德魯克：好決策不靠共識，靠的是分歧

作者：德魯克

摘編自：《卓有成效的管理者》第七章《有效的決策》

導語

無異議，不決策。

決策的過程并不是努力推動取得共識，而是有意制造分歧和異見。

管理者必須做出的那些決策，靠鼓掌歡呼是做不好的，只有通過不同視角的碰撞、不同觀點的對話、對不同判斷的選擇，才會做得好。

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何為有效決策？

決策就是判斷，是在不同備選方案之間做出選擇。選擇很少發生在對錯之間，頂多是發生在“大致對”和“可能錯”之間，但更多的是發生在不知道哪一條對得更多一點的兩條行動路徑之間。

大多數關于決策的著作都這樣寫：“首先，找到事實?！钡牵朴跊Q策的管理者知道，決策不是從事實開始的，而是從觀點(opinion)開始的。當然，觀點不過是未經檢驗的假設，因此除非用現實加以檢驗，否則毫無價值。要確定什么是事實，先要確定相關性標準，特別是確定合適的衡量標準。這是有效決策的關鍵所在，通常也是最容易引起爭議的地方。

最后，有效的決策并不像很多關于決策的文獻所講的那樣，源于大家基于事實取得的共識。實際上，正確決策建立在理解的基礎上，而理解是從不同觀點的碰撞和沖突中來，是從對不同備選方案的認真考慮中來。

有效管理者知道，人們做決策不是從搜集事實開始的，而是從自己的觀點開始的。從觀點開始沒什么不對，人們在某個領域從業多年之后，應該有自己的觀點。如果浸淫多年卻未形成自己的觀點，那么可以說這個人不善觀察、頭腦愚鈍。

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如何甄別觀點是否值得采信

有效管理者鼓勵大家提出觀點，但也會堅定地要求提出觀點的人把“試驗”必須證明的東西想清楚。這里所說的試驗，就是用現實對觀點進行檢驗。因此，有效管理者會問：“要檢驗假設的正確性，我們必須知道哪些東西？”“事實必須是怎樣的，才能讓這個觀點站得住腳？”他還會要求自己和同事養成習慣，把需要觀察、研究和檢驗的東西講清楚。

有效決策者認為，舊的衡量標準是不正確的，否則現在根本不需要做決策，只要略加調整就行。舊的衡量標準反映的是昨天的決策，既然如今需要做出新的決策，通常說明舊的衡量標準已經喪失相關性。

找到正確的衡量標準不是數學演算，而是冒著風險做判斷。

凡是做判斷，都必須從多個備選方案當中做出選擇。如果只能說“是”或“否”，那就算不上做判斷。只有考慮多個備選方案，才有可能發現真正的風險有哪些。

例如，編寫資本投資方案可以使用的衡量標準有多種，重點關注的可以是投資回收周期，可以是投資回報率，可以是投資回報的現值。無論會計部門怎么信誓旦旦地說這些傳統標準當中只有某一個“最科學”，有效管理者都不會滿足于只用這一個。他單憑經驗也知道，每一項分析都會反映決策的某一個方面，因此在一一考察之前，是不可能知道哪一種分析方法和衡量標準是適合眼前這個投資決策的。不管這讓會計部門有多么惱火，他還是會堅持三項分析全都做，以便最后可以說：“這個衡量標準是適合這個決策的?！?/p>

3

無異議，不決策

如果沒有考慮過多個備選方案，那么決策者的思路一定是封閉的。

決策需要有組織地制造不同意見，美國歷史上那些有效的總統，為了做出有效的決策，各有自己激發不同意見的方法。最深諳此道的可能當數富蘭克林·羅斯福。每次遇到重大事項，他都會挑一個助手，對這個人說：“我想要你去做這件事，但是要保密。”（羅斯福非常清楚，這必定會讓華盛頓立刻人人皆知。）然后，他會另外找幾個人，給他們安排同樣的任務，同樣要求“嚴格保密”。他知道，這樣做的結果是每一件事的每一個重點都會得到深入的思考，并向他報告，這樣便有把握不至于被某個人的成見所束縛。

羅斯福知道自己身為美國總統，主要任務不是行政管理，而是制定政策，做出正確的決策，而最好的方法是使用“對抗式訴訟”——雙方律師在辯論中用這種方法去探求事實，確保涉案的所有相關情況全都向法庭展示。

決策者堅持讓大家提出不同意見的主要原因有三個。

1、破除思維桎梏

第一，它是決策者避免成為組織囚徒的唯一保障。每個人總是對決策者有所求。每個人都是特別辯護人，想得到自己想要的決斷——通常認為這是天經地義的。不管決策者是美國總統，還是負責修改設計方案的最年輕的工程師，概莫能外。

要想避免成為特殊訴求和成見的囚徒，唯一的辦法就是存在不同意見，經過充分討論的、有根有據的、深入思考過的不同意見。

2、筑牢決策風險

第二，不同意見本身就可以為決策提供備選方案。沒有制定備選方案的決策，思考得再深入，也好比賭徒的孤注一擲。這種決策出錯的可能性總是很高——可能是一開始就錯了，或者形勢變化導致它不再適宜。如果在決策過程中對備選方案有過深思熟慮，一旦發生偏差還有可仰仗之物，即經過深入思考、做過研究、得到理解的東西。沒有這樣一個備選方案，如果事實證明決策行不通，剩下的便只有苦苦掙扎。

3、創新決策思維

第三，最重要的是，想象力需要用不同意見去激發。誠然，解決問題不一定需要想象力，就像數學題可以按公式求解。但是，管理者面對各種具有高度不確定性的事情，無論在政治、經濟、社會還是軍事領域，都需要用“創造性”的解決方案去開創全新的局面。

想象力很難自動顯現出來，而是需要有人去激發和喚起。不同意見，特別是在提出來的時候被強制要求合乎邏輯、經過深思熟慮且有根有據的不同意見，是激發想象力的最有效的方式。

心理學家杰羅姆·布魯納(Jerome S. Bruner)指出，就連八歲的孩子也能瞬間明白“4×6等于6×4，但‘blind Venetian’（百葉窗）跟‘Venetian blind’（失明的威尼斯人）不一樣”。這是高級別的想象力視覺。可是，太多的成年人的決策卻建立在“blind Venetian”與“Venetian blind”必然完全相同的假設之上。

因此，有效決策者會充分運用不同意見，這可以防止他被那些似是而非但實際上虛假或者不全面的東西所蒙蔽。有了不同意見，他不僅可以得到備選方案，通過選擇做出決策，而且在決策執行過程中如果發現決策不夠有力甚至有錯，不至于茫然失措。所以，不同意見有助于把似是而非的東西變成正確的理解，再把正確的理解變成良好的決策。

4

從“對”與“錯”跳脫出來看本質

有效決策者不會預設大家提出的行動路徑只有一條“我是對的，他是錯的”。他預設的是一定要弄清人們為什么會有不同意見。所以，有效決策者總是會問：“這個人要看到哪些東西，他的立場才是站得住腳的、理性的、明智的？”也就是說，他首先關心的是理解對方，然后才去想誰對誰錯。

再譬如，好的律師事務所訓練剛從法學院畢業的新人，會安排他們先站在對方律師的立場上寫辯護詞，因為對方律師一定會維護其委托人的利益。知彼才能更好地知己。這樣的訓練對年輕的律師很是適合，這會讓他不是想著“我寫的辯護詞是對的”，而是先想清楚對方必然知道哪些東西或者認為哪些是有利的證據。這會讓他把兩份辯護詞看成可以彼此替代的方案。只有這樣，他才有可能真正理解自己的辯護詞。也只有這樣，他才能在法庭上證明自己這個方案是優于對方的。

無論是不是管理者，這樣做的人都不是很多。大多數人一開始就抱定一個念頭：自己的想法才是唯一正確的。

5

把握時機：何時必須出手決策？

有效的決策者最后還會問一個問題：“的確有必要做決策嗎？”什么也不做本身也是一個備選方案。

決策者跟醫生一樣，不同的人風格各異，有人激進，有人保守，但總體上會共同遵守一些規則。如果不做決策事態就會惡化，那就必須做出決策。這個規則也適用于抓機會。如果機會很重要，而且稍縱即逝，那就必須立刻行動——并且做出重大改變。

絕大部分決策介于這二者之間，也就是問題既不會自然消失，但也不太可能發展成退行性惡疾。決策的機會僅在于獲得改善，而不是實現重大變革和創新，但改善的空間還是相當可觀的。換句話說，如果不采取行動，生存完全不會有問題，但如果采取行動，狀況可能會變好。

在這種情況下，有效決策者是對采取行動的代價和風險與不采取行動的風險進行比較。怎樣才能做出正確的決策雖無公式可用，但只要遵守以下兩條規則就會很少碰到困難：

● 如果收益遠大于成本和風險，那就行動

● 不管是行動還是不行動，不要“騎墻”或者妥協

有效決策者也只有采取或者不采取行動這兩種選擇，而不會只做一半。只做一半必然是錯誤的，必然滿足不了最低參數，達不到最低邊界條件的要求。

6

決策的底氣：敢于拍板的勇氣

現在到了真正做決策的時候。決策參數經過深思熟慮，備選方案已做充分探究，風險收益也已評估完畢，一切都已知曉，該采取哪個行動方案這時其實已經相當清晰。到這個時候，決策的確是近乎“水到渠成”。

然而，大多數決策就是在這個時點上出了差錯。這個時候，情況昭然若揭：決策會讓人左右為難，做不到皆大歡喜，還很難一帆風順。顯然，決策不僅需要判斷，而且需要勇氣。藥并不必然苦口，但良藥往往苦口。同樣，決策并不必然讓人不快，但有效的決策往往讓人不快。

這時有效決策者還有一件事情是不會做的，那就是向“我們再研究研究”的呼聲屈服。那是懦夫的行為——懦夫死千次，勇者死一回。如果有人提出“再研究研究”，有效管理者會問：“有什么理由相信，再做一次研究就會有新的發現？有什么理由相信，新的研究成果就會有相關性？”如果答案是否定的（通常是否定的），有效管理者就不會允許再做研究。他不會浪費優秀人員的時間，用于掩蓋自己的優柔寡斷。

當然，除非已經確信有了充分理解，否則管理者不會倉促決定。就像任何經驗豐富的成年人，他學會了傾聽希臘哲人蘇格拉底所說的“守護神”，也就是潛藏在內心深處，不斷提醒“要小心”的那個聲音。只要事情是正確的，那么艱難、不為人喜或令人恐懼，都不是不去做的理由。

但是，如果覺得內心不安卻不知原因，那就要停下來再想一想，哪怕只是短暫地停一停。“每次發現事情有點失焦，我都會停下來。”我認識的一位最出色的決策者這樣說道。

尾言：管理者獲得報酬，不是要去做他們自己喜歡的事，而是要去做好那些正確的事——其中最重要的是在他們特有的任務當中，也就是在做出有效決策當中做好正確的事。

— THE END —

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