對話李鳳剛：走進人生另一片曠野｜見識

「 北京現代如何重建新能源戰場 」

作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

消息來得有些突然。2025年11月10日，現代汽車官宣：任命李鳳剛為北京現代汽車有限公司總經理，全面負責北京現代生產、銷售、企劃等業務。

由此，李鳳剛成為北京現代自2002年成立以來第一位由中國人擔任的總經理。這意味著，現代汽車第一次將合資公司的管理權杖，交至中國本土高管手中。

履新首秀等到兩個月后。2026年1月9日晚，在北京現代年終媒體答謝會上，李鳳剛即興發言，其中兩句話讓人印象深刻。

第一句是：“在中國，現代汽車還要更加努力。”

他還說：“我們曾經非常輝煌，但現在，遠遠落后于全球的平均表現。”

這絕非危言聳聽。彼時，北京現代剛交出2025年轉型答卷——全年銷量21萬輛，同比增長14.8%，且連續6個月正增長。但在全球，現代汽車成績耀眼——全球727萬輛銷量，連續4年排名全球TOP 3，2025年營業利潤甚至排名全球第二。

第二句是：“2026年，我們有3場硬仗要打。”

在他看來，第一場是突圍戰，核心是營銷革新和渠道穩定；第二場是攻堅戰，聚焦產品轉型與油電同智；第三場是陣地戰，目標是極致成本與組織高效。

這是李鳳剛和管理團隊埋頭兩個月后，拿出的首份施政方案。這份方案是基于對中國市場和中國用戶的理解，基于對北京現代現狀充分理解后而提出。

3場戰役環環相扣、層層推進，本質是意在奪回陣地的合資新能源反攻戰。“首先是營銷和渠道，然后是成本，中長期是產品。產品周期再快也得兩年。”2026年5月27日，李鳳剛對幫寧工作室如此解釋。

那次媒體溝通會后，李鳳剛再次出現在公眾視野是4月10日。當天，現代汽車趕在2026北京車展前，宣布電動化品牌IONIQ（艾尼氪）正式入華，由中國本土主導設計的兩款新能源概念車——VENUS CONCEPT（金星）、EARTH CONCEPT（地球）全球首發。

這是一個里程碑。李鳳剛說，艾尼氪落地中國，是現代汽車在中國繼續加大投入、更加重視中國市場的鄭重宣言。“我們希望用最好的品牌、最好的技術、最好的產品，重振現代汽車在中國市場的表現。”

又14天后，北京車展媒體日，現代汽車總裁兼全球首席執行官穆厚載，攜一眾在華高層及合資公司管理層與全球媒體見面，極其罕見地反思中國合資新能源戰略。

他們借此提出，中國不再只是一個銷售市場，更是現代汽車的全球生產中心、研發中心和出口樞紐。以艾尼氪品牌及首款入華量產車艾尼氪 V（金星）首秀為起點，現代汽車重申In China、For China、To Global的新能源轉型戰略，誓言“絕對不會放棄中國市場”。

他們準備了充足的彈藥——未來5年，北京現代擬推出20款純電動加增程式新品，提出到2030年，實現50萬輛產銷規模，重回增長主航道。

艾尼氪是現代新能源的一張王牌，是北京現代全面反攻押注的絕對主角，而李鳳剛也是這個過程中舉足輕重的一部分。

值得注意的是，此中國艾尼氪非全球艾尼氪。

早在2016年，現代汽車就推出第一代環保專屬平臺及首代車型，包括混動、插混和純電這3個版本。在生命周期的5年，其全球銷量達35萬輛。

2020年，現代汽車發布全新純電平臺E-GMP，陸續推出IONIQ5、IONIQ6、IONIQ9，包括高性能版本IONIQ5N和IONIQ6N。迄今，其全球銷量累計超過100萬輛。

而中國艾尼氪，則是現代汽車基于中國消費者的需求，聯手中國本土供應商寧德時代、Momenta等，定制的中國專屬技術方案。

從中不難看到，現代汽車正試圖在中國重建一套游戲規則，假以時日，再把這套規則反向輸出到全球。前途漫漫，但眾望殷殷。

中國艾尼氪，是在華合資車企新能源反攻的縮影之一。

最近幾年，合資汽車品牌市場失語，幾乎是一個不爭的事實。面對造車新勢力和中國本土品牌的凌厲攻勢，他們要么被動挨打，要么倉促應戰，要么降價保份額，用戰術上的忙碌，掩蓋戰略上的失焦。

但這一時風雨，肯定不是合資汽車品牌在中國的命運。細心者可以發現，2026年北京車展是跨國車企全面反攻的關鍵轉折點——

大眾汽車集團在華3家合資公司，發起史無前例的新能源產品攻勢。

豐田汽車讓更懂中國的人主導產品開發，推動本土化戰略向更深層次發展。

上汽通用別克至境通過打造更懂你的智慧空間，意圖重新定義下一代出行。

日產汽車將中國定義為全球創新和出口基地，全面邁進合資新勢力2.0時代。

現代汽車則以艾尼氪品牌為先鋒，重構中國合資新能源體系坐標。

北京現代的艾尼氪V就是其戰略反攻的注腳，李鳳剛稱其核心賣點在于設計，“在設計千篇一律、更加同質化的市場競爭下，艾尼氪選擇做自己”。對艾尼氪V的特點，他給出了3個關鍵詞——運動、科技和品質。

合資品牌如何補齊電動化智能化短板，重建自己的戰場？2026年5月27日，李鳳剛接受幫寧工作室獨家訪談，講述這家全球第三大汽車公司In China、For China、To Global的故事，地點特意選在位于北京798藝術區的現代汽車文化中心。

今年45歲的李鳳剛，畢業于清華大學機械設計與自動化專業，擁有超過22年的汽車行業經驗。此前，他絕大部分職業生涯都在中國一汽合資體系中度過，曾在一汽-大眾及一汽奧迪擔任多項管理職務，包括銷售事業部戰略與運營管理總監、大區總經理及經銷商網絡發展副總經理等。

2023年10月，他出任一汽奧迪執行副總經理，負責銷售、市場營銷與網絡管理工作，期間推動“油電共進”戰略及銷售模式創新，曾以安靜卻有力的“I人營銷官”標簽，活躍在社交媒體上。加盟現代前，他還短暫擔任過一汽富華生態有限公司黨委書記、總經理。

或許是因為“中年焦慮”，他就這樣突然地走進了人生的另一片曠野，希望“嘗試一些不同的人生、不同的生活方式”。在他看來，人生的終局或許都是死亡，但經歷就是財富。當做出加盟現代的決定時，他想的是如果不成功，至少人生也會豐富一些——多一些經歷，多一些體驗，就多一種財富。

這是李鳳剛履新后，第一次接受長篇訪談。當天，他從北京現代順義總部趕到現代汽車技術中心。這位80后總經理長著一張娃娃臉，戴一副邊框眼鏡，在白T恤外搭藍色休閑裝，配白色長褲，這讓他比實際年齡看起來更年輕。面對各種各樣的問題，他一如既往地坦誠。

在兩個多小時的長談中，他回答了為何在艾尼氪首代車型發布10年、艾尼氪電動化品牌發布6年之后才進入中國，中國的艾尼氪跟全球的有何不同，以及他重新出發尋找人生另一片曠野的心路歷程。

以下為訪談節錄。

▍01

艾尼氪改變規則

幫寧工作室：為什么艾尼氪品牌發布那么多年以后，才引入中國市場？

李鳳剛：其實，中國新能源汽車市場快速發展，也就是過去5年的事情。2020 年，新能源乘用車滲透率只是個位數。過去5 年，就實現了從約5.8%到約54%的市占率，這在全球都是非常劇烈的變化。

從2020年到2022年的疫情，一定程度上阻礙了全球交流。很多國際汽車品牌沒有感受到中國市場的變化，決策肯定是慢了。

現在進入會不會晚？

有句話說，要種一棵樹，最好的時間是10年前，其次是當下。我想，只要有行動就不算晚。而且，現代汽車挺有技術實力，資源儲備足夠多，中國市場也足夠大，有足夠空間讓我們繼續發展。

你對艾尼氪的定位、角色和價值有何期待？

中國的艾尼氪和全球的艾尼氪不一樣。我們除了采用全球造車理念和相應技術標準，尤其是安全和質量方面的標準，中國的艾尼氪會更多采用中國智能化和電動化技術，適應中國用戶的需求。

是一個全新平臺嗎？

中國專屬的一個新技術平臺。在這個平臺上會有3款產品：艾尼氪V（金星）、基于Earth Concept概念車的一款車型，和一款小型SUV。

艾尼氪V（金星）在北京車展上全球首發，開發這款車用了多長時間？

從立項到最終投產，歷時兩年多。

它的競爭力在哪里？

電動化和智能化達到行業主流水平。我們和Momenta合作L2+輔助駕駛級別，跟頭部國內供應商開發座艙系統，和百度文心一言、豆包語言大模型實現車內雙模型保障。

艾尼氪對中國用戶更獨特的價值，在于原創設計。在致敬文化比較流行、電動車看起來都很像的當下，我們的設計完全原創，非常獨特，給用戶帶來不一樣的體驗和感受。

同時，現代汽車作為全球第三大汽車公司、艾尼氪作為發展十年的電動化品牌，在安全和質量方面積累的技術標準，也會用在艾尼氪V 上，給中國用戶帶來更多安全和質量保障。

也就是說，安全和質量始終不變，不管是油車還是新能源車，這在現代汽車都排在第一位。

艾尼氪V（金星）哪一點最打動你？

一體化造型設計，車身輪廓和其他車型不一樣，前臉非常動感。打動我的，還有光刃燈組。它的軸距達到2.9米，后排空間較大，很適合家用，體現了現代汽車追求實用性的設計理念。

你第一次看到它是在什么時候？

去年11月，我加入現代汽車后不久。

那時是什么感受？

比較驚艷。是一個完全不同的設計。目前，新能源車同質化比較嚴重，不僅技術同質化，設計也同質化。這絕對不是市場該有的樣子。市場需要百花齊放。

新車保質期都比較短，原因之一就是同質化太嚴重。如果我們有一個不同的設計，一個亮眼的設計，一個別人沒有的設計，競爭力是不是就可以保持得更長久？

你后來對這款車有調整或者改變嗎？

調整就是保障成本目標達成，在一些裝備上更好地組合，在定價上更適合中國市場需要，以及在生產準備上做得更好。最重要的是，做好營銷和渠道的準備。

在價格這塊，艾尼氪V 上市時，有可能給大家驚喜嗎？

不會太驚喜。價格競爭最簡單，也最沒有技術含量。合資品牌跟中國品牌比拼價格，這不是一條正確的路。我們希望產品更具價值。

那么，價格和價值之間如何平衡？

確實很難平衡。企業經營肯定要追求銷量和利潤，但是如何達成？需要給用戶提供獨特價值，把產品做好、把設計做好、把質量做好，讓用戶開得放心安全，愿意為獨特價值付費。這也是企業持續經營的關鍵。

如果用3個關鍵詞來形容艾尼氪V（金星），哪3個詞比較合適？

運動、科技和品質。整個品牌和全系列車型都設計得非常運動，同時在科技上有較大提升，跟中國頭部科技公司合作輔助駕駛和座艙。我們的獨特優勢在于品質。全球品質加中國智慧，就是這樣一個核心定位。

北京現代缺乏一款真正的爆品，艾尼氪V（金星）會不會按照爆款思維來打造？

我們也需要一款爆品來提振品牌形象，提振經銷商士氣。但坦率地講，艾尼氪V（金星）會不會成為爆款，還有待市場檢驗。可以確定的是，艾尼氪V 能給中國新能源用戶帶來不一樣的感受。

有明確的上市時間嗎？

應該會在三季度，希望在（十一）假期之前。

在艾尼氪之前，北京現代推出了羿歐，它的角色定位是什么？

羿歐是北京現代完全按照全球視角和全球標準開發的電動車，成本很高，在中國市場沒有很好地表現。這款車肯定不能說成功，只能說是我們在電動化過程中必須做的嘗試、必須經過的階段。它是艾尼氪到來的前奏，算是先鋒。

經歷嘗試之后，我們發現完全按照全球標準、國際技術開發新能源車，不符合中國市場需求，所以，它是艾尼氪到來的前奏，算是先鋒。艾尼氪改變了思路，用中國技術、中國智慧，加上全球品質賦能，打造新能源車。

羿歐還會繼續走下去嗎？

會。雖然我們在國內銷售不好，但在國際市場賣得非常好。

國外銷量占比多少，有一個量化指標嗎？

目前，出口量占總銷量的80%。

未來，羿歐和艾尼氪如何做到平衡發展，而不是左右手互搏？

艾尼氪代表現代汽車最新策略，更多本土化、更多智能化、更好的營銷和渠道服務。這兩者并不矛盾，都在新能源發展戰略之中。未來，我們更多會向艾尼氪路線發展。技術再好，全球賣得再多，如果不符合中國市場和中國用戶需求，我們也不會采用。

北京現代被定位為現代汽車全球出口基地，具體怎么打算？

我們講in China、for China，這塊做得很充分。To Global 這塊，還在過程中，像艾尼氪，首先在中國銷售取得成功。

同時，我們也在和現代全球其他大區接觸，看他們有沒有需求，未來有沒有可能出口到他們所在大區和國家。就這些工作，我們跟全球總部、跟相應大區都在同步溝通。

但時間不等人，北京現代的出口步伐會不會太慢？

已經確認向有些國家出口，只是我們還沒有對外講。

從艾尼氪開始，北京現代造車理念發生了什么變化？

過去，現代汽車希望全球統一，用一個方案來適應全球，羿歐就是典型案例。從艾尼氪開始，我們更重視中國市場，專門為中國市場設計。這是大改變。

▍02

反攻剛開始

幫寧工作室：今年北京車展，我們看到相當一部分合資企業發力反攻，甚至有人說“合資新能源的春天已經到來”，你同意這種觀點嗎？

李鳳剛：從上險數來看，今年1到4月，中國自主汽車品牌份額下降3個百分點，合資品牌增長3個百分點。從這個意義上來說，此消彼長，可以說是一種反攻。

北京現代處于反攻的什么階段？

剛剛開始，要做的事情還很多。我們要更加努力，給客戶打造更好的產品、更好的服務，贏得客戶的喜歡。

和其他合資企業相比，北京現代的反攻有何不同？

目前，大家都在嘗試同一種發展方向。合資品牌之間的差異，更多來自對造車本身的理念和技術標準的差異。現代汽車（2025年）銷量全球第三，和其他跨國公司競爭，就全球綜合來看，競爭力排在全球第三。

那為什么在中國，大家感受不到韓系車的魅力？

韓系汽車企業在中國確實遇到較大困難。2016年，北京現代銷量達到114萬輛，去年比起來，有很大落差。

針對這種情況，我們內部做了很多反思，比如最近幾個換代車型，設計可能不符合大眾審美，比如主動停掉一些盈利較差的小車型。

再比如，新能源產品和技術沒有跟上發展，導致我們讓出部分市場份額。此外，還有很多外部因素影響企業發展。

總之，我們面臨的問題很多，要一點一點地逐步解決。

我可不可以理解為，針對中國市場的新能源戰略發生了問題？

戰略代表什么？代表方向以及投入的資源。現代汽車是一個非常注重效率的公司，（以前）希望用一個解決方案適應全球。而中國市場，特別是最近5 年，走出了和全球完全不一樣的趨勢。

但中國的電動化和智能化發展更快，同時，價格比世界低很多。所以，用全球統一方案、統一成本、統一產品，很難適應中國市場。從這個意義上看，戰略確實出現了問題。

這是你最近幾年的思考，還是最近半年的？

是一直以來、越來越多的一種感受。

你到北京現代半年，最新的思考和觀察是什么？

對合資企業來說，確實到了關鍵時刻。如果想在中國市場繼續生存發展，一方面要找到自己的價值，另一方面要適應環境變化，否則就沒有機會。

合資企業是否已經挺過最危機時刻？

我覺得并沒有。怎么說呢，中國汽車市場有很多變化，都會對行業和企業運營造成較大影響。這些因素交織在一起，普通用戶甚至包括行業從業者，都無法看清到底什么因素最為核心。

比如大家都喜歡講電動化、智能化，講中國品牌崛起上升，但沒人愿意去講價格持續下降。性價比本來是一個中性偏貶義的詞，但用戶做實際決策時，性價比仍然非常重要。過去3 年，市場平均成交價下降近25%。

這些錢從哪里來？上游的供應商、下游的經銷商、中間的主機廠，包括主機廠所有員工，大家一起消化了這個成本。因此，對外資品牌來說，必須保持足夠價格競爭力。你可以稍貴一些，但貴太多肯定不行。

所以，合資品牌往往既要利潤，又要銷量。

這也是企業經營的邏輯。它不可能只為追求銷量規模而沒有盈利。當然，這兩者之間具有一定邏輯關系。

對現代汽車來說，當務之急是在中國市場上重建競爭力，還是把產品和技術輸出到全球市場？

現代汽車對于北京現代的期待，就是適應中國電動化、智能化這種激烈競爭環境，重塑我們在方方面面的體系能力。

在中國，首先為中國，再考慮為全球。當然，發展過程中，我們也承擔了部分使命，就是發掘中國優秀供應商，把它推薦到現代汽車全球。其實，現代汽車很多中國供應商也在全力出海，他們特別愿意和現代汽車合作。

傳統燃油車時代，現代汽車往往會帶著旗下零部件供應商比如摩比斯（Mobis）一起出海。在新能源汽車時代，如何起用更多中國本土供應商？

這是一個比較關鍵的問題。不管是從電動化、智能化，還是從成本考慮，我們都要引入更多中國供應商。

韓系車企和日系的路線比較接近，供應鏈體系相對封閉。過去，現代系供應鏈和韓系供應鏈約占采購額的70%到80%，但在未來，像艾尼氪，中國供應鏈占比將提升到50%左右。

這已經前進了一大步。

對。

你怎么說服韓方？

對高層領導來說，他第一要考慮的是企業成功，然后，再考慮韓系供應商、現代系供應商能否獲得更多利益。如果我帶著一個很完整的方案，帶著一個很有信服力的企業去做展示，他們會樂于采用。

這個過程中，最重要或者最大轉折在哪里？

最重要的是設計。本土化的設計、本土化的技術，一定要是本土化的供應商。技術和采購合作非常緊密，關系也非常緊密。

在電動化和智能化方面，中國供應商不是全球領先嗎？

中國供應商更多是成本領先。

技術方面，外資品牌也有很好的電動車，比如艾尼氪5。成本固然也是一個重要因素，但其他因素，像性能、安全、質量和耐用等，外資品牌做得并不差。比如特斯拉，它是電動化先驅，而且智能化率先做出了成果。

有人簡單地說外資沒有技術，我堅決反對這種觀點，只是外資技術成本較高，不適合中國市場的競爭。

也就是說，在電動化方面，外資技術也可圈可點？

在電動化、智能化上都可圈可點。我覺得還是理念問題。外資品牌可能一開始并沒有覺得，用語音控制來替代實體按鍵有多重要。他們也沒有覺得，把車機變成一臺電腦，對用戶來說有多少額外價值。

但中國市場有這些需求。用戶永遠是對的。外資品牌需要迎頭趕上。

▍03

走進另一片曠野

幫寧工作室：對你來說，在北京現代，角色轉換后，挑戰在什么地方？

李鳳剛：最大挑戰，還是如何盡快讓中韓雙方同事跟我建立信任，拉齊對市場、對競爭、對工作方向的認識，對下一步策略形成共識，然后，更好地把這些策略落地。

對中方來說，我代表韓方；對韓方來說，我是個中國人。信任需要花時間建立。

那時你有糾結嗎？

這首先基于一個判斷，即對企業未來發展好不好。不管是中方意見，還是韓方意見，只要我認同這是對企業好的意見，就會盡力去和領導溝通，最好地落地。雙方股東和中韓經營層最大的共同點，就是一定要把企業做好，而不是講你說了算，還是我說了算。

韓方對你的期待是什么？

實現中國的turnaround。就是一定要實現業績轉變，這是核心。

他們給你多長時間？

我合同簽的是3年。

你對自己的期待呢？

期待就是，把我看到的和想到的，去促成一些改變和變化。如果能讓企業經營有所好轉，既對得起股東的信任，對得起員工的信任，同時又能收獲自己的成長，這就足矣。

因此，你選擇了人生的另一條曠野。

是，我做了一個選擇。可能在那個時候，正好也希望有一些變化，經歷深思熟慮后，做了這樣一個選擇。既然做了，就是最好的選擇。

2025年11月到北京現代后，你怎么融進、了解這家企業？

其實在加入之前，我也做了一些功課，去了解它的產品、營銷、渠道，以及中韓合作，方方面面都做過一些了解。

加入之后，首先要和各部門交流，了解他們業務現狀、痛點及發展方向。多溝通多融入，是建立信任的一個先決條件。首先建立互信，讓別人了解你，從而相信你。

是通過走訪部門leader，還是其他方式來了解？

第一圈，肯定是都去各部門聊聊。韓國文化有個比較好的慣例，希望在工作之外，也要有更多的溝通交流。我剛來時，我的領導總跟我講，你要多請同事吃飯，在吃飯過程中、在非官方溝通中，你才能了解到更多真實想法。

你請他們吃了多少次飯？

基本每周都有，可能請不同部門。當然，我跟中方也吃了很多次。

跟他們吃飯、接觸、了解過程中，你最大的收獲是什么？

了解業務的真實情況，了解每位同事的狀態，特別是他們碰到的困難和問題。這些幫助我更好地判斷，未來到底應該往哪些方向發力。

還記得你到北京現代后，做的第一件事情是什么嗎？

其實，我來之前，就去密采了好幾家4S店，去看看真實情況。

都在北京嗎？

沒有。我去過幾個城市。公司的事情、工廠的情況、產品的情況，可以到公司后現地現物慢慢去看。但是一線的，比如我們的用戶在哪里、我們的經銷商到底是什么狀況，我希望看到一些真實情況。

你看到了什么？

很艱難。

你印象最深的是什么？

渠道確實是一個比較大的問題。連續10年銷量下降，大家的士氣、信心都會有一些問題，包括經營狀態，其中有家店，基本衛生條件很差。看到展廳這種環境，我的觸動還是蠻大。這說明士氣有問題，經銷商是不是還有心氣，把這個店經營好。

看到這些后，你怎么想、怎么行動？

短期要從營銷改善入手。我們的經銷商、我們對待用戶的方式要有變化，否則即使有好產品，很可能也賣不好。所以，營銷和渠道是改善的第一步。

針對渠道，我們制定了“星馳計劃”，支持核心經銷商更好地發展，做好渠道體系能力提升。配合艾尼氪V 上市，參照新勢力經營方式，比如在線下單、展廳數字化、全國一口價、銷售顧問重心轉向產品等，整個營銷體系要一起向用戶傳遞產品和品牌價值。

用了多長時間拿出“星馳計劃”？

大概4個月。在4月北京車展期間，向最高管理層做了匯報。

他們通過了（計劃）？

對。

對這個計劃，經銷商是什么反應？

我們只跟少部分投資人做了溝通交流。

▍04

渠道、成本和產品

幫寧工作室：北京現代目前核心投資人有多少？

李鳳剛：現在有不到40位核心投資人，全網將近300家店。結構較散，這就是老品牌的歷史包袱。

現在，經銷商這一塊整改到什么程度？

都在陸續（進行）。我的想法是，到艾尼氪（金星）上市時，把這些渠道端、營銷端的事情都做好。這也是今年比較大的一個變化。

相對來說，渠道是一件特別大、特別難的事情。

渠道是短期必須解決、當務之急、優先考慮的事情。產品規劃往往都是兩年。當期我們必須把渠道做好。更關鍵的是對用戶的服務，一定要去做好。

我記得今年年初，你第一次跟媒體見面時，就提出了三大戰役。你的第一份施政方案是怎么來的？

基于對中國市場和中國用戶的理解， 同時，也是基于對北京現代的現狀有更充分理解之后，而提出來的。首先是營銷和渠道；其次是成本;最后，要把未來產品規劃做好，把產品做好， 因為產品是中長期。

這三大戰役也相輔相成。

對。像生產、制造、質量，這些是合資企業的體系優勢，北京現代做得挺好。

成本方面的應對策略是？

成本要有較大優化，我們希望引入更多中國優質供應商。

引進過程難嗎？

比較難。我們需要跟研發協調，跟本部領導去協調。

據我所知，跨國公司的研發體系往往都比較強勢，畢竟這是核心競爭力。現代汽車呢？

不能說強勢，而是管理機制。現代汽車總部研發跟北京現代沒有關系，它更多要考慮全球效率和技術解決方案。怎么讓它抽出更多人力物力，來支持北京現代產品、技術和成本的降低，這是一個比較難的話題。

目前，研發部門有多少人針對中國專屬市場？

大概1500人。跟大眾、豐田相比，還比較少。同時，我們有自己的研發團隊，可以直接調動。此外，現代汽車在煙臺設有研發中心（現代汽車研發中心（中國）有限公司，簡稱中國技術研究所），有1300人，跟我們是并行關系。

具體產品決策、產品企劃是在煙臺那邊？

不是。他們也是做研發工作。。就現代汽車而言，產品規劃和企劃在全球有不同決策層級。最終，項目立項要上全球，在韓國本部做決策。

合資公司新能源轉型較慢，決策機制是重要原因之一。

對。我相信，這些跨國公司和外資品牌的高管，在中國市場感受到的競爭壓力已經足夠，但再往下，需要所有員工都感受到這種競爭和壓力。

改變他們的慣性思維難嗎？

還算比較容易。很難說是我改變他們，而是說，他們自己感受到了市場壓力，才會改變。我要做的就是，用更合理的方式，讓大家多看看。

這也是你的任務之一，向韓方傳遞中國市場信息。

招聘我到這個崗位，也代表現代汽車的一種轉變。他們希望用更多本土化人才，更了解中國的市場、中國的用戶和中國的競爭，給他們傳遞更多聲音。

溝通起來感覺如何？

首先，現代汽車在中國還有現代中國，我在中國區還有一位領導。同時，現代汽車的本部、各部門及領導對中國市場都非常關心，比如，穆厚載（何塞·穆厚載，José Muňoz）社長今年已經來過中國3次。

除了北京車展那一次，還有哪兩次？

1月有一次。上周一次。我們一起到廣州看經銷商，還有氫能公司。會長和副會長今年也分別來過兩次。穆厚載社長到中國，每次都會去店里，跟店長聊聊，看看我們的用戶、設備和場地，非常務實。

他對中國市場應該感同身受。

對。非常了解。社長希望推動一些改變。

對中國市場的重要性，現代汽車是不是有了更深刻的感受？

應該是。過去我們一個季度去韓國開一次會，現在基本每個月都要召集開會，有時他們還會來中國。今年前5個月，中國區高管參加的會，每個月至少一次單獨針對中國市場。他們都非常重視。

股東雙方的溝通也更暢通？

更頻繁。溝通的深度和頻次更高。大家對于做好北京現代、做好現代品牌在中國的未來發展，有充分共識，也有共同意愿和方向。

在現代汽車版圖中，目前中國市場處于什么地位？

中國市場首先非常大，他們把未來增長潛力放在中國。這是其一。其二，現代汽車把中國市場看作和中國品牌競爭的先鋒和主要基地，通過合適的技術路線、產品和成本，跟中國品牌競爭。

現代最大的市場應該是美國？

對。北美是現代汽車最大銷量和利潤的來源，其次是歐洲，第三是印度，第四是韓國。在非洲、中東、中南美洲及亞太都不錯。現代汽車發展得比較均衡。

中國銷量達到114萬輛時，占現代全球的多少？

1/4。現在只有5%，排在8個大區的最后。

所以要奮力直追。

對。

社長有提出中國市場重回現代NO.1的時間表嗎？

我們比較務實，沒有提出短時間再回NO.1。社長希望，中國市場2030年實現銷量50萬輛。我們判斷，那時油車和新能源車占比可能是3：7。

我看到一個數字是4：6。

我們內部是3： 7。可能有不同口徑，甚至也有更激進的說法。有專家預測，2030 年新能源車占比將達到80%。具體數字沒有太大關系，我們可以滾動去看。

具體準備怎么做？

當務之急做好兩方面。一是，繼續提升燃油車的競爭力。燃油車對用戶仍然有價值，但要做好智能化提升。同時，我們也在考慮低成本混合動力技術方案。現代混合動力全球第二，六擋變速器駕駛性更好，但成本太高，用戶無法接受，進入中國后又撤出。

二是，新能源方面，我們希望以半年一款全新車型的速度推進。我們在一個平臺上規劃了3 款產品，未來一年將陸續上市。

▍05

必須奪回話筒

幫寧工作室：你突然離開效力22 年的中國一汽，加入北京現代，當時究竟因為什么？

李鳳剛：確實這是我人生中第一次換工作……我想，可能是一種中年焦慮。

才多大，就有中年焦慮？

到了45 歲，可能會想：人生是不是要有一些變化，是不是應該嘗試不一樣的東西？這是一個出發點。而就在那個時刻，現代汽車給了我這樣一個機會。

以前我主要做營銷，現在價值鏈擴展，研產供銷全都負責，對我來說，也是一種提升。這是一方面。另一方面，到一個不同性質的企業工作，也是一種人生經歷。哪怕不成功，我也多了一份經歷。

你當時還面臨著其他選擇嗎？

是有一些不同選擇。

為什么定了現代汽車？

第一，就像剛才所說，給我的這個崗位，相比過去有很大擴展，比過去單純做營銷豐富很多。第二，現代汽車是全球第三大汽車公司，能做到這種程度，一定有它過人之處，我特別希望有這個機會，學習優秀企業是怎么工作的。

用了多長時間做這個決策？

也就一個月時間吧。

你第一次知道北京現代是在什么時候？

從清華大學畢業找工作的時候，（那時）北京現代已經合資成立，但當年我去了長春。我學機械設計，德國機械制造非常厲害，因此，選擇了德系企業。

以前站在外面看，和你現在進來后再看，北京現代是不是有些不太一樣？

對。舉個簡單的例子，過去在我的印象中，韓系汽車是低質低價形象。

性價比。

對。到北京現代后，我有機會到生產線看零部件，結果發現現代的品質很高。比如振動噪聲有個舒適性指標，伊蘭特（參數丨圖片）用的是3M 新雪麗吸音棉，是一種比較高級、比較昂貴的材料。不僅如此，使用面積還很大，儀表臺下方、ABC 柱護板，甚至輪罩背后都有。

通過跟競品對比，我感受到，現代汽車的品質有基礎，而且做過很多努力。

這些聲音怎么沒傳遞出來、沒傳遞給消費者？

（笑）這正是我要解決的問題。主機廠要主動打破信息繭房，讓用戶看到我們的價值和意義。

在你身上，技術男和“I人營銷官”的標簽非常鮮明，這些積淀能給北京現代帶來什么？

李鳳剛：很長一段時間，合資企業在發聲上、在話語權上是不足的。企業業績還挺好，盈利也多，但手中沒有話筒，你說什么話，別人都聽不到。大家聽到的，更多是新勢力和自主品牌在發聲。在營銷和產品規劃方面，現代汽車對我有期待。

我的加入，應該會對北京現代的營銷、對外溝通傳播有一些幫助。同時，合資品牌比較欠缺的是對中國用戶的理解，以及基于這些理解在產品定義、產品規劃、產品打造上的規劃。

我了解中國用戶，搞過技術，做過營銷，能幫助北京現代更好地規劃產品和技術。

近幾年合資板塊幾乎失語，當前有改變嗎？

沒有根本性改變。從這個意義上看，如果說合資新能源的春天已經來了，大家愿意多做一些營銷、多做一些發聲，從我的角度全力支持。我認為話語權很重要，普通用戶很難了解企業背后的技術實力。

所以，話筒要奪回來。

必須奪回來，至少能跟他們（新勢力和中國品牌）抗衡。就合資品牌而言，更多對用戶的利益和價值，都在看不見的地方。

你是否考慮過采用什么方式來奪回話筒，比如你會通過打造個人IP，為北京現代發聲嗎？

這個話題最近討論得很多。大家都在講，個人IP、個人賬號在退潮，可能會消失。但事情的關鍵，不在于個人IP，而在于有沒有人出來，為企業代言和發聲？答案一定是需要，因為在新媒體時代，用戶就是希望和品牌、和企業高管直接交流互動。

我自己計劃還是要做個人賬號，但不是想打造個人IP，而是希望有這樣一個渠道，和用戶、和媒體直接交流。更關鍵的是，我們整個傳播矩陣怎么聯動，形成更好的聲量，把企業品牌對用戶的價值傳播出去。

有時間表嗎？什么時候推出？

我們團隊這些工作都在開展，我個人（賬號）也會很快推出。我會換一種形式， 因為只講技術，用戶是無感的。一方面講技術，一方面做些行業分享，用客戶更好地溝通和互動。

我們很期待。

企業必須自己發聲。如果把敘事權拱手讓給別人，別人不會說你好。我們不想夸大，但要跟用戶溝通一些真實情況。

▍06

合資遠未到終局

幫寧工作室：你現在的時間和精力怎么分配？比如營銷占多少、研產占多少？

李鳳剛：在生產和質量上，我的投入偏少一些，北京現代有非常好的體系。我的時間，更多是在營銷、成本、采購，以及新產品規劃，主要在這些方面。

合資品牌智能化一直飽受詬病。你剛才講，艾尼氪的智能化會同步跟上來。能達到第一陣營或者消費者喜歡的狀態嗎？

如果我表達精準的話，它就是第一陣營，Momenta就是頭部輔助駕駛供應商。這塊也涉及到同質化問題，大家都用Momenta，區別是什么？

這也是我想請教的。

功能的實現上，沒有區別。這是整個行業都面臨的問題。大家都用Momenta、都用華為，都是Momenta 和華為的功能。

但對現代汽車來說，我們在安全和質量上，對Momenta的要求和別人的不一樣。這是我們給用戶的價值，但它不是顯性的。功能上都一樣，但背后的安全余量不一樣。

所以，要看主機廠提出的安全余量是多少？

我覺得是這樣。就像開車，跟前車保留5 米是安全距離，還是保留20 米是安全距離？有人認為，必須達到20 米才足夠安全，有人認為5 米就可以，但這對汽車本身沒有影響。

汽車行業有個現象：用戶買車喜歡看供應商，電池方面如寧德時代，智駕方面像華為、momenta 等。你怎么看這個現象？主機廠的核心競爭力體現在什么地方？

這是行業的一種變化。在電動車時代，很多技術同質化，主機廠的價值何在？這確實是一個話題。

超級供應商從后臺走到前臺，一定程度上，打破了過去主機廠和供應商之間的平衡關系，這是既成事實。

但不管怎樣，用戶最后得到的仍然是主機廠的產品。對用戶來說，主機廠仍然是最有價值的部分， 因此，主機廠按照什么邏輯造車、按照什么價值觀處理問題，以及它背后相應的技術標準，都更具價值和意義。

我們換句話：新汽車時代，當三電技術和智能化成為選裝件或者標配后，你認為汽車技術創新的出路在哪里？

汽車經過百年發展，機械素質已經達到一個巔峰，很難再有新突破和創新。經過市場競爭，從上百個品牌大浪淘汰剩下十來個品牌，行業內很難再去顛覆自己。

其實，電動化方面，傳統合資車企也沒有問題，真正差的是智能化。其他行業帶來了新的想法、帶來了智駕、帶來了座艙、帶來了行業變化，但是，再下一輪變化在什么方向，現在沒有人看得清。

不是AI嗎？

AI是智能化的一部分。我認為會兩個方向：一是原有汽車廠的創新，二是ICT科技公司帶來新的創新。這兩個方向各有利弊。

傳統廠商勝在體系、對質量和安全更為看重，做事可能沒那么有趣，但車第一性非常好，一定是安全、質量、好開、舒適。而ICT 科技公司帶來的更多是額外屬性，它的弱點恰恰是傳統品牌的優點。

我認為汽車行業還沒到終局。沒有說誰一定會贏，沒有找到一條大家融合得非常好、分工得非常好的方式。未來，汽車行業仍然有變局。

合資企業會有終局嗎？多年以后，合資企業怎么走？

合資品牌的終局是什么，取決于它對用戶到底有多少價值。從歷史發展規律來看，合資品牌和自主品牌此消彼長、相互競爭是常態。

我們來看看數據： 自主品牌乘用車前期一路探索，份額逐漸提升，2010 年達到45.6%左右，這是第一個小高點。接著，合資品牌持續上攻， 自主品牌份額降到28%左右，但很快又抓住SUV 紅利，2017 年份額提升到43.9%。再接著，合資品牌份額持續上漲，到2020 年， 自主品牌份額降到38.4%。

從2020 年開始，新能源開始發力， 自主品牌一路上攻，去年（自主品牌乘用車占有率）達到高點64.6%。助推因素有很多：政策環境、使用條件、牌照政策、燃料價格等等。不過，今年1-2 月，新能源滲透率只有41.2%。

可以看到，合資和自主始終處于動態平衡，發展相互交替。我不覺得，新能源會一路飆升、外資品牌會一路撤退，更多要看到自己的困難和問題，要改變，要創新，要給用戶提供更多價值。

合資品牌是沒有終局，還是現在看不到終局？

也有一些專家說，未來合資品牌會撤出，可能講這會是終局，但我不這樣認為。合資品牌對中國用戶有價值。只不過，需要放下身段，俯下身把價值給用戶講清楚，有感染力地講清楚，有細節地講清楚。

最后達到某個平衡點，并維持在那個平衡點上？

一定是一個動態的平衡。

▍07

窗口期一直在

你認為，合資新能源的春天，沒有想象中那么快到來。那怎么形容現在合資新能源的景象？

說春天來了，用什么標準去評價？肯定是品牌形象提升、市場份額提升和盈利能力提升。現在有積極信號，比如今年1-4月，合資品牌份額提升了3個百分點，這是一個好的信號和跡象。

那合資新能源的春天還有多遠？什么時候到來？

我想到一個數據：去年中國整個報廢車輛，燃油車1000 萬輛、新能源車50 萬輛。這個數據說明什么？說明很多新能源車沒有超過一個生命周期。

另一個數據是，2020 年，新能源乘用車滲透率只是個位數，去年提升到53.9%。說明大量新能源車都是過去5 年內賣的，這些車還沒有經過一個完整的生命周期。

因此，合資企業在車的第一性上，在質量、安全、好開和舒適方面的投入，消費者對它還沒有一個完整生命周期的體驗和對比，還沒有看到合資企業真正的價值，而我們自己也沒有很好地講出去。如果用戶經歷了一個完整使用周期，對合資新能源會有更充分的認識，相信他的看法會有一些變化。

合資新能源反攻的窗口期有多長？

中國市場足夠大，窗口期一直都會在。只要措施得當、方向正確，什么時候做都不晚。其實，5年前也沒人想到，中國新能源車會這么快地發展。所以，合資新能源既不要盲目樂觀，也不要盲目悲觀，任何時候都有機會。

但市場確實存在產能過剩。

這也是價格這么低的根本原因之一。表層上，大家看得見的是電動化、智能化，看不見的其實是價格戰。過去3 年，市場平均折扣上漲25 個百分點，這是看得見的價格戰。

還有，大家也能感受到車越做越大、裝備越來越高，這是隱性的價格戰。有些車重4 噸，比過去卡車還重，這是不是正確的方向？需要從政策層面加強引導和限制。既然中國在新能源領域引領全球，在法規方向上也要引導行業健康、可持續發展。

新能源產業盡管發展迅猛，還是有值得反思的地方。

我們是不是真正從用戶角度考慮問題？去設計對用戶、對社會中長期發展更有利的產品？都值得我們去反思。穩健發展可能走得更長久。

我個人觀點，汽車行業發展100 多年，最終剩下十來個全球品牌。現在中國有多少新能源車企？比較成功的在15 家左右，有央企、有地方國企、有私人企業，有新勢力、也有上市企業……這些未來都會剩下嗎？肯定不會。

這兩年是大浪淘沙的階段？

我覺得會大浪淘沙。當然，這也取決于國家政策支持，要允許退出。

能留下來的合資企業會長什么樣？

是愿意為市場去創新改變的企業。同時，它自身實力雄厚，全球第一、第二、第三的，肯定沒問題。

衡量一家合資企業成功留下來的標準是什么？

我覺得，留下就是標準。你只要還在，那你就是留下了；如果你宣布撤出，那就是離開了。中國市場這么大，有實力的國際品牌應該留下，要有所作為。

你準備用多長時間，證明北京現代沿著一條正確的路線前進？

我希望是3年。

你現在的工作狀態如何？

高管勞動強度高一些，基層普通員工相對比較規范，公司按照國際規則在運營。有時也會感到有點焦慮……

你焦慮KPI 嗎？

這段時間我還有一個收獲：到這邊后，是一個陌生的環境、文化和公司流程，鮮花和掌聲少一些，但也要自我激勵把事情干好， 因為這是你的責任所在。有鮮花和掌聲是該得的，沒有也是面對世界真實的樣子。

剛過來時，心里有失落感嗎？

肯定會有一些不同，有一些反差，不管是品牌還是工作環境，還是心理距離，都會有一些反差。但這就是生活的一部分，是你必須經歷的過程。

你怎么說服自己？

我做這個決定時就想過，如果不成功，至少人生也豐富一些。人生終局或許就是死亡，而財富就是你的經歷。如果能多一些經歷、多一些體驗，都是你人生的財富。

你是一個什么樣的人？

相對保守。（做事）不太喜歡先說出去。老子有句話“天地不仁，以萬物為芻狗”，所有一切都隨機。

所以，嘗試一下又何樂而不為呢？

對我來說，最重要的是有所改變。我想嘗試一些不同的人生、不同的生活方式。去嘗試一下。人就活一輩子。