專訪周虹：后GLP-1時代，諾和諾德如何設計下一個十年？

過去幾年，很少有一家藥企像丹麥公司諾和諾德一樣，經歷如此鮮明的反差。一方面，司美格魯肽創造了全球創新藥最成功的商業故事，將諾和諾德推向新的高度；另一方面，在資本市場對增長持續性的更高期待、行業競爭加劇等背景下，公司管理層開啟了新一輪調整。

正是這樣的時間節點，2026年6月，諾和諾德新一屆的全球管理天團首次近乎集體出現在中國，這是近年來規格最高的全球管理層訪華行程：天津生產基地追加數億投資、新產品上市、全球高層密集拜訪合作伙伴、宣布數字化患者服務平臺面向公眾開放……這些動作背后，圍繞著的核心命題：對于一家擁有百年歷史的企業而言，一個爆款產品從來不會成為戰略終點；在全球仍在討論GLP-1競爭時，諾和諾德已經把目光投向了更遠的未來。

為什么新一屆全球管理團隊，會把中國作為重新定義全球戰略的重要一站？

帶著這個問題，醫趨勢近期訪談了諾和諾德產品與產品組合戰略全球執行副總裁周虹。今年初履新的周虹，正站在這個未來的重要節點上。作為少數進入全球跨國藥企最高管理層的華人女性，周虹所負責的不再是某一個市場，也不僅僅是產品商業化，而是決定未來五到十年，哪些疾病值得投入、哪些技術值得布局、哪些創新值得合作。

周虹所負責的工作，恰好提供了一個觀察窗口，回答一家全球TOP藥企如何重新定義未來十年的產品戰略。

諾和諾德產品與產品組合戰略全球執行副總裁周虹

01、決策之前

第一次與諾和諾德現任全球總裁杜麥克交流時，周虹感受到，這正是一家企業尋求轉型的關鍵節點。在她看來，諾和諾德既要延續長期主義這一百年基因，也需要建立更快、更敏捷的組織能力。而這，也讓她看到了新的職業機會。

周虹認為，杜麥克邀請她，不僅看重她橫跨中國市場、國際市場和全球業務的管理經驗，更希望將她在中國倡導的更敏捷、高效、務實的管理理念帶到全球總部，為這家百年企業的組織轉型帶來新的視角。

2026年2月14日，情人節這天，周虹從默克醫藥健康全球執行副總裁、中國及國際市場負責人職位上離職，同日官宣正式加入諾和諾德，擔任產品與產品戰略執行副總裁一職。

“我一直覺得我的職責是搭建‘橋梁’。”周虹說，“而在諾和諾德，我的新使命是讓科學創新鏈接患者價值。”

先明確一個定義，Portfolio Strategy（產品組合戰略）為什么會成為全球總部越來越重要的位置？這與傳統的跨國制藥公司中，產品管線開發+BD+產品品牌管理+市場準入等部門并立的形態不同，諾和諾德將產品品牌管理、市場準入、BD、患者洞察、醫學數據，全部放在一個部門。諾和諾德所設計的全球管理組織架構正在發生很大的變化。“因為我們認為未來的市場模式一定會與品牌管理、醫學數據和市場準入強相關。”周虹介紹。

不僅僅是人事變動，諾和諾德新設有一個管線組合委員會（Portfolio Committee），由首席科學家Martin Holst Lange擔任主席，周虹擔任聯席主席，研發與產品戰略共同決策。凡是進入人體臨床階段的項目，都將在這里完成一次"戰略評估"——不僅討論科學是否可行，更討論患者需求、市場價值和未來定位。

02、爆款之后

這是關于未來的判斷：誰能繼續保持行業領先？周虹的回答是：“未來不是依靠某一個爆款產品，而是產品組合。”這也是諾和諾德產品戰略的核心方向——未來將更加聚焦于打造具有競爭力的產品組合，在慢病管理領域建立豐富的產品管線。

不過，這并不意味著諾和諾德對司美格魯肽失去信心。2025年，司美格魯肽系列產品全球銷售額約361億美元；進入2026年第一季度，Ozempic、Wegovy注射劑及新上市的Wegovy口服劑合計銷售額已接近490億丹麥克朗，依然保持著強勁的市場表現。

"司美格魯肽上市至今已有十年，有累計超過5000萬患者的使用經驗，安全性和有效性已經得到充分驗證。"周虹表示，除了長期積累的臨床證據，諾和諾德還擁有先進的制備工藝，司美格魯肽分子與人體天然GLP-1的同源性高達94%。"如果患者擁有充分的選擇，我相信仍然會有很多患者選擇原研司美格魯肽。"

面對外界對于專利到期的擔憂，周虹并不認同GLP-1已經進入"紅海競爭"。"很多疾病的診斷率和治療率依然處于較低水平，尤其是肥胖癥領域。隨著新的治療手段不斷出現，市場仍在持續擴容，這并不是一個存量競爭的市場，而是一個增量市場。"

更重要的是，在她看來，未來真正的競爭優勢應該是圍繞患者建立起完整的健康管理體系。依托"諾和關懷"等患者服務平臺，以及與生態伙伴的長期合作，諾和諾德希望覆蓋患者從疾病認知、診斷、治療到長期管理的全過程，為患者提供持續的健康解決方案。

而支撐這一戰略的，依然是諾和諾德堅持的長期主義。"我們不會因為一個季度的業績波動而改變方向。"周虹表示，無論是研發投入，還是與合作伙伴的關系，諾和諾德都更傾向于建立長期、穩定的合作機制。

03、中國之重

對于諾和諾德而言，中國的意義正在發生變化。1994年進入中國后，諾和諾德用了不到三年時間，便完成了研發、生產和商業運營的全產業鏈布局。此后30余年，公司持續加碼在華投入，從北京研發中心、天津生產基地到上海商業運營中心，逐步形成覆蓋研發、生產、商業化的"三大引擎"，累計投資超過170億元。

過去，跨國藥企更多將中國視為全球增長的重要市場；中國是全球除了美國之后的第二大醫藥市場，市場需求巨大，患者眾多。轉變的是，今天中國正越來越多參與到全球體系中，包括創新、管理和合作體系。而周虹是其中最有發言權的代表性人物。

“很多年以前，我們希望中國患者可以第一時間用上全球的創新藥，我們做到了。其后的一段時間，我們希望中國的創新藥品可以走向世界，我們實現了。現在，中國的人才也正在走向世界舞臺。”周虹既是親歷者，也是預言家。

可以佐證的是，據高盛的研究報告數據顯示：2025年上半年，全球約46%的首次進入人體臨床試驗的新藥分子，來自中國的生物醫藥企業。

也正因此，諾和諾德在中國尋找的不僅僅是市場機會，更是創新合作的機會。周虹介紹，將更加積極地尋找與中國企業的合作。"我們不只是尋找一個產品，而是構建一個合作平臺（Platform Collaboration）。"

在她看來，中國合作伙伴擁有快速創新和高效研發的能力，而諾和諾德則能夠貢獻國際臨床開發、全球注冊和商業化經驗。"如果我們能夠搭建一個更快速、更高效的平臺，再結合我們的全球能力，就能夠共同把創新推向全球市場。"

說起中國管理者的特點，她笑著總結："我們中國人永遠覺得事情一定可行，在我們眼里沒有什么事情是做不成的。有更簡單的方法，就更簡單地去做，而不要把事情弄得更復雜。"

04、結語

過去十年，全球醫藥行業尋找的是下一款重磅產品。未來十年，真正決定競爭格局的，將是誰能夠持續設計下一代產品組合。

從這個意義上看，周虹此次履新的價值，并不僅僅在于她進入了一家新的跨國藥企，更在于她所站的位置，正是全球創新藥產業新一輪變革的交匯點。