與豐田、本田“抱團”，日產為何要拆自己的臺？

引子

一邊高喊“在中國、為中國”，一邊加入“對抗中國車企”的日系聯盟。日產試圖同時維持兩套互斥的品牌身份，但問題是，當一個企業的品牌敘事與全球戰略出現結構性錯配時，市場修正的速度往往快過企業糾錯的速度。

文丨曹羽昕

圖片丨網絡

在汽車市場，消費者可以既要又要，車企卻要有所取舍。否則可能就會像當下的日產這樣，陷入兩難的境地。

最近豐田高調透露了與日產、三菱的下一代汽車技術合作談判已進入“高級后期階段”，日產CEO伊萬·埃斯皮諾薩表示，雙方正在進行“非常具有建設性的對話”，芯片與零部件標準化是合作的基本方法。

日經新聞將本田、日產、三菱計劃統一新一代ECU標準的目的描述成“幫助日本車企更好地抗衡在軟件定義汽車領域占據領先地位的中國車企以及美國電動車制造商特斯拉”，更是直接將這次合作打上了“對抗中國車企”的標簽。

有人認為這又是一次“失敗者聯盟”，畢竟前一次的合作破裂仍然讓人記憶猶新，這一次能不能成，恐怕還得打個問號。更令人擔憂的是接踵而來的信任問題，日產喊了兩年“在中國、為中國”的口號，剛剛在中國找回增長的感覺，如今爆出“對抗中國車企”的輿情，很容易引發大家對其“本土化是否可信”的質疑。

一邊想建立“本土化人設”，在中國市場端碗吃飯；一邊又加入“聯手對抗中國車企”的聯盟，想辦法“砸鍋”。當下的輿情證明，中國市場消費者很難接受如此矛盾的設定。日產在中國市場花了兩年時間、100億元投資、10萬輛銷量建立起來的本土化人設，最終竟然是自己拆了臺。這件事不管怎么看，都有些可惜。而更重要的是，如果中國敘事講不下去，日產的未來又該何去何從呢？

01

“中國面孔”背后的認知套利，難以持續

日產希望在兩個價值體系之間同時獲利，但“認知套利”的策略在中國市場根本行不通。換句話來說，市場信任建立的前提是車企足夠堅定，日產現在的“既要又要”，已經不符合“必備”條件了。

過去兩年日產在中國確實投入了不少精力，從產品定義權下放到中國團隊，到N7、N6、NX8三款車全部由中國團隊主導研發，再到部分新車型采用更貼合中國消費者審美的發光Logo，這是一套完整的品牌敘事重構，日產把自己重新定義成了一個“中國品牌”。馬智欣在不同場合反復強調“在中國、為中國、向全球”，這套話術的核心目的只有一個：讓中國消費者忘記這是一家日本車企。

這一番操作下來，效果其實還不錯。2026年1至5月，東風日產累計上險17.28萬輛，同比增長6.5%，是主流合資品牌中唯一實現正增長的主流合資車企。這意味著，“中國日產”這個敘事正在被市場接受。如果日產能夠堅定不移繼續這套敘事，結果大概率不會太差。問題是，日產上演了一出“身在曹營心在漢”的戲碼。原本正常的行業競爭，被三家日本車企聯合“抗衡中國車企”的操作扭轉了性質。一邊用中國的技術、中國的供應鏈、中國的團隊在中國市場賺錢，一邊聯合盟友制定對抗中國的技術標準，這個邏輯怎么都說不通。

更致命的是，日產無法否認聯盟的“對抗中國”屬性，因為這是聯盟成立的公開理由。但日產也無法承認這件事，否則之前兩年時間積累的“中國化”品牌信任，就變成了一個無法自圓其說的悖論。在中國市場，日產極力塑造“中國品牌”的身份，讓消費者忘記這是一家日本車企；在全球層面，它又加入以“抗衡中國車企”為公開目的的技術聯盟。

這看起來是一個“完美方案”，但當兩個體系出現沖突時，套利空間會瞬間坍塌。當一個品牌對外輸出的故事與它的實際行動出現結構性矛盾時，市場會選擇相信行動，而不是故事。日產花兩年時間、100億元、10萬輛銷量建立起來的“中國面孔”，被一紙ECU標準化合作協議的公開措辭輕易擊穿，本質上，是這種認知套利違背了“品牌敘事需要一致性”這個品牌管理的基本規律的結果。

埃斯皮諾薩在接受《日經新聞》采訪時說了一句非常耐人尋味的話：“如今中國在技術、成本和研發周期方面，正逐漸成為行業標桿。我們要向中國學習，并將積累的經驗反哺輸出。”這句話本身是一個正確的戰略判斷，但轉頭就加入“對抗中國”的聯盟，這事足以讓日產在中國市場的畫像，變得模糊而分裂。

02

這不是進攻，更像是“逃亡”

“中國面孔”的撕裂于日產而言不算小事，其未必不知道這背后的風險有多大。那么，日產為何還要選擇加入這個聯盟呢？其實，這一舉動背后，暴露的是更根本的問題：日產對自己的電動化轉型，已經信心不足了。

2025財年，日產全球銷量約315萬輛，同比下滑6%。其中日本本土市場下滑13.5%，降至約40萬輛，創下1993年以來最低水平。凈利潤虧損5331億日元，連續第二年大額虧損。在此之前，日產已經賣掉橫濱全球總部大樓套現約45億元續命。埃斯皮諾薩上任時接手的，就是一個千瘡百孔的攤子。

他的前任內田誠留下的是一份無法兌現的經營計劃，日產在全球裁員2萬人，關閉7家工廠。埃斯皮諾薩在財報會上表示，2025財年是“恢復盈利基礎的一年”。這話背后的意思很明顯：埃斯皮諾薩要的不是利潤，而是先活下去。

在這種背景下，日產與本田、三菱的技術合作，本質上不是進攻，更像是是“逃亡”。這其實也是“路徑依賴”之下的必然結果，日產在電動化窗口期錯過了最佳轉型節點，如今只能在成本與時間的夾縫中做選擇題，而且目前來看，每一道都是減分題。埃斯皮諾薩自己也承認：“只要能給股東帶來價值，只要能讓日產這個品牌保持活力，我對所有可能性都持開放態度。我們經營的環境非常惡劣，非常艱難。這和5年前不一樣了。”

當一個CEO說“對一切可能性持開放態度”時，潛臺詞可能就是：我們沒有退路了。然而這個“逃亡”的方向本身就有內在矛盾，搭載標準化ECU的車型最快2029年才量產，日產一邊喊著要把研發周期從55個月砍到26個月，一邊又要等盟友2029年的統一標準。提速和等待，是同一個戰略里的兩股反向拉力。

更值得玩味的是日產與本田的合并談判過程，2024年12月，雙方啟動合并談判，計劃成立聯合控股公司。2025年2月，談判破裂，這事大家都聽說過。原因是什么？日產時任CEO內田誠透露，談著談著，從共同控股公司變成了“讓日產成為本田子公司”，他感到“無法接受”。

這個細節暴露了日產的深層困境，它既沒有能力獨自完成電動化轉型，又不甘心在合作中淪為從屬角色。合并不成，退而求其次做技術合作，看似是折中方案，實則是把決策成本從一次性博弈變成了長期消耗。問題是，在這個過程中，中國市場的窗口期正在以肉眼可見的速度關閉。最后會不會出現沉沒成本越來越高，獲益越來越少的情況，這事真不好說。

03

被消費者“舍棄”是致命點

品牌在撕裂，戰略在搖擺。但如果說哪個問題最致命，可能被中國消費者“逐漸舍棄”是更大的打擊。2020年，日系品牌在中國市場的份額是23.1%，每四輛車里就有一輛是日系。到2025年，跌到了9.8%。2026年自主品牌份額突破70%，日系繼續在10%的關口掙扎。日產在華銷量從巔峰的156萬輛腰斬至65萬輛左右，正在時刻提醒日產的“今非昔比”。

比數字更重要的，還有底層消費心理的代際切換。日系車在中國正在經歷“消費者菜單遺忘”，不是被主動抵制，而是從消費者的優先選擇中逐漸消失。這是比銷量下滑更可怕的信號，因為它意味著品牌已經開始退出消費者的決策鏈路。

今年年初，中日因高市早苗涉臺言論出現嚴重外交摩擦。放在2012年，社交媒體上應該已經掀起“抵制日貨”的熱潮了。但實際情況是，幾乎沒有人提。不是因為愛國熱情消退，而是因為消費者發現，已經沒什么好抵制的了。國產車在智能、續航、設計、服務各方面都更好，日系車不再是大家的首選項。這也折射出一個殘酷現實：日產的競爭對手已經不是豐田、本田，而是比亞迪、吉利、長安、蔚來、理想等中國車企。

埃斯皮諾薩在接受采訪時說了一句很清醒的話：“中國車企當前新車開發周期普遍約為兩年。日產已充分吸收中方合資伙伴東風汽車的成熟經驗，在N7上研發周期直接減半至2年。現在，日產計劃把這套高效研發模式推廣至全球各大市場。”方向是對的，但節奏太慢了。當日產學會中國車企兩年前的打法時，中國車企可能已經迭代到下一輪了。追得越快，對方跑得越快，差距不會縮小，只會從“斷崖式”變成“勻速式”。

更何況，聯盟“對抗中國車企”的輿情還在拖著日產的后腿，多重因素疊加，只會加速中國消費者對日產的自然淘汰。畢竟，一家企業公開宣稱要“對抗中國”，中國消費者憑什么繼續買它的車？更何況，它的核心賣點恰好是“中國技術”。

04

結語

日產在中國市場的“中國面孔”被聯盟消息撕裂，電動化轉型的節奏跟不上市場迭代的速度，消費者正在從“不買日產”變成“想不起日產”。三個問題疊加在一起，不是任何一個技術合作方案能解決的。埃斯皮諾薩說“賽道正在徹底改變”，這句話是對的。但日產選擇和兩個同樣深陷困境的日本車企聯手，看起來更像是在錯誤的方向上加速奔跑。當一家企業把“向中國學習”掛在嘴邊，同時又在和盟友商量“對抗中國”時，它想端起中國的“飯碗”，恐怕只會越來越難。

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