以回家。”

如今，五年之約尚未走完，徐陽也沒有抵達最初設想的終點，便因“家庭原因”卸任安踏品牌CEO。只是，他未竟的那些事業并不會隨這次人事調整消失。

安踏已經明確表示，主品牌既定的長期戰略保持不變。接下來，這場尚未完成的轉型或許仍會繼續，而品牌也將進入一個更加克制、也更加重視經營效率的階段。