對話檸季汪潔：并購只是檸季的開始

嘉賓 / 汪潔

采訪 / 崔大寶

來源 / 節點財經

在傳統消費行業，一個品牌從誕生到開啟并購，通常需要十幾年。檸季是個例外，只用了五年。

2021年成立、簽約門店超過3000家，檸季堪稱新茶飲高速增長的樣本。但隨著綜合茶飲品牌不斷切入，檸檬茶這一單一品類的增長邊界越發清晰。它的選擇是，在撞上天花板前，尋找另一條路。

這也契合新茶飲行業的發展趨勢——頭部格局形成后，玩家們的發力點，從門店規模轉向經營效率、供應鏈縱深和多品類協同。并購是玩家們的抓手。

在《節點財經》看來，檸季特別之處，是希望用一套底層能力來拓展品牌邊界。這也是此次對話檸季創始合伙人汪潔的原因。

汪潔將檸季稱為一個demo。她真正想驗證的是，檸季積攢的組織能力、供應鏈能力、管理能力，能否復制到下一個品牌，從而形成一個品牌集團。

這套思路的參照系并不是另一家茶飲企業，而是丹納赫——一家通過持續并購、系統整合和管理能力輸出實現長期增長的美國企業集團。

丹納赫模式的價值，是并購之后，用一套成熟的管理系統改善被投企業經營效率，讓不同業務共享同一組織能力。

知易行難，一個新銳茶飲品牌走向品牌集團，不光是買個品牌那么簡單，方法論能否復制，組織能否承載，才是真正的挑戰。

汪潔有一套鮮明的觀點。她認為，老板需要具備兩個核心能力：一是畫餅，二是把餅圓回來。管理者要接受自己不是房間里最聰明的人，也愿意承擔團隊在成長過程中的試錯成本。

汪潔并不相信“投錢之后坐等收益”。她更看重加盟商是否理解商業規律、是否具備管理能力，以及是否愿意與品牌深耕。在她看來，篩選合作伙伴，比短期增加門店更難也更重要。

出海也讓她重新認識了中國市場。從國內數十天開出一家門店，到海外可能用半年甚至更久，這讓她經歷了從“無知無畏”到“保持敬畏”的變化。她的總結很直接：“越出國，越愛國?！?/p>

這句話背后并非情緒表達，而是一個經營者對市場的重新認知——中國擁有高密度的人才、成熟的供應鏈、強大的執行力和足夠大的消費市場，這些在國內習以為常的條件，到了海外并不容易復制。

檸季能否真正成為中國版丹納赫？在《節點財經》看來，茶飲品牌與品牌集團之間存在行業、組織、管理、文化差異，遠比單一品牌開出更多門店復雜得多。

檸季的探索顯得尤為可貴：當單一品類逐漸接近邊界，一個消費品牌能否把過去積累的能力，從一杯檸檬茶，升級為多個品牌？

這個野心足夠大。野心與能力之間的張力，正是檸季接下來最值得觀察的部分。

以下是節點財經創始人崔大寶對話檸季創始合伙人汪潔，內容經整理有一定刪減：

新茶飲行業深度洗牌，之后拼什么？

崔大寶：過去幾年，茶飲行業經歷資本熱潮、價格戰和海外擴張。如今，行業究竟處在什么周期？

汪潔：如果把時間拉長，會發現連鎖加盟在經濟承壓期往往會出現機會。2000年前后，東北雙職工下崗，很多家庭需要尋找投入不高、兩個人就能經營的小生意，楊國福、張亮麻辣燙就是在這樣的環境里發展起來的。

2020年以后，一方面消費者減少大額支出，但仍愿意用一杯十幾元的飲品滿足“小確幸”；另一方面，一些失業或轉型的人希望用三五十萬元做一門小生意。供需兩端共同推動了茶飲連鎖的發展。2020年以前，超過5000家門店的品牌很少；此后，達到這一規模的品牌明顯增多。資金、資源、注意力和消費者信任都在向頭部品牌集中。

崔大寶：一邊是市場仍在增長，一邊是大量門店關閉，這是否意味著行業進入調整期？

汪潔：我不把它簡單理解為調整期。全國餐飲收入規模從2015年的3.23萬億增長到2025年的5.8萬億，十年累計增長 79.5%，這個增長規模在實體經濟領域是少見的。在增長過程中，哪個行業都卷，關鍵要區分有效競爭和無意義競爭。單純打價格戰、降低質量、不給消費者創造真實價值，才是最危險的。每天有門店退出，同時也有更好的品牌增長，這本質上是優勝劣汰。真正能留下來的企業，需要持續提升供應鏈、運營和營銷能力。低價并不必然等于惡性競爭，規模化集采可以降低綜合成本、提高效率，但前提是企業能夠在低價下保持產品和服務標準。

崔大寶：檸季為什么選擇主動“慢下來”？

汪潔：誰都希望門店、營收和利潤更快增長，但實體連鎖不能只看前端開店速度。加盟店開出去以后，培訓、督導、運營、產品迭代和服務體驗都要跟上。團隊承載不了，消費者體驗就會下降；營收下降后，加盟商信心受損，容易形成惡性循環。所以企業發展到一定階段，需要主動慢下來，讓團隊休養生息、補齊能力。快是戰術，慢是戰略。慢不是停，而是調整節奏，為下一次奔跑做準備。

崔大寶：檸季早期擴張速度很快，這段經歷帶來了什么判斷？

汪潔：檸季第一個500家門店用了436天，第二個500家用了297天，第三個500家只用了75天。速度證明了模型具有市場吸引力，但也讓我們更清楚地看到，開店不是終點。門店越多，對組織、培訓、供應鏈和數字化的要求越高。規模增長必須和后臺能力同步，否則數字本身會變成負擔。

崔大寶：如果不再只用門店數量衡量檸季，真正重要的指標是什么？

汪潔：我也向往萬店，但“不在乎”某個指標的前提，是你真正理解并擁有過它。檸季是大單品品牌，大單品不像綜合奶茶品牌那樣天然具有萬店基因。我非常明確，檸季單品牌未必需要做到一萬家。我們更在意單店模型是否健康，加盟商能否賺錢，以及一套組織、供應鏈和數字化能力能否復制到下一個品牌。未來可能是每個品牌兩三千家，多個品牌共同組成品牌集團。

從檸季到丹納赫，連鎖企業如何建立組織能力？

崔大寶：為什么把丹納赫視為長期參照？

汪潔：我們的目標不是只經營一個品牌，而是打造能夠持續復制能力的品牌集團。檸季更像一個demo：前五年完成1.0版本，驗證大單品、加盟、供應鏈、組織和數字化模型；下一步要把這套能力應用到新的品牌和項目。真正的產品不只是檸檬茶，而是類似DBS（丹納赫商業系統）的管理系統和經營能力。這個目標需要很長時間，不能急于求成。

崔大寶：品牌集團真正要沉淀的“看不見的能力”是什么？

汪潔：行業競爭常常停留在門店、營銷這些看得見的地方，但地基包括組織文化、供應鏈、數字化和標準化。個人能力再強，也無法被無限復制。我們需要把優秀管理者的經驗拆解成流程和SOP，沉淀到系統里，讓員工和加盟商能夠進入、成長、迭代。只有這樣，企業才可能規?；?，也才可能跨品牌復制。

崔大寶：檸季為什么選擇技術背景的管理者擔任CEO？

汪潔：我們最初也考慮過從傳統連鎖行業尋找CEO。有些候選人的個人能力非常強，站在一家門店里，很快就能判斷問題出在動線、出品、服務還是運營環節。

但對檸季來說，我們未來要做的不只是一個品牌。如果每發展一個品牌，都要依賴這樣一位經驗豐富的“超級個體”，成本會很高，也很難復制。我們真正需要的，是把管理者頭腦里的經驗萃取出來，拆解成流程和SOP，再沉淀進系統。這樣，能力才能從一個人復制到不同品牌、不同門店。

現任CEO有創業、聯合創始人和CTO的經歷，最多管理過約600名工程師，也經歷過項目融資和團隊擴張。他能夠用技術和系統思維拆解業務、建立標準，補上我不擅長關注細節的短板。

崔大寶：為什么會從游戲行業尋找管理人才？當時是怎么篩選和面試CEO的？

汪潔：連鎖企業最核心的是人，加盟連鎖還要解決加盟商如何進入體系、持續成長和自我迭代的問題。我一直在想，什么樣的系統能夠讓人愿意主動參與，并且在里面不斷升級。

后來我發現，游戲把這件事做得非常好。從青銅到王者，每個階段都有清晰的成長路徑、即時反饋和適當激勵。它能夠讓一個人知道自己現在處于什么位置，下一步應該完成什么，以及完成以后能夠獲得什么。

所以，我把尋找CEO的范圍擴展到了游戲行業，把游戲公司相關管理崗位和技術崗位的候選人都看了一遍。前后大約看了1000多份簡歷，篩選并面試了20多人。

現任CEO是這些候選人中唯一應聘管理崗位、而不是單純應聘技術崗位的人。他既有技術背景，也做過創始人、聯合創始人和CTO，具備管理大型團隊的經驗。我們最終選擇他，是因為他能夠把技術、管理和業務連接起來，把依賴個人經驗的事情變成可以復制的系統。

我們不是要把公司做成一場游戲，而是希望借鑒游戲對成長路徑、反饋機制和激勵體系的設計，讓員工和加盟商都能在系統里看見自己的成長。

崔大寶：說完了管理人才，你如何理解創始人的核心能力？

汪潔：老板要有兩個能力：第一是畫餅；第二是持續把餅實現。愿景能夠吸引優秀的人，但如果長期無法兌現，就沒有意義。管理者還要把自己看低，保證自己不是房間里最聰明的人。如果你永遠是房間里最聰明的人，說明你走錯了房間。團隊成長意味著你有時要眼睜睜看著別人把你擅長的事做砸，再幫助她復盤、承擔結果。否則所有事情都抓在自己手里，組織永遠長不大。

品牌擴張后，如何穿越規模陷阱？

崔大寶：早期加盟商陪伴品牌成長，如今重新篩選，這個過程又是如何平衡感情與標準？

汪潔：加盟合同通常以三年為周期，到期時是雙向選擇。品牌可能淘汰長期不配合、私采或觸碰食品與出品標準紅線的加盟商；加盟商也可能因為賺夠了錢、轉換方向而選擇退出。早期加盟商確實幫助品牌開荒，也有人通過檸季解決了養老和子女留學費用，這給我們很強的成就感。但情感不能代替標準，私采等行為會直接傷害消費者體驗，必須零容忍。

崔大寶：在你看來，加盟店成功主要取決于哪些因素？

汪潔：品牌勢能只是一部分，線下執行、時機和選址都很重要。早期開店具有稀缺紅利；當同一商圈門店密度提高，客流被分散，經營難度會增加。商場或交通樞紐是否能承載多店，要結合真實人流評估，不能機械規定距離。選址在行業里占非常大的比重，所以我們也建設了自己的選址系統。

崔大寶：什么樣的加盟商適合檸季？

汪潔：我們更希望找到價值觀一致、有管理經驗，或者愿意深耕一個區域的人。經驗不是絕對門檻，關鍵是對商業有沒有敬畏。開一家店不是投錢后找個店長，自己就能高枕無憂。經營有賺有賠，任何承諾穩定收益、短期回本的人都值得警惕。如果有人問“我只出錢，你能不能保證賺錢”，我會直接說：如果我答應，我一定是騙子。

崔大寶：你說過擔心某些“小白加盟商”，為什么？

汪潔：小白有兩種：一種只是缺經驗，但愿意學習；另一種不理解基本商業規則，卻期待低投入、零管理、短期高回報。前者可以培養，后者很容易被騙，也很難經營好門店。我們不怕沒有行業經驗，怕的是缺乏常識和敬畏。一個人如果連官方加盟渠道都不愿意認真核實，就不適合貿然投入。

崔大寶：有沒有跨行業轉型后表現出色的加盟商案例？

汪潔：我們有一位加盟商原來做歐洲游，疫情沖擊了原有業務，但團隊還在、管理能力還在。他在2023年聯系我，后來通過正式流程加盟；幾個月后，我去杭州巡店，才知道他已經開了9家。他的成功說明，行業經驗可以重新學習，但商業意識、團隊管理和執行能力能夠遷移。就像瑞幸早期團隊雖未必都做過咖啡，卻經歷過長期硬仗，組織能力是可以跨行業發揮作用的。

崔大寶：檸季如何看待門店員工的招聘與成長？

汪潔：服務業招人一直很難。很多年輕人把門店工作視為暫時過渡，也有人認為服務行業低人一等。企業如果希望他們留下，就要提供合理收入、明確晉升路徑、培訓體系和好的團隊氛圍。今天是店員，明天能否成為店長、區域經理乃至總經理？只有讓成長真實發生，而不是只畫餅，年輕人才愿意長期投入。

崔大寶：為什么能獲得字節跳動、順為資本、騰訊等機構投資？

汪潔：我做過投資，對投資人關注什么有一定理解。檸季2021年2月開出第一家店，5月就搭建了包括財務、技術等在內的1.0團隊，6月開放融資，7月拿到資金。當時消費投資很熱，但投資人仍然只會關注賽道里最有潛力、速度最快的頭部項目。相比傳統檸檬茶企業，我們在組織配置、人才密度和團隊高度上更早做了準備。投資人看到的不只是門店，而是未來多品牌復制的可能性。

崔大寶：很多茶飲品牌都有上市，你如何看待上市？

汪潔：上市可能是一條路徑，但一定不是目標。是否上市要看企業階段、資本市場環境和消費行業估值。檸季成立時間還不長，實體經濟也不是靠錢就能砸出來的，需要時間積累。我們的投資人相對耐心，企業可以更多按照自己的節奏建設能力。上市應當服務于長期愿景，而不是為了上市而上市。

崔大寶：檸季為什么考慮并購？

汪潔：所有動作都要服務于最終目標。如果希望形成品牌集團，只靠內部孵化未必足夠，并購可以幫助我們獲得有長期口碑的品牌，再用組織、數字化、供應鏈等能力提升它。但并購不是為了追熱點或單純擴大規模，核心是標的能否與集團的大單品戰略互補，以及我們有沒有能力完成整合。

崔大寶：什么樣的品牌符合檸季的并購標準？

汪潔：現階段會優先考慮門店體量、單店投資模型與我們相近，交易規模在能力范圍內的項目。更重要的是，品牌經過多年經營后仍有美譽度、口碑和清晰調性，并且能與現有大單品矩陣互補。每個品牌都應該是一顆能獨立發光的星，集團提供的是承載它們的“星盤”。

崔大寶：并購后最大的挑戰是什么？

汪潔：把一套系統復制到另一個品牌，像器官移植，一定會有排異反應。原品牌有自己的歷史、團隊和文化，不能把檸季的做法原封不動壓過去。1.0階段主要是驗證模型，2.0階段更考驗文化融合：哪些價值觀必須統一，哪些傳統應該保留，如何通過培訓、標準動作和管理機制，讓新的組織既保持特色，又能共享集團能力。

崔大寶：為什么現階段更關注飲品和冰淇淋，而暫不進入正餐？

汪潔：門店較小、模型相近的茶飲、冰淇淋等品類，更容易共享供應鏈、加盟和數字化能力。正餐復雜度更高，對產品、后廚、人員和現場管理要求都不同。餐飲能夠賺錢的往往是“頂天立地”或“鋪天蓋地”：要么少量門店但品牌強、利潤高，要么高度標準化并形成巨大規模。中間狀態并不好做?，F階段我們沒有必要跨入不擅長的復雜模型。

AI時代與全球化，檸季下一階段如何增長？

崔大寶：AI已經如何影響檸季的經營鏈路？

汪潔：現在AI已經進入檸季經營的多個環節，把原來依賴督導經驗和人工抽查的標準，變成更快速、更穩定、更大范圍的反饋機制。

從招商開始，我們使用AI客服完成基礎介紹和客戶篩選。持續沉淀信息、進行后續回訪，把招商人員從大量重復溝通中釋放出來；運營端，每天開門前，門店要完成“開早”檢查，包括冰箱、原料、物料準備和水果新鮮度等。員工拍照上傳后，AI大約5秒就能給出反饋，判斷哪些符合標準、哪些需要調整。沒有達到要求，就不能直接進入營業狀態；打烊同樣如此。地面、臺面和設備應該清潔到什么程度，門店拍照上傳后，系統會快速反饋。日常巡檢也可以使用AI完成。

崔大寶：出海為何經歷“無知無畏、保持敬畏、敬而無畏”三個階段？

汪潔：無知無畏是很多企業第一次出海時都會經歷的階段。剛到海外，大家容易覺得當地像一個“大農村”，沒有那么多高樓大廈，商業設施和產品迭代速度似乎也不如中國。

以奶茶為例，國內已經從粉沖奶茶經歷了植脂末、奶蓋、鮮果茶、鮮乳茶、輕乳茶等多輪迭代，但在一些海外市場，很多產品還在比較早期的階段。但并不是，我們拿著國內已經驗證過的產品和模式過去，直接“降維打擊”。

真正開始落地以后，心態就會發生變化。國內一家門店從簽約到開業，平均可能只需要20天；海外市場普遍需要6到12個月。我們自己實際開一家店，也用了7個月。審批、供應鏈、人工、法律法規和消費習慣，每個環節都可能比預想中復雜。

經歷這些以后，才會從無知無畏變成保持敬畏。所謂“敬而無畏”，不是覺得海外市場變簡單了，而是理解了它的困難、尊重當地規則以后，仍然愿意把時間拉長，繼續投入。

崔大寶：比如在美國開店時，你們遇到了哪些具體困難？

汪潔：美國市場最直觀的問題是，很多事情推進節奏和中國完全不同。

一家門店的招牌審批，我們就用了大約4個月。它不是一次把所有要求告訴你，而是反復提出新的問題：招牌有多重、使用什么材質、如果掉下來由誰負責；方案重新提交以后，還可能因為店面太長，要求把一塊招牌改成兩塊。

但在美國，很多第三方供應商不會天然按照品牌的時間表推進，企業也無法要求所有環節跟著自己的節奏走。目前我們在美國已經開出了檸季，也簽約了幾家門店，但整體速度和國內完全不能相比。

崔大寶：所以你經常說“越出國越愛國”。

汪潔：你在全球范圍內很難找到另一個市場，同時擁有這么高密度人才、成熟供應鏈、執行力，以及這么大規模消費人群。所以我經常說“越出國，越愛國”，不是說海外市場沒有機會，而當你真正經歷過不同市場商業環境以后，會更加理解中國為什么依然是全球非常重要、難得的市場。

崔大寶：企業是否都應該出海？

汪潔：出海只是一種戰略選擇。如果企業只是追求銷量和市場份額，中國市場依然足夠大，并不一定非要通過出海證明自己。

如果希望建立全球知名度，可以出海，但一定要算清楚ROI。決定了，就不能只看第一年開了多少家店，要把時間拉長到五年、十年，看企業能不能真正占住這個市場。我們也不愿意簡單制定激進的門店數量目標，因為很多事情并不完全可控。與其為了數字快速開店，不如先把產品、供應鏈和合作模型跑通。

崔大寶：檸季海外布局為什么把東南亞視為重點？

汪潔：東南亞離中國比較近，氣候、飲食和飲品消費習慣也相對接近。意味著供應鏈和管理半徑相對可控，消費者對茶飲、鮮果和冷飲的接受度也比較高。但即使是東南亞，也不能照搬國內模式。不同國家的法律法規、合作結構和消費能力都不一樣，有些市場對外資持股比例、當地合作伙伴等有明確要求。我們更看重能不能找到適合當地的產品、合作方式和經營節奏。先站住，再慢慢增長，比短期沖量更重要。

崔大寶：什么時候適合自己開店，什么時候更適合收購當地品牌？

汪潔：距離中國比較近，可以先通過自有品牌開店驗證。距離中國非常遠，可以收購。這種方式相當于“買船出海”。

比如，巴西消費者習慣使用分期付款，普通家庭未必能夠一次拿出幾十萬元進行加盟投資。當地的公司注冊、法人安排和法律結構，也和中國不同，市場的連鎖化率相對不高，反而可能存在整合空間。

我們更希望尋找一個已經在當地經營多年、穿越周期，具備規模化潛力的本土品牌，通過收購或深度合作完成本地化布局。檸季再把數字化、連鎖管理和規?；芰εc它結合起來，可能比把國內品牌原封不動搬過去更有效率。

崔大寶：海外經營中，本地化需要做到什么程度？

汪潔：本地化絕對不是把國內模型翻譯一下，再搬到海外。

不同市場對甜度、產品、支付、服務和用工的偏好都不同。國內消費者越來越強調少糖、低糖，但美國消費者對甜度的接受范圍可能完全不同。一個在國內已經非常甜的產品，到了當地仍然需要增加甜度。

但本地化也不是完全放棄品牌標準。品牌的核心產品邏輯、食品安全和基本體驗必須保持，同時在口味、菜單、杯型、加盟方式、組織結構和營銷表達上進行調整。

標準化不是所有市場“一模一樣”，是明確哪些底線不能改變，哪些部分必須根據當地消費者重新設計。只有把標準化和本地化結合起來，海外業務才可能真正長期經營。

崔大寶：面向未來，檸季最重要的目標是什么？

汪潔：前五年只是完成了模型驗證，證明了一個大單品可以通過加盟體系、組織建設、供應鏈和數字化能力形成規模，但這只是一個demo。未來真正需要驗證的，是這套能力能否復制到更多品牌、品類，甚至不同國家和地區。

所以，檸季下一階段不能只看門店數字，而要看組織、數字化、供應鏈和加盟管理能力能否跨品牌、跨區域運行。我們要以終為始，倒推需要進入什么賽道、建設什么能力，同時接受這是一項需要十年、二十年、甚至三十年持續投入的慢功夫。