治理向上、經營向實：陸金所控股(LU.US/06623.HK)的“進化邏輯”

2026年7月24日，陸金所控股發布了一份分量遠超常規季度更新的公告。

公告顯示，公司二季度經營指標呈現結構性改善：新增貸款、消費金融業務及累計借款人數保持增長，多項風險指標改善。與此同時，公司董事會新加入一位擁有四十余年國際銀行業服務及信貸相關經驗的獨立非執行董事詹偉堅，獨立調查、補充調查及內部審查也在有條不紊的推進。

將這些信息放在一起觀察，一條清晰的邏輯正在形成：公司一邊通過數字化、精細化和組織協同夯實經營基本盤，一邊通過補充董事會專業能力、完善專門委員會和強化內控提升治理效能。經營端“向實”，治理端“向上”，共同構成持續推進整改及復牌工作的基礎。

在筆者看來，衡量一家處于調整期的金融企業，不能只看單項指標或一次人員變化，更要觀察業務、風控與治理能否形成閉環。在經歷了一年多的深刻自我革新之后，如今的陸金所正站在復牌與價值重估的關鍵節點上。

一、經營回暖背后，業務變革正在發生

如果說停牌是一場“壓力測試”，那么二季度的經營數據就是一份“階段性答卷”。數字顯示，公司的經營底盤正在修復。

首先，從規模看，截至2026年6月末，陸金所控股貸款總余額為1673億元，同比有所下降，但結構調整中的增長動能已經顯現。其中，消費金融貸款余額達到654億元，同比增長19.9%；二季度新增貸款總額為511億元，同比增長4.6%，其中消費金融新增貸款369億元，同比增長27.6%，占二季度新增貸款總額逾七成。累計借款人數增至約3140萬人，同比增長13.1%。

這組數據反映的并非簡單規模擴張，而是業務結構和增長動力正在變化。總貸款余額仍在收縮，說明存量調整尚未結束；但新增貸款恢復增長，消費金融余額和新增貸款均實現兩位數提升，表明消費金融正在提供更強支撐。

從風險指標看，二季度C-M3遷徙率由一季度的1.2%降至1.0%；截至6月末，30天以上逾期率由3月末的6.1%降至5.8%，消費金融貸款不良率（NPL）由1.4%降至1.3%，說明風險管理出現整體改善。

經營數據背后，是一系列業務調整。公司通過“數字分身”提升一線質效，圍繞展業指引及客戶經營五大場景開發20項功能，以數字工具輔助數據分析和流程指引，讓客戶經理更多投入需求識別和服務，同時提升流程一致性與風險識別能力。

公司還從“狩獵式”獲客轉向“農耕式”經營，從一次性交易轉向客戶全生命周期經營，并以“小額零錢包”等策略切入零散資金周轉需求。這類服務更適合被理解為激活存量客戶價值、提升復貸潛力的抓手，而非簡單的獲客工具。

在細分客群方面，公司聚焦個體工商戶，定制了“商貿貨”匹配方案來理解進貨、備貨及周轉需求，提高產品匹配和風險判斷精度。同時，公司圍繞小微類和消費類客群組建虛擬事業部，推動銷售、產品和風控協同，縮短市場反饋、產品調整和風險響應之間的鏈條。

由此，“數字分身”解決一線效率問題，“農夫模式”做深存量客戶，細分客群策略增強產品適配，虛擬事業部改善組織協同。四項動作分別回應不同經營問題，共同構成“能力建設—業務執行—經營改善”的閉環，也為二季度新增業務和早期風險指標的改善提供了業務層面的解釋。

二、董事會重構：舊人離場、新人補位，治理升級的信號

經營數據是“結果”，治理架構是“底座”。本次公告中另一項重大信息，是董事會層面的集中調整。

公告顯示，相關離任人士均因個人工作安排作出調整，相關人員確認與董事會不存在意見分歧，也無其他須提請股東注意的事項。公司正在物色新的首席財務官，過渡期內相關職責由內部團隊代理，以確保財務運營工作平穩有序開展；授權代表及董事委員會成員均已完成相應調整。

如果只看人數變化，董事會此次調整幅度并不小，但更值得關注的是調整后的結構。自2026年7月25日起，詹偉堅加入后的董事會由一名執行董事和五名獨立非執行董事組成，獨立董事占比進一步提高。對一家正在推進調查、內控整改及復牌工作的上市公司而言，這有助于進一步強化董事會的獨立監督職能，提升重大事項決策和風險治理的專業性。

詹偉堅的專業背景也與公司現階段需求高度契合。他擁有逾40年國際銀行業經驗及豐富的亞太地區董事會經驗，長期從事風險管理和內部控制，專長覆蓋公司治理、信用風險、市場風險及資本管理。其職業經歷包括擔任德意志銀行亞太區（日本除外）董事總經理兼首席信貸官，以及中國銀行首席信貸官等。

這意味著此次任命并非簡單補充一個獨立董事席位，而是有針對性地補充信貸風險、資本管理和內控治理能力。當前，陸金所正處于業務模式向自營風控轉型的關鍵時期，二季度由自身承擔風險的貸款余額比例升至93.2%，不含消費金融子公司時達到95.7%。隨著由公司自身承擔風險的貸款占比進一步提高，公司對信用風險識別、資本管理及內部控制的要求也同步提升。詹偉堅的加入，回應了業務模式變化對治理專業性的更高要求。

去年八月，公司已引入擁有逾四十年跨國金融與法律經驗的李蕙萍女士為獨立非執行董事，補上了治理結構在性別多元與專業多元上的拼圖；此次進一步補充國際銀行和信貸治理經驗，則表明董事會優化正在從結構多元走向能力匹配。而優化的目的，是讓治理真正服務于決策質量和風險控制。多元化和專業化不應只是治理標簽，而應轉化為重大事項決策、風險邊界設定和資源配置效率。

將上述調整置于更長的時間軸上觀察，陸金所控股的治理優化并非零散的人員更替，而是一項系統性的制度工程。自2025年1月港股停牌至今的一年半時間里，公司已相繼成立獨立的風控委員會、審計委員會、薪酬委員會等多個專業委員會，實現了關鍵決策環節的獨立性與專業性。

這種“決策—監督—執行”三權分置的架構設計，使董事會的獨立性與專業性從人員配置延伸到機制運行，治理效能不再取決于個別董事的能力高低，而是內化為一套可重復、可檢驗的制度流程。

這些調整指向同一個目標：通過持續優化治理結構來提升治理效率，而提升治理效率的終極目的，是推動公司滿足復牌的全部條件。一家公司的治理水平，最終要經得起監管機構的檢驗，也要經得起市場的重新評估。當董事會構成更合理、專業委員會運作更有效、內控監督更獨立時，公司才具備向聯交所證明“已具備可持續合規經營能力”的底氣和依據。而這，正是復牌最核心的前提。

三、復牌工作持續推進，治理優化進入機制落實階段

復牌是資本市場最關心的問題，也是上述所有努力的最終指向。本次公告顯示，復牌前置工作已取得關鍵突破。

公告顯示，截至公告日，公司仍在回應聯交所就獨立調查及補充調查結果提出的問題及意見。這不再是“有沒有查”的階段，而是“查得怎么樣、整改得怎么樣”的質詢與驗證階段。與此同時，德勤管理咨詢（上海）有限公司已完成內控跟進審查，形成內部控制報告并提交聯交所，公司正就聯交所的查詢和意見作出回應。從已披露的進展看，相關工作正由公司內部調查及審查，進一步延伸至監管溝通和整改成效檢視階段。

在財務報告這條線上，公司已于4月30日集中刊發2025年中期及全年業績文件；在美國市場，公司已提交2024年20-F表格及包含2025年上半年財務報表的6-K表格，并獲紐交所確認符合定期報告要求，從逾期申報公司名單中移除。上述進展并不等同于復牌條件已經全部滿足，但說明影響復牌的財務申報和內控審查事項正在逐項處理。

治理架構也在配合這一過程持續調整。提名與薪酬委員會完成成員變更，負責推動內控監控系統提升的特別委員會繼續由三名獨立非執行董事組成，并由葉迪奇擔任主席。這意味著內控整改進一步納入獨立董事主導的持續監督機制。董事會負責監督，內控體系將要求轉化為流程，業務組織則在經營一線落實，三者之間不再是簡單的上下級關系，而是相互制衡、彼此反饋的閉環結構。

截至公告日，公司普通股仍在聯交所暫停買賣。后續的關鍵，仍取決于復牌指引的逐項落實與聯交所的最終審核反饋。復牌之路或許還有最后一程，但這條路已經從“能不能走”走到了“走得穩不穩”的階段。

四、結語

從本次公告來看，陸金所控股的經營修復與治理整改正在同步推進：消費金融及新增業務提供增長支撐，風險指標釋放改善信號，董事會則進一步補充信貸風險和內控治理能力。不過，存量風險消化和復牌指引落實仍需時間。

后續真正值得觀察的，是這些階段性變化能否沉淀為穩定的經營質量和可持續的治理能力。當業務轉型形成可驗證的結果，治理優化轉化為有效的制度能力，公司才能在解決當前問題的同時，為長期發展建立更堅實的基礎。這也是“治理向上、經營向實”背后更值得關注的進階邏輯。