盒馬的矛與盾，雙業(yè)態(tài)的攻守道

盾守根基、矛拓增量，盒馬雙業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)力，攻守一體方能戰(zhàn)無不勝。

作者：王拓

@零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 原創(chuàng)出品

2026年5月，阿里巴巴2026財(cái)年年報(bào)披露了一個(gè)數(shù)字：盒馬整體GMV達(dá)到1070億元。這個(gè)數(shù)字比2025財(cái)年的750億元增長(zhǎng)320億元，增幅約43%。

同年6月，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市超盒算NB首次進(jìn)入北京，六店齊開。從十余種業(yè)態(tài)的反復(fù)探索，到聚焦盒馬鮮生與超盒算NB兩條主線，盒馬用兩年時(shí)間完成了一次戰(zhàn)略聚焦后的再擴(kuò)張。

這場(chǎng)擴(kuò)張的背后，是一面盾與一柄矛的協(xié)同進(jìn)擊，盒馬從此正式進(jìn)入高速擴(kuò)張期。

01盒馬鮮生，不止于盾

盒馬鮮生運(yùn)營(yíng)超過490家門店，覆蓋全國(guó)30余個(gè)城市。線上交易GMV占比超過60%，接入淘寶閃購(gòu)后，整體線上日單突破200萬單，線上訂單同比大漲70%。這些數(shù)字勾勒出盒馬鮮生的基本輪廓，但不足以解釋它的真正價(jià)值。

在長(zhǎng)沙，劉女士每個(gè)周末都會(huì)帶孩子到盒馬鮮生逛上一兩個(gè)小時(shí)。孩子喜歡看水產(chǎn)區(qū)的魚蝦蟹，她就順著孩子的興趣教他認(rèn)這些食材叫什么名字。對(duì)她而言，盒馬鮮生成了一個(gè)兼具娛樂和教育的空間，不只是一個(gè)購(gòu)物場(chǎng)所。這種"可逛性"，是盒馬鮮生區(qū)別于所有硬折扣業(yè)態(tài)的獨(dú)特壁壘。盒馬鮮生圍繞"吃"的場(chǎng)景構(gòu)建了完整的到店體驗(yàn)，從現(xiàn)撈現(xiàn)做的海鮮加工，到烘焙、熟食、鮮花等多品類組合，讓超市從單純的購(gòu)物場(chǎng)所變成了家庭休閑目的地。

行業(yè)內(nèi)對(duì)盒馬鮮生的關(guān)注更深一層。多位零售從業(yè)者向我透露，他們的團(tuán)隊(duì)會(huì)定期去上海等一線城市，專門研究盒馬出了什么新品、門店陳列如何調(diào)整、場(chǎng)景氛圍怎樣打造，甚至連節(jié)令營(yíng)銷活動(dòng)和日常運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)都一一對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，它已經(jīng)成為本土品牌開發(fā)自有產(chǎn)品的重要風(fēng)向標(biāo)。

這種引領(lǐng)力從何而來？盒馬鮮生的SKU已從收縮后的1800個(gè)回升至6000個(gè)左右，自有品牌占比約35%到40%。其中"盒馬MAX"銷售額占比22%，毛利率超過40%。高占比與高毛利的組合，印證了其產(chǎn)品力的商業(yè)價(jià)值。在商品結(jié)構(gòu)上，盒馬鮮生形成了"生鮮打底、加工食品提效、自有品牌創(chuàng)利"的三層架構(gòu)，3R食品、烘焙等加工食品貢獻(xiàn)了主要增量。

在供應(yīng)商選擇上，盒馬看重的不是品牌知名度，而是供應(yīng)商是否具備獨(dú)特技術(shù)和生產(chǎn)壁壘。以果汁為例，西瓜汁過去很難做成即飲產(chǎn)品，傳統(tǒng)熱殺菌會(huì)破壞鮮果的原生風(fēng)味，而HPP高壓冷殺菌技術(shù)能保留口感但量產(chǎn)門檻高。如果有工廠能解決這個(gè)問題，盒馬就會(huì)更快與其合作。盒馬的冬季爆款HPP紅心蘋果汁，正是以新疆紅心蘋果這類地方特色水果搭配HPP技術(shù)呈現(xiàn)的產(chǎn)物，月均銷量超過10萬瓶，成為現(xiàn)象級(jí)單品。

這套邏輯讓盒馬鮮生既守住了品牌護(hù)城河，也在定義行業(yè)的方向。在品控體系上，盒馬建立了從源頭直采到門店交付的全鏈路質(zhì)量管控，300余個(gè)直采基地均經(jīng)過嚴(yán)格的資質(zhì)審核與現(xiàn)場(chǎng)考察，每批次商品入庫前都要經(jīng)過農(nóng)殘檢測(cè)、感官檢驗(yàn)等多道工序。千億GMV的背后，是商品力與體驗(yàn)感的雙重支撐。

筆者認(rèn)為：本質(zhì)上，盒馬鮮生這面盾，是盒馬十年沉淀的供應(yīng)鏈基座、上游商品整合能力（含盒馬村直采體系）與數(shù)字化能力的總和，為超盒算NB的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝讼到y(tǒng)性的底層支撐。

02超盒算：密度即正義的矛

如果說盒馬鮮生是盾，超盒算NB就是盒馬刺向社區(qū)市場(chǎng)的矛。

截至2026年6月中旬，超盒算NB在全國(guó)總計(jì)546家門店。2026年計(jì)劃新增門店超過200家，全年門店將目標(biāo)突破600家。6月26日進(jìn)入北京，六店齊開，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋朝陽、昌平、通州、懷柔等多個(gè)城區(qū)。7月將在成都開出首批門店，從華東一隅到全國(guó)布局，超盒算NB用不到兩年時(shí)間完成了從區(qū)域品牌到全國(guó)性玩家的跨越。

這柄矛的鋒利之處在于三個(gè)維度的疊加。

首先是價(jià)格。在超盒算NB回龍觀店，0.99元一斤西瓜、19.9元冰鮮三文魚、0.79元內(nèi)酯豆腐。1公斤鮮凍深海大號(hào)帶魚28.9元，鮮雞蛋16.9元30枚。這些價(jià)格長(zhǎng)期穩(wěn)定，門店不做促銷活動(dòng)。核心單品價(jià)格普遍比盒馬鮮生低30%左右，真正實(shí)現(xiàn)了"天天低價(jià)"。

其次是密度。超盒算NB的開發(fā)選址負(fù)責(zé)人將"方便"而非"熱鬧"作為第一原則，門店必須臨街，并充分考慮步行、騎行、車行三種到店方式。門店鎖定600平方米與800平方米兩種規(guī)格，核心城區(qū)開設(shè)緊湊型街邊店，社區(qū)鄰里中心布局較大店型。北京首批6家門店中，通州九棵樹西路店500米半徑內(nèi)常住人口達(dá)4.4萬余人。在上海等成熟市場(chǎng)，超盒算NB已形成密集的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，居民下樓步行即可到達(dá)。

第三是效率。超盒算NB直接對(duì)接工廠，通過大規(guī)模采購(gòu)攤薄成本。門店采用整箱、整筐上架的方式，減少流通與陳列成本。自有品牌占比接近60%，SKU精簡(jiǎn)至約1500個(gè)，聚焦高頻剛需品類。這套模式讓低售價(jià)、低毛利、低損耗與高人效、高坪效、高品效形成閉環(huán)。據(jù)第三方機(jī)構(gòu)測(cè)算，在可比區(qū)域內(nèi)，超盒算NB的坪效比傳統(tǒng)超市高31%，人效高27%。在生鮮損耗控制上，盒馬整體將損耗率控制在4%到5%，優(yōu)于行業(yè)平均的5%到6%。

有行業(yè)專家指出，盒馬多年的積累到今天可以正式放量了。模式得到驗(yàn)證之后要迅速鋪開，而盒馬NB的取勝關(guān)鍵一定是密度。在千萬級(jí)人口的大城市中，門店至少要超過100家才能達(dá)到有效覆蓋，只有覆蓋到位，才能把邊際成本遞減和總成本領(lǐng)先這兩件事真正落地。

在杭州，王先生每天下班回來，樓下正好有一個(gè)超盒算NB，順手就拿了，一個(gè)人的菜買下來也就十幾塊錢。這句話道出了超盒算NB的核心價(jià)值：它不是用來逛的，而是用來順手買的。當(dāng)消費(fèi)者不想花時(shí)間比價(jià)和挑選時(shí)，超盒算NB用極致簡(jiǎn)化和極致低價(jià)，把買菜這件事壓縮到了最低決策成本。

這種模式同樣在行業(yè)內(nèi)引發(fā)模仿。有縣域零售從業(yè)者坦言，他們正在學(xué)習(xí)盒馬NB的極致供應(yīng)鏈邏輯，再結(jié)合奧樂齊的極簡(jiǎn)陳列法，嘗試在當(dāng)?shù)刈龀鲱愃频恼劭凵鐓^(qū)店。超盒算NB正在成為硬折扣賽道的參照系。

超盒算NB為什么是矛？當(dāng)下中國(guó)零售業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，但社區(qū)商業(yè)賽道長(zhǎng)期陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥沼，同樣的商品、同樣的價(jià)格、同樣的陳列模式，行業(yè)在低水平重復(fù)中難以突圍。超盒算NB的意義，正在于它以盒馬十年積累的供應(yīng)鏈勢(shì)能和數(shù)字化能力為矛尖，刺破了這層同質(zhì)化的堅(jiān)冰。它不僅驗(yàn)證了硬折扣社區(qū)店這一商業(yè)模式在中國(guó)市場(chǎng)的可行性，更以可復(fù)制、可規(guī)模化的單店模型，為盒馬撕開了大眾消費(fèi)市場(chǎng)的新口子，成為盒馬體系中最具進(jìn)攻性的增長(zhǎng)極。

03多店齊開的三個(gè)節(jié)點(diǎn)

盒馬之所以能在這段時(shí)間多店齊開，是因?yàn)槿齻€(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)依次打通。

第一個(gè)是戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。2024年3月，嚴(yán)筱磊接任CEO后，盒馬從十余種業(yè)態(tài)聚焦到盒馬鮮生和超盒算NB兩條主線。此前盒馬探索過盒馬mini、盒馬小站、盒馬X會(huì)員店、盒馬奧萊等多種業(yè)態(tài)，經(jīng)歷了多業(yè)態(tài)并行的探索階段。戰(zhàn)略聚焦之后，資源得以集中投入已被驗(yàn)證的兩大核心業(yè)態(tài)，管理半徑大幅收窄，決策效率顯著提升。嚴(yán)筱磊的財(cái)務(wù)背景也讓盒馬的經(jīng)營(yíng)更加注重投入產(chǎn)出比，每一項(xiàng)擴(kuò)張都經(jīng)過嚴(yán)格的單店模型測(cè)算。

第二個(gè)是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)。盒馬搭建了8大供應(yīng)鏈中心、300余個(gè)直采基地、8大物流中轉(zhuǎn)倉(cāng)。超盒算NB以倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃為前提，先建倉(cāng)再開店，一個(gè)大型倉(cāng)庫可支持150到200家門店運(yùn)營(yíng)。東莞?jìng)}支撐珠三角，長(zhǎng)三角倉(cāng)群支撐華東密集開店。這套網(wǎng)絡(luò)一旦成型，多店齊開便是水到渠成。在物流端，超盒算NB從工廠直發(fā)區(qū)域大倉(cāng)，大倉(cāng)配送到門店，中間沒有經(jīng)銷商，進(jìn)一步壓縮流通成本。

第三個(gè)是盈利節(jié)點(diǎn)。2025財(cái)年盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，2026財(cái)年連續(xù)盈利且GMV突破千億。單店模型跑通之后，"復(fù)制成功模型"成為核心打法。正如聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員王國(guó)平所言，盒馬鮮生有足夠的門店規(guī)模攤薄后端成本，既有線上交易支撐即時(shí)零售模型，也有供應(yīng)鏈、自有品牌和商品創(chuàng)新能力承接與擴(kuò)張。

基于這三個(gè)節(jié)點(diǎn)的打通，可以展望其未來規(guī)模。2026年底全業(yè)態(tài)門店將超過1100家。中期三到五年，據(jù)行業(yè)預(yù)測(cè)，盒馬鮮生有望穩(wěn)步擴(kuò)至600到800家，超盒算NB則可能沖刺1000到1500家。

長(zhǎng)期來看，盒馬鮮生受限于一二線優(yōu)質(zhì)商圈的數(shù)量，預(yù)計(jì)在1000家以內(nèi)；而超盒算NB的空間更大，中國(guó)有數(shù)百個(gè)城市、數(shù)萬個(gè)社區(qū)，若加盟模式順利，長(zhǎng)期有望達(dá)到3000到5000家的規(guī)模。

此外，各類品牌多店齊開并非巧合。奧樂齊、快樂猴、盒馬NB等硬折扣玩家在2026年集體加速、多店齊開，標(biāo)志著中國(guó)社區(qū)商業(yè)正式從"模式驗(yàn)證期"進(jìn)入"規(guī)模擴(kuò)張期"。

背后有三重驅(qū)動(dòng)力：一是消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)明確，大眾對(duì)"質(zhì)優(yōu)價(jià)廉"的剛需持續(xù)爆發(fā)，二是供應(yīng)鏈、冷鏈物流、數(shù)字化等基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)過多年沉淀已足夠成熟，硬折扣單店模型跑通，三是即時(shí)零售大戰(zhàn)倒逼線下零售加速卡位社區(qū)入口，密度成為勝負(fù)手。

這意味著社區(qū)商業(yè)的軍備競(jìng)賽已全面打響，未來三到五年，硬折扣賽道將從"百花齊放"走向"寡頭競(jìng)爭(zhēng)"，最終比拼的仍是供應(yīng)鏈深度與系統(tǒng)效率。

04行業(yè)啟示：供應(yīng)鏈深水區(qū)的勝負(fù)手

盒馬的雙業(yè)態(tài)實(shí)踐給中國(guó)零售業(yè)提供了幾個(gè)值得深思的啟示。

第一個(gè)啟示是消費(fèi)分級(jí)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。盒馬鮮生和超盒算NB覆蓋了消費(fèi)分化下K形曲線的兩端，一端愿意為品質(zhì)和體驗(yàn)付費(fèi)，另一端對(duì)價(jià)格更敏感。兩個(gè)業(yè)態(tài)共享上游供應(yīng)鏈、冷鏈物流和數(shù)字化能力，分別覆蓋中高端生鮮消費(fèi)市場(chǎng)與大眾折扣消費(fèi)市場(chǎng)，形成互補(bǔ)的全價(jià)格帶零售生態(tài)。這不是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，而是基于不同消費(fèi)場(chǎng)景的精準(zhǔn)匹配。在同一城市中，盒馬鮮生服務(wù)核心商圈的中高端客群，超盒算NB服務(wù)社區(qū)的大眾客群，兩者形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部消耗。

第二個(gè)啟示是自有品牌從貼牌到共創(chuàng)的升級(jí)。盒馬在選擇后端供應(yīng)鏈或代工廠時(shí)，首先看重的不是品牌知名度，而是供應(yīng)商是否具備獨(dú)特技術(shù)和生產(chǎn)壁壘。盒馬會(huì)要求供應(yīng)商把成本拆解到原料、包材等每一項(xiàng)，再反向介入上游選擇。不少工廠和品牌方與盒馬接觸后的落差在于，他們?cè)认ＭＡ糇杂衅放七M(jìn)入盒馬渠道，但盒馬更希望其以供應(yīng)鏈角色參與，成為盒馬自有品牌或定制商品的代工廠。這種模式讓盒馬從單純的渠道商變成了產(chǎn)品定義者。從HPP紅心蘋果汁到各類預(yù)制菜爆品，盒馬與供應(yīng)商共同定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、共同投入研發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

第三個(gè)啟示是數(shù)字化從工具到系統(tǒng)的進(jìn)化。盒馬將原有的19個(gè)城市級(jí)區(qū)域合并為9個(gè)大區(qū)，同時(shí)設(shè)立由CTO牽頭的AI委員會(huì)，在每個(gè)大區(qū)配置AI業(yè)務(wù)伙伴崗位。目前AI選品已經(jīng)覆蓋30%的品類，將逐步實(shí)現(xiàn)商品選品、庫存管理、定價(jià)策略等核心環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化、算法化決策。超盒算NB通過AI補(bǔ)貨提升周轉(zhuǎn)效率，訂貨采納率達(dá)96%以上。數(shù)字化不再是錦上添花的工具，而是驅(qū)動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的操作系統(tǒng)。在門店端，電子價(jià)簽、自助結(jié)算、智能排班等應(yīng)用已全面普及，運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)提升。

當(dāng)然，最大的變數(shù)來自阿里內(nèi)部。2026年6月，盒馬CEO嚴(yán)筱磊的匯報(bào)線從吳澤明調(diào)整至蔣凡，盒馬將進(jìn)一步與淘寶閃購(gòu)深度協(xié)同，前置倉(cāng)建設(shè)也在加速推進(jìn)。這意味著盒馬將在雙業(yè)態(tài)之外，探索即時(shí)零售的更多可能性。硬折扣社區(qū)店模式與前置倉(cāng)模式是兩種不同的生意模型，盒馬能否在雙輪之外再開辟新的增長(zhǎng)曲線，仍是值得關(guān)注的方向。

矛已鋒利，盾已穩(wěn)固。接下來的考驗(yàn)是，在保持速度的同時(shí)，能否持續(xù)強(qiáng)化商品力與供應(yīng)鏈能力。零售業(yè)的終局競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是系統(tǒng)能力的較量。而系統(tǒng)能力的底色，永遠(yuǎn)是商品與信任。