兩年三級跳、極狐銷量暴增，劉觀橋靠的是哪“三把斧”？

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引子

極狐銷量暴漲，北汽藍谷從邊緣走向正桌，兩年“三級跳”的劉觀橋用不一樣的思路，讓北汽藍谷打了一個漂亮的“翻身仗”。組織治理、戰略執行與產品哲學得以重構之后，劉觀橋的下一站，是否更值得期待呢？

文丨黃思昱

圖片丨網絡

新能源時代的仗難打，“翻身仗”更難打，而劉觀橋帶領之下的北汽藍谷是個特例。2024年7月，極狐上半年銷量1.78萬輛，在新能源市場存在感日趨邊緣化。劉觀橋接手北汽藍谷兩年后，極狐單月銷量突破2.5萬輛（2026年6月），同比增長219%，上半年累計8.05萬輛。同期乘用車大盤同比下滑23.2%，其突破可見一斑。

兩年時間，極狐銷量攀升，劉觀橋完成了副總經理到總經理再到董事長的三級跳。看起來是兩件事，實際上是一條邏輯。組織治理的變革決定了誰來決策，戰略執行的質量決定了往哪打，產品哲學的取舍決定了怎么打，三個維度層層遞進，共同構成了一家企業從邊緣回到牌桌的全部邏輯。

說白了，三個維度的開端都源自人事調整，而如今打下的根基，也成了劉觀橋面對下一站的底牌。

01

降低決策摩擦系數，解決“內憂”

打贏仗的前提是，解決“內憂”。科斯在1937年提出的交易成本理論認為，組織存在的意義是降低內部協調的摩擦成本。北汽藍谷過去兩年的人事變革，以及劉觀橋之后的動作，本質上就是關乎降低決策摩擦系數的嘗試。

劉觀橋最初是干銷售的，從東南汽車到上海大眾再到北京現代，之后又進入北汽集團經營與管理部，有一線的經驗，也積累了集團層面的管理視野。這套在市場端和管理端都有實戰積累的復合背景，在傳統國企高管中并不多見。

前兩年，北汽明確提出讓打過硬仗、在一線指揮過戰斗的人上位，這樣的履歷恰好與北汽用人邏輯的轉向完美匹配。之后，劉觀橋與張國富連續兩年實現無縫接力。2026年張國富調任北汽股份董事長，劉觀橋接任北汽藍谷董事長。這種傳承節奏說明，一套制度化的用人機制正在成型，事實證明，這的確更適合北汽藍谷。

決策效率的變化最為直觀，2026年一季度行業銷量驟降，劉觀橋果斷將阿爾法S5的上市時間從1月延至3月。他事后解釋：不能在一月份行業大跌的時候上新產品，沒人買車，硬上就是拿雞蛋碰石頭。3月市場回暖后，阿爾法S5上市當月訂單過萬，首月交付超過6000臺。能夠根據市場溫度靈活調整產品節奏，是讓聽見炮火的人指揮炮火思路的最佳印證。

利益綁定機制同樣值得關注，2025年，北汽藍谷22位高管自掏腰包購買公司股票，實現了管理層與公司利益的深度綁定。這種情況下，決策邏輯會發生本質變化。不管是不是人性使然，這都帶來了一定的積極作用。大家不再是為完成上級考核而決策，而是為公司長期價值而決策。

組織流程的再造也很關鍵，過去兩年在劉觀橋的帶領下，北汽藍谷基本完成了企業流程和組織的系統梳理。當企業體量小的時候可以靠單點突破，但今天要想立得住，一定要靠體系。這套體系被概括為五個字：務實、極致、贏。

用科斯的理論來看，這些動作都指向了同一個方向，也就是降低國企內部決策的摩擦系數。讓聽得見炮火的人指揮炮火，決策大概率偏不了；讓高管用真金白銀與公司深度綁定，執行力大概率差不了；將組織流程從層層上報變為快速響應，結果大概率錯不了。有了這套根基，劉觀橋不需要一個人背負所有壓力。一套敏捷的決策體系和一支利益綁定的管理團隊，已經在他身后運轉起來，接下來面對品牌向上和盈利兌現的雙重考題，相信北汽藍谷有足夠的底氣。

02

有人“畫圖”，有人“落地”

組織治理解決的是誰來決策的問題，但決策是否正確，還要看戰略執行的質量。不可否認，2024年，張國富確立了產品和營銷雙拉動的經營思路，奠定了雙品牌戰略的基本框架。劉觀橋的貢獻不在戰略圖紙本身，而在將圖紙變為現實的落地能力。

2024年下半年至今，極狐推出的每一款新車都達成了預設銷量目標。貝塔T1上市當月破萬，年底攀升至1.7萬輛，成為北汽自主體系中首款現象級新能源產品。貝塔S3連續兩個月零售突破7000輛，預售訂單突破3萬臺。

推一款成一款的背后，幾個核心能力在同時起作用。劉觀橋很會把控節奏，從不逆勢硬上。2026年一季度果斷推遲阿爾法S5上市，市場回暖后迅速出擊。這種對市場周期的敏銳判斷，不是坐在辦公室里看報表能培養出來的，是長期在一線摸爬滾打形成的直覺。

渠道管理能力也是劉觀橋的強項，從北京現代時代積累的渠道經驗被系統性地移植到了極狐營銷體系中。2025年國慶期間，極狐聯動全國1650多個賬號，直播超過5300場，總曝光突破4200萬。這不是簡單的搞流量，而是一套完整的渠道運營體系在運轉。

另外，劉觀橋的用戶洞察能力也很強。在問道V9的研發過程中，極狐聯動千組家庭深度共創，把用戶不愿虧待家里任何一個人的樸素愿望轉化為產品定義的圓心，俘獲了不少用戶心智。

這套能力組建的打法正在產生階段性成果，貝塔T1和S3的銷量占比達到60%，為極狐貢獻了核心規模。阿爾法系列在10到20萬區間建立價值錨點，持續站穩腳跟。問道V9預售48小時訂單突破8000臺，預售期累計超過15000臺，前景可期。接下來，問道系列能不能復制貝塔的成功，享界能不能在高端市場繼續站穩，都是劉觀橋下一站要面對的考題。從其過往兩年的戰績上看，我們可以對其多一些期待。

03

不堆配置，只堆用戶要的配置

有時候，比往哪打同樣重要的，是用什么打法打，劉觀橋既懂戰略，也懂玩法。當整個行業陷入滿配即正義的配置競賽時，劉觀橋并沒有走尋常路。在問道V9上市發布會上，他說了這樣一段話：問道，就是回歸品質、安全、舒享、好開、好用的用車本質，在滿足需求、解決痛點的過程中自成高端。

這句話的核心，是一種奧卡姆剃刀式的產品哲學。投射到造車上，就是不堆冗余配置，只保留用戶真正需要的核心價值。問道V9是個例子，這款車在安全、底盤、續航三個維度上做了大量投入，軍車級防滾梁、磁流變AI底盤、310公里純電續航配合1330公里綜合續航，每一項都對應一個真實的用戶痛點。而那些花里胡哨沒必要的東西，一概不配，不增加用戶的購買成本。

劉觀橋不是“書呆子”，他懂靈活運用。這種產品觀在貝塔S3上體現的并不一樣，貝塔S3沒有去卷電池容量或快充功率，而是搭載寧德時代巧克力換電技術，99秒完成換電。劉觀橋在發布會上和寧德時代換電業務總經理一起直播實測，實際用時92秒。預售訂單中，換電版占比超過75%。在貝塔S3這兒，用戶需要的是不用等。

現在，大家都不想打傷筋動骨的價格戰，只想打拼品質、拼價值、拼體驗的持久戰。但規模優先的現實與價值創造的愿景之間，如何平衡？劉觀橋選擇雙線并行，一只手守住規模基本盤，讓貝塔系列持續走量，通過規模化攤薄固定成本。北汽藍谷綜合毛利率已經從負值轉正至3.04%，連續三個季度保持正值，經營現金流也由負轉正。

另一只手主攻品牌天花板，問道系列向上突破，享界品牌側翼沖高。享界S9連續8個月30萬以上新能源轎車銷冠，成交均價約35萬元。這些數據說明，這道規模與質量的平衡題，劉觀橋做得不錯。

或許，在行業普遍選擇堆料競賽時，劉觀橋做減法，短期會失去一些流量和聲量。但當行業泡沫退去，用戶最終會為真實的用車價值買單。從貝塔S3換電版75%的訂單占比來看，市場已經在回應他的選擇。

04

結語

兩年時間，劉觀橋完成了大多數國企管理者需要更久才能走完的路徑。而比職務躍遷更值得肯定的，是他的思路與格局。他已經在組織治理、戰略執行和產品哲學三個維度上，建立了一套可迭代、可復制的打法。當然，接下來北汽藍谷還有很長的路要走，品牌向上需要問道系列在MPV紅海中殺出重圍，盈利兌現需要毛利率從3%繼續爬升，百萬規模需要極狐和享界雙品牌協同發力。

好在，劉觀橋具備面對下一站考題的底氣，他過去兩年也已經證明了自己擅長做難題。至于過去的這套打法能不能經受住規模與價值的雙重考驗，還需要市場給出答案。

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