茶飲咖啡，逃離外賣大戰之后

作者|Jolene

2025年7月，市場監管總局約談京東、美團、餓了么三家平臺企業，這被視為外賣“三國殺”時代的落幕。

一年之后的今天，茶飲咖啡行業仍然在盡力消化“外賣大戰”帶來的深遠影響。

多個茶飲咖啡品牌向剁椒表示，提升“到手率”，是各家在2026年的發展主線，這包括：奪回定價權，以及對用戶關系和消費場景的控制權。

在平臺的瘋狂補貼之下，消費者習慣了用個位數喝到過去二十幾塊的產品，習慣了先打開外賣平臺領券，再去門店自提，但對門店而言，外賣單意味著平均23%到25%的平臺抽成，這包括了傭金、營銷費、低價補貼等等。

于是在財報季，人們看到瑞幸等重倉外賣的品牌配送服務支出大幅上漲，2025年全年高達68.787億元的配送費用嚴重拖累利潤。蜜雪冰城新任CEO張淵在業績說明會上也承認，訂單從線下遷移到線上導致實收率下降，直接壓縮了門店盈利能力。

門店的訂單構成也徹底被外賣模式改變。奈雪的茶2025年財報中，外賣訂單達到52.6%，其中第三方平臺訂單占比達到49.1%。Tims天好中國2025年第四季度外賣收入在自營門店收入中的占比從去年同期的51.8%升至65.6%，CEO盧永臣在財報會議上表示，外賣競爭迫使他們對外賣業務提供更高折扣，這導致了同店銷售額的下降。根據古茗CEO王云安說法，古茗2025年外賣占比最高時大約為60%，目前已經回落至五成，是一個“相對健康”的水平。

而對于個別門店，外賣占比更可能高達70%～80%。一位自稱霸王茶姬廣州加盟商的作者發出的月流水賬單顯示，該門店月營業額66萬元，其中外賣訂單51萬元，店內銷售約15萬元。

但隨著補貼退去，茶飲咖啡品牌還需要面臨新挑戰——門店單量的急劇下滑。而存量競爭中的加盟商，已經不愿意再為“銷量增長”、“后續發展”的大餅買單。

部分蜜雪冰城加盟商在網上爆料，在補貼退潮后外賣單數明顯下滑，總部要求門店自行承擔補貼來拉回銷量。雖然門店可以選擇退出活動，但單量會流向附近承擔補貼的其他門店。

對比幾位加盟商提供的后臺收入明細可以看出，只提供配送補貼的門店，單筆訂單實收達到76%。而在配送之外提供3-4元訂單補貼的門店，實收只剩40%上下。加盟商表示，6%的保底傭金已經相對其他品牌更低，但門店在外賣端仍然無法維持健康的收入結構。

表面上，品牌們逃離的是“外賣大戰”，但本質上，它是整個茶飲咖啡行業在泡沫增長時代結束后，重新尋找落回地面的答案。

在外賣大戰爆發之前，茶飲咖啡行業便已經出現了價格戰的趨勢。

據紅餐大數據，從2020年到2023年，新茶飲品牌10元以下消費占比從7.1%上升至29.6%，20元以上占比則從32.7%驟降至3.6%。在2025年的混戰開啟之前，庫迪咖啡正在依靠9.9元和瑞幸爭奪地盤，古茗宣布原葉鮮奶茶進入9.9元時代，就連曾把奶茶從廉價沖飲帶到20元以上的喜茶，也放開加盟，通過新店活動、學生認證等渠道推廣“9元喝喜茶”。

當以量換質的增長模式已經被廣泛接受，增長的月流水足以說服加盟商繼續投入，至于利潤結構是否健康，在那個烈火烹油的階段里，并不是優先級最高的問題。外賣大戰只是將這種已經持續了三年以上的模式推向了極端。

2024年的熱搜中，消費者問“奶茶該值多少錢”。2年后回頭看，這個問題其實應該倒過來問：當平臺補貼堆出的價格幻覺消失之后，奶茶到底該賣多少錢，才能讓品牌、加盟商和消費者三方都接受？

重建價格體系，第一個動作，就是取消補貼。2026年2月，庫迪咖啡提前結束了“全場9.9元不限量”活動，只保留了部分特價產品，這一轉向被視為行業告別補貼時代的標志性事件。

庫迪的對手瑞幸，實際上更早撤出了9.9元時代：區別于統一直降，瑞幸的價格體系始終依靠“隨機發放”的優惠券。消費者的體感是“彈券”的力度在變化，可用的款式也在變化，但具體規則至今仍是不透明的“黑箱”。社交媒體上，至今仍有大量用戶試圖通過發帖、刷評論抗議“殺熟”，用近乎玄學的方式嘗試訓練大數據，給自己多推幾張優惠券。

調價的第二步，是古茗等多個品牌開始針對外賣平臺漲價。

古茗CEO王云安曾直言：“傷害門店利潤最關鍵的因素就是外賣占比提高，門店增收不增利。”據他粗略計算，3000元外賣收入所貢獻的凈利潤，不及1000元堂食收入。

為了保護門店利潤，古茗將產品的外賣單價較堂食提高3-4元。剁椒Spicy對比發現，生椰拿鐵在古茗小程序到手價9.9元，而外賣平臺需要14元；類似的，苦盡柑來拿鐵小程序售價9.9元，外賣平臺15元。

綜合來看，同款飲品在古茗小程序內的價格，無論是活動優惠價還是原價都低于外賣平臺。

剁椒Spicy發現，相當多品牌都在這么做：庫迪咖啡新品“超燃椰青美式”淘寶閃購標價15.9元，小程序13.9元。奈雪的茶“霸氣不加糖黑葡萄”淘寶閃購標價27元，小程序標價19元。

事實上，單杯奶茶，門店賺到手的也就是三四塊錢，被平臺抽走之后便所剩無幾。自然，各家都會默契地把外賣平臺的價格設得更高，把9.9元等優惠價格留在自己的小程序。

第三步，針對產品選項和品類結構漲價。

以瑞幸為例，他們明確提出拓寬價格帶：一方面在個性化選項上做文章，比如+2元加氣泡水，+3元升大杯，以及將主推新品的“超大杯”在菜單中單獨列為一個可點選項；另一方面全力拓展果茶、奶茶、特調等原價在20元以上的高價新品。

第四，發展外賣占比更低的品類——咖啡、冰淇淋、雞尾酒。

一個容易被忽視的事實是，咖啡品類的外賣占比普遍顯著低于奶茶。因為咖啡消費大多發生于上午上班時間，消費者往往點好自取單后順路拿走，效率更高；而奶茶更偏好休閑場景，對配送時間和效率更寬容。

有業內人士對剁椒Spicy表示，古茗發展咖啡業務之后，杭州的咖啡訂單幾乎要跟奶茶訂單總量持平，外賣占比也降了很多。該人士還透露，品牌用低價爭取自取單的方式在下沉市場比較管用，一線城市的外賣占比很難打下來，因為大家都太忙了，去門店也沒有那么方便。

事實上，在外賣大戰前一年，茶百道的外賣收入占比便已過半數，50%到60%幾乎是各家奶茶品牌外賣收入占比的平均數，而瑞幸在外賣大戰集中發力的25年二季度，外賣訂單占比從去年同期的17%升至30%以上，已經算是暴增。

在咖啡之外，瑞幸推出的含酒精特調產品“緋色月光”干脆規定僅能通過小程序到店堂食，無法配送，理由包括“15分鐘內口感最佳”以及防止未成年人飲酒。然而，這個動作在一些門店起了反作用：這些特調在相對寬敞、具有打卡屬性的深圳三萬店能夠強化體驗、吸引停留，但在大部分普通門店卻成了讓顧客不得不站著等待二十分鐘的異類，也給店員帶來了壓力。

與重建定價體系并行的，是對用戶關系的重新爭奪。

2025年年底，喜茶在小程序中推出了DIY喜貼功能，消費者可自行繪制圖案生成專屬杯貼。這個看似簡單的功能迅速走紅社交平臺，甚至在閑魚催生出“代畫杯貼”的交易。喜茶能率先把過去個位數的奶茶帶到20元以上，原本就有社交成分的溢價。大幅降價后，喜茶變得觸手可及，卻也逐漸失去了讓消費者拍照留念的魔力。DIY杯貼重新賦予了喜茶社交屬性，讓用戶愿意為小程序原價下單承受一定溢價，同時也重新建立了“喜茶是一個20元價位的品牌”的認知。

與DIY杯貼相比，更多品牌選擇了更加直接的做法——通過會員卡，給私域訂單降價。

以瑞幸小程序端的“瑞王卡”為例，直接將長青款式的到手價格錨定在9.9元左右，轉化的效率也更高：補貼退潮后，這些款式的外賣到手價也在15元左右。

喜茶和奈雪的茶也推出過類似的設計：喜茶每月8.8元的“金喜卡”提供12次“金喜價”，去火纖體瓶到手17元，而外賣平臺上單杯大多只能使用5元優惠券，疊加支付1.5元的打包費和1元以上的配送費，價格最終來到18元以上。

奈雪9.9元的“小奈卡”可直接抵扣本單金額，被宣傳為“0元開卡”，后續權益則包括7-8折的飲品、咖啡和早餐套餐的立減優惠。品牌主動提供相對可控的折扣把消費者從外賣平臺吸引回自有價格體系，也能防止平臺“膨脹神券”導致的極端低價單。

在前外賣大戰時期，私域主要指支付寶和微信兩個平臺。支付寶小程序的吸引力在于食神卡等支付立減、到店紅包和附近優惠。但在閃購系統性發力之后，品牌在支付寶上搭建的小程序地位明顯下降，場景可能只剩下到店掃碼點餐。

眼下平臺爭奪的主陣地集中在微信小程序，其優勢在于與聊天和支付打通，能夠形成小程序、企業微信、微信群、朋友圈的聯動。去年，微信推出了“搖一搖有優惠”，官方說明是：“基于用戶在微信支付的消費偏好，向用戶提供最短路徑優惠‘發放’和‘使用’優惠的能力。”

而蜜雪冰城充分利用了這一點。蜜雪冰城在年度業績說明會上提到，2026年預計投入三個億資源，重點用于營銷、小程序APP、空間體驗、視覺及包材升級。它希望盡可能減少消費者從刷到雪王到下訂單之間的阻力，比如湊單和比價，通過優化自有小程序等使用體驗，從外賣大平臺手中奪回下單渠道的位置。

蜜雪冰城的優惠在“搖一搖”上循環起來的方式非常簡單：只要用微信支付消費過蜜雪，在任意微信支付之后，就會彈出“搖一搖選優惠”的頁面。按照微信給出的開發指引，該功能還能“基于門店位置更精準地投放商品券，提升領券轉化率”。

在“搖一搖有優惠”中，蜜雪冰城提供的大多是“優惠三次卡”：首次9折，其次是8.5折和8折。蜜雪的產品價格都在4-10元，外賣平臺很難單杯起送，自取折扣也比較有限，幾乎“無限續杯”的8-9折作用顯著，還能附帶積分，很容易將用戶留在小程序內。此外，小程序還有一些專屬活動，如新品在小程序通常都有專屬的1元優惠。

和過去相比，目前品牌引流的一大特點是折扣變得簡單粗暴：消費者已經厭倦了加企微、加地方群、領券、跳轉、抽獎的漫長鏈路，無論力度大小，方便看得見的折扣才更加實際。

但值得注意的是，當私域的生態建立在微信基礎上時，的確能夠覆蓋更多用戶，但效果也會受平臺自身動作影響：比如“搖一搖有優惠”的本質是為了鼓勵微信支付，并不排斥外賣生態，它同樣會彈出大額的美團和閃購券，把用戶再次導回外賣平臺。

小程序和私域運營，幾乎是從平臺奪回用戶關系的必經之路，但在外賣平臺巨大的流量優勢面前，這更像是一場不對稱戰爭。品牌能否建立起真正的私域壁壘仍需要時間的驗證。

奶茶行業人士向剁椒Spicy表示，在茶咖品牌發力小程序把用戶拉進私域的同時，外賣平臺也會用隨機性的優惠券發力把用戶拉回去。雙方都處在對彼此“又愛又恨”，長期互相博弈角力的狀態之中。

重新激活門店體驗，則會成為品牌重構場景價值的主線。相較于奶茶，具備體驗文化的咖啡在“回到線下”這件事上擁有更多優勢。

皮爺咖啡曾明確表示不深度參與外賣大戰。零售經理陳皓告知剁椒：“并不是說不做外賣，而是希望在保證品質的情況下做。”他提到，皮爺門店每周都會進行配送時間監測：如果一家門店連續兩周的平均配送時長超過30分鐘，這家門店的配送半徑就會被縮小。“現在，皮爺在很多市場都沒有開放全城配送。理論上這樣可以覆蓋整個城市的需求，達到最高業績，但我們不做，大部分門店我們只配送三公里。”

他們判斷，現有門店人員配置無法支撐堂食和外賣并行的作業強度。一旦外賣單大量涌入，必然打亂原有經營節奏，犧牲堂食客人體驗。而且配送時長一旦超過二十分鐘，溫度變化就會改變咖啡口感，在夏天冰飲中尤其明顯。這當然會犧牲一部分效益，但他們認為門店體驗會是品牌的主要拉新手段，值得著重保護。對于客觀的增長需求，皮爺則表示品牌對自己的預包裝飲品業務寄予厚望，希望它能成為新的增長引擎。

經常被拿來與皮爺對比的星巴克，也在投注線下體驗。星巴克CEO Brian Niccol宣布2026年將淘汰純外帶門店模式，希望重新建立門店作為“第三空間”的體驗價值。而星巴克中國則啟動了“千店千面”：從模塊化辦公樓便捷店到臻選與主題門店，適配通勤、文旅、醫院、社區等多類場景需求。星巴克中國還提出“一店一社區”生態理念，通過舉辦手工、寵物、騎行等超1.5萬場社區活動，強化門店與本地社區的聯結。

一個有意思的細節是，星巴克中國打算賦予每個門店終端更高彈性的自由度。例如在星巴克與周杰倫的聯動期間，品牌鼓勵門店伙伴依據天氣、節日、時段與氛圍自行編制主題歌單，這強化了每個門店終端中“人”的存在，讓“到店”這個環節產生更多咖啡因以外的交互和體驗價值。

Manner的標志性政策“自帶杯減五元”則是一種更輕量但有效的線下牽引。該優惠僅適用于到店直接點單，線上無法使用。到店且在官方售價上減五元是一個可控的優惠，不至于破壞價格體系，也有效激活了門店附近的需求。“走到門店-順利拿到優惠”在心理上屬于一種正向反饋，會在無形中鼓勵顧客重復這個行為，使之漸漸成為日常生活的一部分。

門店限定品類或周邊，是另一種將人拉回線下的手段。

成功的堂食限定，或許應該參考Grid Coffee的堂食限定，比如大康寶藍Pro。Grid Coffee本身便是精品咖啡品牌，消費者有停留和等待的心理準備，極易塌陷的“氮氣現打奶油頂”也給了人“非來不可”的理由。相比之下，瑞幸特調的限制更像是免責條款。

近期霸王茶姬推出的新品Geelato茶拉朵，目前僅限堂食，但在表述上并沒有封死打通配送的可能性。該產品放在幾個較大的主題店首發，結合小程序買一送一、每日到店前100名、到店打卡送小禮物等，相對有效地盤活了這些大店的空間。至于后續如何下放到加盟店，還要看后續的動作。

奶茶的消費場景更加零散，顧客對門店的感知也相對較弱。對于奶茶品牌來說，較強的到店吸引力主要來自IP聯名的主題店。

IP聯名的頭部玩家瑞幸，在較大型的IP聯名中通常會選擇重要門店設置主題裝置。如瑞幸的上海南京東路店，在7月的多鄰國聯動中成了和瑞幸和綠鳥的“婚房”，在9月的《崩壞：星穹鐵道》聯動期間，又包下了門店隔壁百聯ZX的中庭搭建快閃店。這些主題裝置不僅吸引粉絲到店打卡，也為門店帶來了大量自然流量。

打卡裝置已經是常規操作，但“到店”還可以成為一種互動玩法。2025年8月奈雪與《如鳶》聯動時，品牌在每家主題店放置了300張“小道消息”讓到店消費者領取——這是游戲中每天都需要手動收集的文本碎片。正值活動頻繁的暑期，一些玩家也會“手搓”自己的“小道消息”帶到主題門店與人交換，部分較大的主題店成為了玩家聚會和交換物料的休息點，門店從單純的取餐點變成了社交場所。

這些嘗試的共同點是都在試圖賦予“到店”這個行為以超越商品交易本身的意義。無論是咖啡的第三空間、自帶杯的環保儀式感、還是IP聯名的打卡體驗，品牌都在努力讓消費者重新認識到：去門店和在手機上下單，是兩種完全不同的消費體驗。

文章中所提及的提價、重建私域、重塑線下場景，僅僅是茶飲咖啡品牌戒斷外賣大戰后遺癥的第一步，他們試圖在極度失衡的市場中，重新找到外賣與堂食、公域與私域、低價內卷與品牌溢價之間的那個微妙的平衡點。也有一些品牌正在通過跨界尋找新的增長點。

比如檸檬向右選擇了客單價更豐厚的新鮮零食，試圖用一套更為復合、立體的商業模型，來增強整個門店體系的抗風險能力，對沖外賣大戰留下的財務創傷。

早一步發展零食業務的茶顏悅色更是成效卓著。有消息稱，由于零食毛利更高，具有一定伴手禮的屬性，且可以通過電商銷售，零食業務帶來的利潤，已經可以跟奶茶大體相當。

這一系列跌宕起伏的動作背后，已經出現了一個相對清晰的共識：被按下的暫停鍵的不僅僅是外賣大戰本身，更是整個茶飲咖啡市場對過去三四年間那種“只看單量、不看利潤”的純數字增長狂熱。

當平臺燒光了千億資金、三巨頭均因內卷面臨盈利承壓、品牌加盟商的耐心也被壓榨到臨界點之后，所有參與者都必須回答一個問題——去掉濾鏡，消費者想要為什么樣的茶飲咖啡買單？