去年，蜜雪漲薪43%，但另一個(gè)數(shù)據(jù)更是驚掉下巴

蜜雪已經(jīng)把它的商業(yè)模型變成了護(hù)城河。

前段時(shí)間，蜜雪集團(tuán)的2025財(cái)報(bào)出爐：營(yíng)收335.6億元，同比增長(zhǎng)35.2%；歸母凈利潤(rùn)58.8億元，同比增長(zhǎng)32.7%；全球門店逼近6萬(wàn)家，達(dá)到59823家，同比凈增28.7%。三項(xiàng)核心指標(biāo)相當(dāng)漂亮。

但翻開財(cái)報(bào)細(xì)項(xiàng)，幾組數(shù)據(jù)形成了耐人尋味的反差。員工規(guī)模從7025人膨脹至9102人，增幅29.5%；薪酬總支出從14.48億元飆至20.71億元，增長(zhǎng)43%。與此同時(shí)，研發(fā)費(fèi)用卻從1.049億元降至1.013億元，同比減少3.4%，占營(yíng)收比僅0.3%。

一家反復(fù)強(qiáng)調(diào)“數(shù)智化”的萬(wàn)店巨頭，人力成本以營(yíng)收兩倍速增長(zhǎng)，研發(fā)卻反向收縮。難道暗藏被低估的效率邏輯？

01■

人力效率的三個(gè)“不得不”

先看一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，6萬(wàn)家門店意味著什么？不僅僅是一個(gè)規(guī)模數(shù)字，更是一套覆蓋全國(guó)甚至東南亞的供應(yīng)鏈屏障。

人力增長(zhǎng)的第一個(gè)驅(qū)動(dòng)力，來(lái)自供應(yīng)鏈端的防守型擴(kuò)張。蜜雪在全國(guó)布局了中央工廠和多級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，每一個(gè)倉(cāng)配節(jié)點(diǎn)、每一條冷鏈線路都需要專業(yè)人員值守。門店數(shù)量每增加一萬(wàn)家，供應(yīng)鏈的“守門人”就必須同步擴(kuò)編。

第二個(gè)驅(qū)動(dòng)力，是食品安全管控的人力注資。“高質(zhì)平價(jià)”是蜜雪的核心口碑，要維系這一口碑，品牌就必須依靠加盟網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力。從原材料抽檢到門店巡檢，從操作規(guī)范培訓(xùn)到食安事故應(yīng)急響應(yīng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在吞噬人力。這不是擴(kuò)張的“加速器”，而是規(guī)模化運(yùn)營(yíng)的“安全帶”。

第三個(gè)容易被忽視的變量，是IT運(yùn)維的隱性擴(kuò)容。蜜雪自2024年10月起在全國(guó)門店推廣智能出液機(jī)，目前已覆蓋超1.3萬(wàn)家門店。但智能設(shè)備在下沉市場(chǎng)的真實(shí)表現(xiàn)，遠(yuǎn)比PPT上復(fù)雜，比如網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)、設(shè)備掉線、操作人員不熟練，都有可能導(dǎo)致門店智能化掉鏈子。蜜雪的戰(zhàn)略選擇是：不再投入底層代碼自研，而是把錢花在運(yùn)維人員身上——用人力的確定性，換取設(shè)備運(yùn)行的穩(wěn)定性。

02■

蜜雪的極致研發(fā)投入深意

如果按傳統(tǒng)意義上的“研發(fā)=新品創(chuàng)新”來(lái)理解，蜜雪0.3%的研發(fā)占比確實(shí)少了點(diǎn)，但這個(gè)等式在蜜雪身上并不成立。

蜜雪的研發(fā)重心不在實(shí)驗(yàn)室的新品配方間，而在“每杯檸檬水價(jià)格精確到分”的工程化改造上。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心工作包含三個(gè)維度：一是調(diào)整茶粉與其它添加物料的配比參數(shù)，在口感與成本之間找到最優(yōu)解；二是將這些配方的標(biāo)準(zhǔn)化參數(shù)寫入智能出液機(jī)的控制系統(tǒng)，確保每一家門店的出杯品質(zhì)一致；三是對(duì)包裝進(jìn)行工業(yè)化改造——杯子的口徑、高度、卡槽位置都需要與出液機(jī)實(shí)現(xiàn)毫米級(jí)匹配。

蜜雪自己不做底層技術(shù)。智能出液機(jī)的核心泵體、控制芯片均來(lái)自外部供應(yīng)鏈，蜜雪只做應(yīng)用層的適配與改造。這種“不造輪子”的研發(fā)哲學(xué)，決定了研發(fā)費(fèi)用的天花板本來(lái)就低。

03■

三種商業(yè)模型，三種研發(fā)邏輯

如果我們跳出蜜雪本身，把它放在行業(yè)坐標(biāo)系，會(huì)發(fā)現(xiàn)其他一些頭部品牌的研發(fā)差異本質(zhì)上是商業(yè)模型的分化。

比如喜茶走的是“產(chǎn)品溢價(jià)”路線，其研發(fā)投入的核心目的是不斷推出市場(chǎng)未曾見過(guò)的新品，用創(chuàng)新維持品牌稀缺性和定價(jià)權(quán)。每一款新品的背后，是對(duì)茶葉基底、水果供應(yīng)鏈、冷萃工藝的持續(xù)探索——研發(fā)是品牌溢價(jià)的核心驅(qū)動(dòng)力。

喜茶推出茶特調(diào)

星巴克“第三空間”體驗(yàn)

星巴克走的是“空間溢價(jià)”路線，其研發(fā)邏輯更偏向資本密集型投入，從烘焙產(chǎn)品線到數(shù)字化門店系統(tǒng)，每一筆研發(fā)投入都在服務(wù)于“第三空間”體驗(yàn)的升級(jí)，這是它的基本架構(gòu)和底層邏輯。

而蜜雪走的是“成本領(lǐng)先”路線，4元一杯的檸檬水，留給研發(fā)的容錯(cuò)空間幾乎為零。研發(fā)費(fèi)用多花一分錢，就是對(duì)商業(yè)模型的背離。蜜雪賣的不是“只有我這里有”，而是“4塊錢到哪里都能喝到”。這是完全不同的競(jìng)爭(zhēng)維度。

04■

蜜雪為什么不自己造技術(shù)？

說(shuō)到這有人可能會(huì)問(wèn)：蜜雪為什么不把IT系統(tǒng)攥在自己手里？

答案藏在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯里——技術(shù)本身不是目的，技術(shù)帶來(lái)的效率提升才是。成熟的SaaS產(chǎn)品（美團(tuán)、有贊等）已通過(guò)數(shù)百萬(wàn)商家驗(yàn)證，不僅在穩(wěn)定性上經(jīng)得起考驗(yàn)，在成本上也遠(yuǎn)低于自研。

據(jù)悉，蜜雪的ERP、物流管理系統(tǒng)，大概率依賴供應(yīng)鏈軟件廠商的二次開發(fā)。去年底，蜜雪與菜鳥達(dá)成物流供應(yīng)鏈合作，菜鳥為其打造以銷售預(yù)測(cè)為核心的智能補(bǔ)貨系統(tǒng)。

選擇一個(gè)外部的、成熟的技術(shù)伙伴，而非自研，背后還有一本賬：

時(shí)間成本——自研一套適配6萬(wàn)家門店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)至少1-2年，以蜜雪今日體量，他自己的研發(fā)都未必跑得贏自己的擴(kuò)張速度。

試錯(cuò)成本——今天的蜜雪，經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最高原則不是規(guī)模效率，是不能出錯(cuò)。動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)的系統(tǒng)迭代費(fèi)用，可能因一個(gè)小Bug打水漂。

機(jī)會(huì)成本——核心管理精力如果被技術(shù)研發(fā)消耗，反而會(huì)拖累主業(yè)。

蜜雪的智能出液機(jī)現(xiàn)在覆蓋門店約占22%，數(shù)智化的落地空間仍然巨大。但蜜雪選擇的路徑已經(jīng)清晰：應(yīng)用層改造+外部技術(shù)引入，用最低的技術(shù)投入成本，撬動(dòng)規(guī)模運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。

在規(guī)模驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模型中，把每一分錢花在刀刃上，比技術(shù)炫技更接近效率的本質(zhì)。0.3%的研發(fā)占比不是蜜雪的短板，而是它基于自身商業(yè)模型做出的最優(yōu)決策。畢竟，一家賣4元檸檬水的公司，不需要造芯片——它需要的是，讓每一杯檸檬水的成本再降一分錢。