專訪冠派客創(chuàng)始人林永強：做折扣店與其優(yōu)化，不如推倒重建

不靠生鮮引流、不靠低價內(nèi)卷：冠派客的克制式增長邏輯。

作者：王拓

@零售商業(yè)財經(jīng) 原創(chuàng)出品

7月4日，來自福建的硬折扣品牌冠派客與阜陽華聯(lián)達成門店合作，正式進駐其白金漢宮門店，開出一處面積約1000㎡的社區(qū)型大牌折扣賣場。

首日客流九千六百人，銷售額逼近六十萬。數(shù)字本身不算驚人，值得留意的是背后的合作邏輯，冠派客輸出標品貨盤，阜陽華聯(lián)疊加本地生鮮和加工烘焙，雙方在這家社區(qū)超市里劃出一塊“店中店”。冠派客的門店此前已借由獨立加盟走出過福建，但由區(qū)域零售商主動配合、協(xié)助對方完成折扣化轉(zhuǎn)型并落地店中店，也是冠派客在折扣賽道上的又一次落子。

圖源：新零售

林永強是誰？福建零售標桿“冠超市”的創(chuàng)始人，幾年前退出自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)，從零起步創(chuàng)立冠派客折扣超市。這個選擇一度讓同行費解。彼時折扣業(yè)態(tài)遠不如今天熱鬧，離開一個成熟體系去賭一個未知賽道，賬面上怎么算都不劃算。

如今冠派客門店接近七十家，年銷售逼近四億元。數(shù)字之外，更值得追問的是：一個老零售人，究竟在折扣賽道里看到了什么別人沒看到的東西？

01螞蟻商聯(lián)七年，他嗅到了供應鏈里的“水分”

理解林永強的選擇，需要回到傳統(tǒng)商超標品供應鏈的積弊現(xiàn)場。

大賣場時代，標品的流通鏈條清晰而臃腫，品牌商定價、區(qū)域代理加一層、二批商再加一層，最后終端零售還得留出自己的毛利空間。每層都要賺錢，價格自然層層堆高。這套體系在渠道為王的年代運轉(zhuǎn)順暢，超市坐收通道費和陳列費，供應商賺差價，消費者沒有更多選擇。

這套模式被電商和量販零食店撕開了一道口子。同樣的標品，線上便宜一截，零食店價格更低。傳統(tǒng)超市的標品貨架肉眼可見地失去吸引力，淪為“促銷才有人買”的擺設。

圖源：新零售

林永強對此感受至深。他觀察到的現(xiàn)象是：區(qū)域中小零售商在生鮮上各有各的功夫，但在標品上幾乎集體處于“比較劣勢”。跟全國連鎖比，拿不到頭部供應鏈的價格，跟折扣店比，又甩不掉多級經(jīng)銷的成本包袱。

真正讓他把這種痛感轉(zhuǎn)化成行動契機的，是在螞蟻商聯(lián)七年多的經(jīng)歷。

這里需要做一個背景說明。螞蟻商聯(lián)是國內(nèi)區(qū)域中小零售商的聯(lián)合組織，核心功能是幫助成員企業(yè)做聯(lián)合采購和自有品牌開發(fā)，本質(zhì)上是讓分散的中小零售商抱團取暖，提升供應鏈議價權(quán)。

這段經(jīng)歷給林永強觀察到兩個重要的市場變量。

確認了需求的真實性。螞蟻商聯(lián)的成員覆蓋全國多個省份，林永強近距離看到，幾乎所有區(qū)域零售商都在標品上吃虧。這不是某一家企業(yè)的經(jīng)營問題，而是傳統(tǒng)流通體系的結(jié)構(gòu)性失效。

看到了改良的局限。聯(lián)合采購能在一定程度上壓降成本，但換湯不換藥。商品結(jié)構(gòu)還是老一套，選品邏輯還是供應商驅(qū)動，定價還是成本加成。在舊的體系里修修補補，改不出一個真正高效的標品供給模型。

兩點結(jié)論指向同一個方向，與其在傳統(tǒng)超市的框架里做優(yōu)化，不如推倒重建。冠派客由此而來。

圖源：新零售

但這個轉(zhuǎn)身并不瀟灑。林永強起初嘗試在冠超市內(nèi)部孵化新業(yè)態(tài)，很快發(fā)現(xiàn)此路不通。傳統(tǒng)超市和折扣零售共享一個“零售”的名頭，底層卻是兩套完全不同的操作系統(tǒng)。

傳統(tǒng)超市做加法：SKU越多越好，供應商越多越好，通道費、促銷費、賬期都是利潤來源。

折扣零售做減法：SKU能少則少，供應鏈能短則短，一切不能給消費者帶來直接價值的成本都要砍掉。

兩種邏輯水火難容。內(nèi)部孵化的結(jié)果是摩擦不斷，團隊帶著舊習慣做新業(yè)務，新瓶裝舊酒。林永強最終決定讓冠派客徹底獨立，親自帶隊，從頭訓練一支“做簡單”的隊伍。

他反復提及的一個詞是“慣性”。即便零售老兵，要從“誰給費用多就陳列誰”切換到“這個產(chǎn)品憑什么值得消費者買單”，從“高標價高折扣”切換到“從一開始就定出足夠低的價格”，難度遠超外人想象。

冠派客總部至今只有三十多人。林永強給自己定的頭銜是“000號買手”，只在大約兩三成的選品決策中發(fā)表意見，把最終決定權(quán)交還給買手團隊。組織架構(gòu)圍繞買手搭建，管理半徑極短，決策鏈條極簡。三十多人的總部支撐近七十家門店和近四億年銷售，其人效在傳統(tǒng)零售體系里是一個難以想象的數(shù)字。

02不做生鮮的硬折扣，能成立嗎？

在中國零售語境里，“不做生鮮”幾乎等于“不要流量”。

生鮮是最高頻的消費場景，是超市客流的發(fā)動機。胖東來也好，盒馬也罷，行業(yè)標桿無一例外把生鮮放在戰(zhàn)略核心。折扣賽道里，多數(shù)玩家也在嘗試“標品引流、生鮮鎖客”的組合打法。

林永強卻給出了一個相反的回答：“短時間內(nèi)我還沒有做生鮮的計劃。”

他不是否定生鮮的價值。“我當然認為該做，生鮮是粘性最強、需求頻度最高的品類。”承認價值卻不跟進，這是一個需要定力的判斷。

他的邏輯落腳在商圈生態(tài)上。冠派客選址時傾向于靠近菜市場或生鮮店，讓鄰居完成引流和高頻觸達，自己專注接住消費者進店后的標品需求。用他自己的比喻，類似國外高速公路服務區(qū)的商業(yè)搭配，有人開漢堡店，就有人做加油站和洗車店，互為補充而非同質(zhì)競爭。

圖源：新零售

這個選擇的合理性在哪里？

生鮮和標品是兩種完全不同的能力。生鮮考驗的是供應鏈的短鏈路、高周轉(zhuǎn)和精細化運營，損耗控制是核心。標品考驗的是選品的精準度、SKU的管控力和源頭直采的議價能力，成本控制是核心。兩類能力很難在一家創(chuàng)業(yè)公司身上同時長出來。與其兩線作戰(zhàn)，不如先在一個戰(zhàn)壕里打深打透。

冠派客的標品打法是：2500個SKU為上限，月度動銷率不達標即淘汰，單批次貨量做小，試錯成本做低。

選品會每周一次。買手提報新品必須說清楚三件事：替代誰，或者補充什么空缺。跟沃爾瑪、盒馬等渠道的同品類比，競爭力在哪。月度銷售預期是多少。一個月后復評，數(shù)字沒達標就下架。沒有復雜的算法模型，沒有漫長的決策流程，靠的是高頻審閱和果斷汰換。這套機制的底氣在于，單品貨量小，換錯了代價不大。但如果不換，貨架就被低效商品占著，機會成本更高。

選品的價值觀也值得一提。林永強對“品質(zhì)”的定義頗有意思：“基于我的消費群體一個比較優(yōu)的品質(zhì)。”不是絕對意義上的好，是相對于目標客群收入和消費習慣的“剛好夠好”。在此基礎(chǔ)上，“盡可能去掉品牌的溢價。某個東西只是因為它品牌知名度高所以價格高，我們會拋棄掉這個因素。”

這段話點出了硬折扣與傳統(tǒng)超市在選品上的分野。傳統(tǒng)超市的貨架，相當程度上是供應商“買”下來的。通道費、陳列費、促銷費堆出一個商品的位置，產(chǎn)品本身是否值得消費者買單反而不是首要考量。冠派客的辦法是倒過來，先問產(chǎn)品值不值，再用規(guī)模去跟供應商談價格。順序不同，結(jié)果迥異。

一個有意思的佐證是，在多數(shù)超市被電商嚴重分流的個護清潔品類，在冠派客渠道里表現(xiàn)不錯。沐浴露、面膜、洗護用品，這些被線上“截流”最兇的標品，當價格回歸到產(chǎn)品使用價值本身，在線下依然有人買單。不是品類的問題，是定價的問題。

03“聯(lián)合艦隊”模式的邊界與張力

冠派客當前七十家門店，以福建為大本營，直營與加盟并行。這一次與區(qū)域零售商合作、協(xié)助其完成折扣化轉(zhuǎn)型，選擇的是跟阜陽華聯(lián)攜手，而非自己去開一家獨立門店。

林永強的擴張思路是：加盟商首選區(qū)域零售企業(yè)，冠派客做商品輸出和品牌輸出。

這個模式的好處顯而易見。區(qū)域零售商有現(xiàn)成的物業(yè)、團隊和本地關(guān)系，冠派客不需要承擔開店的高昂成本，只需要把自己的標品貨盤裝進去。阜陽華聯(lián)那家店，冠派客輸出核心貨盤，對方追加約兩三成本地化商品，再加上自己擅長的生鮮和加工烘焙，組成一個“店中店”。標品從原來的拖油瓶變成了獨立利潤單元，生鮮繼續(xù)承擔引流角色，兩者不再互相掣肘。在林永強看來，這種店型對區(qū)域零售商而言更像是提早落子的一道護城河——他們要考量的是，當奧樂奇、盒馬NB這類折扣與社區(qū)業(yè)態(tài)未來下沉而來，自己如何在生鮮與標品的社區(qū)零售里搶得先機，本質(zhì)上是在提早做防范；而這套模式一旦跑通，即便盒馬NB們進場，也未必能占到多少優(yōu)勢。

圖源：新零售

但林永強對加盟管控的態(tài)度，暴露了這個模式的張力所在。

“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一收款、統(tǒng)一發(fā)薪、所有東西統(tǒng)一，我認為這個動作是重要的，但我們目前不是這么做的。”他說得坦誠。理由兩條，加盟伙伴本身就是有管理基礎(chǔ)的零售商，在地自主管理更高效；冠派客自己目前“還沒有那么強，沒有那么專業(yè)”，強管控超出了現(xiàn)階段的能力邊界。

這是典型的創(chuàng)業(yè)者自省。知道終點在哪，也知道自己現(xiàn)在離終點有多遠。

他對商品端的管控則毫不含糊。加盟商能不能自己加商品？“不可以。商品強管控是比較重要的，掛了冠派客的名字，里頭再上了管控不了的商品，這是危險的。”品牌的根基是對貨盤的控制力，這條線不能退。

收款權(quán)在加盟商手里，商品權(quán)在冠派客手里，雙方依靠利益平衡維持合作。這個結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度，將在擴張速度加快后迎來真正考驗。

跨省物流成本是另一個現(xiàn)實約束。林永強估算，福建到阜陽的運輸成本在貨值的兩到三個點。這個數(shù)字在省內(nèi)擴張時幾乎可以忽略，一旦戰(zhàn)線拉長到全國，物流效率將直接決定終端價格競爭力。

林永強的應對是“在每個區(qū)域找到一個緊密的協(xié)同伙伴”，用合作伙伴的體量攤薄物流成本，同時讓工廠直發(fā)部分商品來繞開中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。更長遠的構(gòu)想是把配送倉往前置：當區(qū)域協(xié)同形成網(wǎng)絡，他計劃在全國東西南北中布設幾個倉，讓三百到五百公里半徑之內(nèi)始終有一個倉來服務當?shù)爻蓡T，把運輸距離壓短、把效率提上去、把成本降下來，唯有把這些緊密的伙伴用高效供應鏈串聯(lián)起來，大家才能在供應鏈上取得最高的效率。

福建一省的上限，林永強估算是五百家店。目前不到七十家，滲透空間充裕。這意味著冠派客的跨省故事剛剛開篇，大部分難題還沒有真正浮出水面。

04區(qū)域折扣的生存法則，與中國折扣零售的終局推演

冠派客的案例，提供了一個觀察中國折扣零售演進的獨特切口。

當下折扣賽道熱鬧非凡。好特賣、嗨特購等軟折扣品牌盤踞一二線城市，以大牌和進口商品為核心賣點，樂爾樂等硬折扣品牌扎根下沉市場，走極致低價路線，鳴鳴很忙與好想來等量販零食在垂直品類里貼身肉搏。冠派客走出的是第四條路：品質(zhì)可控、價格親民、供應鏈穩(wěn)定的標品硬折扣，不做尾貨，不碰臨期，不卷入零食品類的貼身肉搏。

更關(guān)鍵的差異在擴張策略上。全國性折扣連鎖選擇的是“直營開店、品牌統(tǒng)一、流量打法”的路徑，燒錢換規(guī)模，規(guī)模換供應鏈議價權(quán)。冠派客選擇的是“區(qū)域協(xié)同、商品輸出、共生共長”的路徑，用合作代替競爭，用存量物業(yè)代替新開門店，用本地化運營代替總部強管控。

兩種路徑?jīng)]有絕對優(yōu)劣。前者上限更高，一旦跑通就是千店萬店。后者風險更低，每一步都有利潤支撐。在資本退潮、盈利為王的當下，林永強的保守反而顯出幾分先見之明。

圖源：新零售

但“聯(lián)合艦隊”模式也有它的阿喀琉斯之踵。商品輸出和品牌輸出的前提，是商品和品牌本身具有不可替代性。如果合作方某天發(fā)現(xiàn)，自己也能組出類似的貨盤，或者找到了更便宜的商品供給，冠派客的角色是什么？

林永強對此的回應藏在行動里：不斷做深供應鏈，讓冠派客的貨盤始終比合作方自己組的更優(yōu)、更全、更便宜。只有保持持續(xù)的領(lǐng)先，才能維持合作的向心力。這不是一個一勞永逸的壁壘，而是一個需要不斷奔跑才能停在原地的動態(tài)護城河。