新零售折騰了十年，為什么超市第一還是這家外企

導(dǎo)讀：沃爾瑪用減法，重新做了一遍零售。

雷俊丨作者

蒙嘉怡丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

剛剛過去的6月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布了《2026年中國連鎖Top100》榜單。這個時間點，也正值新零售概念提出的第十年。

這個榜單很有意思，沃爾瑪中國2025年銷售規(guī)模1958.63億元，連續(xù)5年位列中國超市Top100首位；三年增幅達62.93%，與第二名的差距從2023年的26.17億元擴大到2025年的888.63億元。

與之形成鮮明對比的是，同期全國共有832家大型超市關(guān)店離場，永輝一年關(guān)閉381家門店、虧損25.52億元，家樂福從巔峰300多家門店到品牌徹底退出中國市場，大潤發(fā)母公司半年虧損1.27億元。

一個反常現(xiàn)象是，作為一家1996年進入中國的外資企業(yè)，做的是被普遍認為“過時”的大賣場和會員店生意。在中國零售行業(yè)轟轟烈烈的新零售變革大潮中，同期的外資零售幾乎全軍覆沒，本土巨頭也深陷虧損，沃爾瑪不僅保持一直在牌桌上，還能越做越好，逐漸成為行業(yè)第一。為什么？

事實上，過去三十年中國零售業(yè)經(jīng)歷了三次浪潮。第一次（1995-2010）是外資大賣場主導(dǎo)的“規(guī)模紅利期”，考驗選址和跨國供應(yīng)鏈復(fù)制能力，家樂福憑先發(fā)優(yōu)勢一度領(lǐng)跑。第二次（2010-2016）是電商沖擊下的“渠道焦慮期”，傳統(tǒng)超市集體陷入“線上做不起來、線下守不住”的兩難。第三次（2016至今）是消費分級與業(yè)態(tài)分化，中產(chǎn)追求“確定性品質(zhì)”，價格敏感型轉(zhuǎn)向拼多多和零食量販，新零售變革大潮迭起。真正的淘汰也發(fā)生在這個時期。

家樂福在“大賣場衰退”和“新業(yè)態(tài)缺失”之間被擠壓出局；永輝嘗試了超級物種、永輝mini、倉儲店但均未跑通；大潤發(fā)賣給阿里后仍未能止住下滑。

榜單變化的本質(zhì)不是“傳統(tǒng)零售不行了”，“新零售也不行了”，而是“舊邏輯不行了”——大而全的賣場+規(guī)模擴張+流量驅(qū)動的時代結(jié)束了。沃爾瑪?shù)姆闯Ｔ谟谒葲]被舊邏輯拖死，也沒有追新邏輯追得狼狽。

而這背后壹覽商業(yè)認為其核心在于沃爾瑪中國一直在：“定力”與“靈活”之間做有效選擇。

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定力一：山姆逆人性做“窄”

在中國零售業(yè)狂飆突進的十年里，山姆展現(xiàn)出的“定力”幾乎是反商業(yè)直覺的。

中國電商和零售業(yè)過去信奉的是“多快好省”，希望通過擴大商品數(shù)量覆蓋更多消費需求，認為SKU越豐富，越容易吸引消費者。

但山姆選擇“做窄”，自1996年第一家店開業(yè)以來， 門店長期維持約4000個SKU，希望在一個品類中找到最優(yōu)解，把采購量集中到少數(shù)商品上。每一個商品進入貨架之前，都必須回答一個問題：它是否具備足夠高的銷售效率、是否能夠形成長期穩(wěn)定的復(fù)購、是否值得占據(jù)有限的貨架資源。

如2025年秋冬，網(wǎng)紅零食“奶皮子糖葫蘆”在社交平臺爆火，單串被炒至98元，吸引年輕人排隊數(shù)小時嘗鮮。這款產(chǎn)品雖然毛利率高，但用戶多為打卡嘗鮮，復(fù)購率不足，山姆選擇放棄。

這種“逆SKU擴張”的背后，是單品效率的重新計算。商品數(shù)量減少之后，單品銷量被進一步集中，采購規(guī)模隨之?dāng)U大，最終形成供應(yīng)鏈端的議價能力。供應(yīng)商面對山姆的大額訂單，不僅愿意提供更具競爭力的價格，也愿意投入更多資源進行專屬開發(fā)。

因為對于供應(yīng)商而言，山姆并不是一個普通銷售渠道，而是能夠影響自身產(chǎn)能規(guī)劃的重要客戶，從原料選擇、生產(chǎn)流程到產(chǎn)品配方，供應(yīng)商需要按照山姆體系進行調(diào)整，雙方關(guān)系也更容易從簡單交易轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期綁定。

除此之外，過去零售行業(yè)沒有設(shè)置消費門檻，山姆不僅設(shè)置會員制，還將會員費從150元漲到260元，用價格門檻篩掉低效流量，留下愿意為確定性品質(zhì)付費的中產(chǎn)。

這意味著，普通商超需要不斷獲取客流，通過商品銷售獲得利潤；而山姆通過會員費提前鎖定用戶關(guān)系，再通過商品效率提升復(fù)購。這讓山姆無需完全依賴短期流量，也更有定力堅持長期商品策略，這套機制進一步反哺選品投入與品質(zhì)把控，形成正向循環(huán)。

圖源/沃爾瑪中國官網(wǎng)

而在拓店方面，山姆始終保持“慢就是快”的節(jié)奏，從1996年至2016年只開了12家店，且主要分布在深圳、北京、上海、廣州等少數(shù)一線城市。

2005年，國內(nèi)人均GDP僅為1700美元，在這個收入水平下，消費者對價格極度敏感，愿意為“精選商品”支付溢價的家庭屈指可數(shù)。

山姆選擇等待條件成熟，這二十年里，它把精力放在了三件事上：一是打磨單店模型，把每一個SKU的選品邏輯、供應(yīng)鏈成本和動銷效率跑通；二是積累本土供應(yīng)鏈資源，建立起覆蓋全國的采購網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商關(guān)系；三是理解中國消費者的口味偏好和購物習(xí)慣。

到2016年，中國人均GDP站上8120美元，山姆才開始加速拓店。 2016年至2019年四年間，山姆累計新增14家門店，年均開店3.5家。2020年起，山姆進入“狂飆期”，擴張加快，以年均開業(yè)5至6家的速度持續(xù)落子。截至目前，山姆中國門店總數(shù)已達67家，年營收超過1000億元，成為沃爾瑪中國的基石。

會員店競爭的核心是背后的供應(yīng)鏈能力、商品開發(fā)能力和用戶信任，而這些能力都無法通過短期資本投入快速復(fù)制。山姆用二十多年時間完成了從選品體系、供應(yīng)商管理到會員運營的積累，后來者即使復(fù)制門店模型，也很難復(fù)制這套長期沉淀下來的能力。

山姆對于沃爾瑪中國的意義，并不只是貢獻了一門高增長業(yè)務(wù)，更重要的是，正因為擁有山姆這樣的高質(zhì)量增長業(yè)態(tài)，沃爾瑪才有能力調(diào)整大賣場。

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靈活一：沃爾瑪超市做減法

與山姆的“靜”相反，沃爾瑪大賣場業(yè)態(tài)在中國展現(xiàn)出了驚人的靈活性，本質(zhì)上是外部壓力倒逼下的結(jié)構(gòu)性重構(gòu)。

傳統(tǒng)大賣場的經(jīng)營邏輯是大而全的規(guī)模經(jīng)濟與“二房東”的通道費模式相結(jié)合，依托線下流量紅利和集中采購優(yōu)勢，通過低買高賣以及通道費實現(xiàn)盈利。然而，隨著消費習(xí)慣、零售業(yè)態(tài)和成本結(jié)構(gòu)的變化，這一傳統(tǒng)邏輯已難以為繼。

一方面，日化、糧油等標(biāo)準(zhǔn)化商品在線上價格透明，消費者無需通過大賣場完成采購；另一方面，即時配送降低了線下購物的便利程度。大賣場過去依賴的規(guī)模資產(chǎn)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦咦饨稹⒏呷斯ず透邘齑鎵毫Α?/p>

以家樂福為代表的傳統(tǒng)大賣場的問題在于沒辦法從舊模式中跳出來。被蘇寧收購后，家樂福調(diào)整方向，將部分空間用于家電等區(qū)域，但反而削弱了大賣場原本依靠生鮮和食品聚客的能力。

而沃爾瑪首先承認了大賣場的舊邏輯已經(jīng)失效，然后做出調(diào)整。

一是砍品類。減少服裝、大家電等低毛利、高占地、周轉(zhuǎn)慢的品類，轉(zhuǎn)而將資源集中到食品、生鮮等高頻消費領(lǐng)域，持續(xù)制造到店需求，同時形成連帶消費，而這類商品的線上替代難度更高，消費者有必須來線下的理由。

二是縮面積。降低無效資產(chǎn)投入，把有限空間留給更高價值的商品和服務(wù)。雖然銷售額可能下降，但單位面積銷售效率提高，門店盈利模型反而改善。更重要的是，小型化之后，門店可選擇的點位也更加多樣，更有利于選址。

三是關(guān)低效店。2021年，沃爾瑪在中國擁有403家大賣場，2022年收縮至361家、2023年進一步降至322家，壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2026年7月23日，這一數(shù)字已降至233家，包括200家購物廣場、33家社區(qū)超市。前者承擔(dān)區(qū)域消費中心功能，提供更完整商品體驗，后者則深入社區(qū)，承擔(dān)高頻消費和即時零售入口功能。

圖源/沃爾瑪中國官網(wǎng)

砍品類、縮面積、關(guān)低效店，表面看是沃爾瑪對大賣場做減法，但本質(zhì)上是在重新定義線下門店的價值。

門店結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，沃爾瑪進一步思考如何讓商品重新成為消費者到店和復(fù)購的理由。

過去，沃爾瑪大賣場的自有品牌更多承擔(dān)平價補充品類，與山姆相比，缺少能夠形成記憶點的商品。因此，沃爾瑪開始借助集團內(nèi)部供應(yīng)鏈資源，重新打造差異化商品體系，沃集鮮就是其中代表。

2025年升級后，沃集鮮進一步擴展至生鮮等高頻消費領(lǐng)域，并借助沃爾瑪集團供應(yīng)鏈能力提升商品開發(fā)能力。與山姆主打中產(chǎn)家庭周期性囤貨需求、采用大包裝且設(shè)有會員門檻不同，沃集鮮主打小包裝、零門檻，滿足大眾中等收入小家庭及單身人群的日常所需。

更重要的是，沃爾瑪中國內(nèi)部形成了山姆與大賣場之間的協(xié)同關(guān)系。山姆的發(fā)展，為沃爾瑪大賣場轉(zhuǎn)型提供資金緩沖，而沃爾瑪大賣場龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，也進一步支撐了集團整體商品體系優(yōu)化。

這種內(nèi)部協(xié)同，是沃爾瑪區(qū)別于本土零售企業(yè)的重要優(yōu)勢。永輝、大潤發(fā)同樣面臨大賣場轉(zhuǎn)型壓力，但它們需要在虧損業(yè)務(wù)中尋找轉(zhuǎn)型資金；而沃爾瑪可以依靠山姆這一增長引擎，為大賣場調(diào)整提供緩沖，兩者共同構(gòu)成沃爾瑪穿越周期的能力。

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靈活二：不建純電商，把門店變成前置倉

大多數(shù)大賣場做電商的路徑是“另起爐灶”，即重新搭建線上體系，建設(shè)獨立倉庫、組建配送團隊、開發(fā)線上渠道。看似打開了新的增長空間，但實際上也產(chǎn)生了新的成本。

比如永輝過去幾年投入大量資源發(fā)展線上業(yè)務(wù)，線上訂單不足時，固定成本難以攤薄，最終反而成為新的經(jīng)營壓力，線上業(yè)務(wù)持續(xù)虧損。

沃爾瑪選擇了另一條路徑，把已有門店重新定義為線上履約節(jié)點。

過去，大賣場的核心價值是“賣貨場景”，但現(xiàn)在的門店不僅可以承接消費者到店購買，也可以成為距離消費者最近的倉儲和配送中心。因此，沃爾瑪并沒有大規(guī)模建設(shè)獨立倉庫，而是利用現(xiàn)有門店后場，通過共享庫存完成線上訂單履約。

這套模式最大的優(yōu)勢是讓原本固定的線下資產(chǎn)產(chǎn)生新的價值。沃爾瑪擁有大量門店，可以直接覆蓋周邊消費者。門店距離用戶越近，配送半徑越短，履約效率越高，同時也無需額外備貨。以廣東為例，深圳有24家購物廣場，東莞有11家，廣州也有6家，為門店履約提供了規(guī)模化的線下基礎(chǔ)。

在運營端，沃爾瑪進一步通過數(shù)字化系統(tǒng)提升門店履約效率。接入美團、京東到家等第三方配送，依托Store Assist系統(tǒng)動態(tài)調(diào)配人力、優(yōu)化揀貨動線，“88購物節(jié)”期間單均揀貨僅3分鐘，充分驗證峰值履約效率。

圖源/沃爾瑪中國官網(wǎng)

山姆則進一步將這一邏輯延伸。

對于傳統(tǒng)大賣場而言，擴張方式通常是“先開門店，再培養(yǎng)用戶”。但會員店不同，由于會員店依賴穩(wěn)定復(fù)購，進入一個新市場前，需要判斷當(dāng)?shù)厥欠翊嬖谧銐蛳M能力和會員需求。如果直接建設(shè)大型門店，一旦市場培育不足，高昂的物業(yè)和運營成本會成為巨大壓力。

為此，山姆選擇通過云倉提前進入市場。如果訂單量和會員增長達到預(yù)期，再進一步布局實體門店；如果市場反饋不足，也不會承擔(dān)大型門店退出的高昂成本，這改變了傳統(tǒng)零售“先投資、后驗證”的擴張邏輯。

以紹興市場為例，2024年8月11日，山姆紹興店越城云倉正式投入使用，開倉不到30分鐘訂單數(shù)即突破140單，首日訂單量達到近3000單，此后日均單量穩(wěn)定維持在2000單左右。而10月18日，柯橋云倉緊隨其后上線，開倉當(dāng)天訂單量便沖高至近4000單。

同年11月22日，紹興山姆實體店正式開業(yè)，當(dāng)日迎來約5萬人次客流。從云倉先行試水，到實體店壓軸亮相，山姆已提前觸達當(dāng)?shù)赜脩簦ㄟ^“一小時極速達”服務(wù)，讓會員無需到店即可享受山姆的商品與服務(wù)，完成了對區(qū)域消費潛力的測試與覆蓋。

除此以外，山姆還通過布局前置倉擴大門店的覆蓋范圍。這類倉位選址靈活、建倉成本低、回本周期短，每個門店周邊可配8—10個云倉，在相同的預(yù)算下可以布局更多倉位，截至2025年，其全國云倉數(shù)量超500個。

沃爾瑪和山姆布局前置倉的意義，并不只是提高配送速度。更重要的是，它讓零售企業(yè)擁有實時理解消費者需求的能力。過去，大賣場依賴季度調(diào)整、人工經(jīng)驗進行選品和補貨，商品決策周期長。而全渠道體系建立后，消費者購買行為、區(qū)域需求變化、商品動銷效率都會實時反饋。

當(dāng)數(shù)據(jù)規(guī)模持續(xù)擴大，沃爾瑪能夠更加精準(zhǔn)預(yù)測需求，降低庫存損耗，提高商品周轉(zhuǎn)效率。這套“復(fù)用而非新建”的模式，也讓沃爾瑪中國電商線上滲透率達到50%以上，遠高于美國本土市場。

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定力二：看不見的護城河，供應(yīng)鏈與科技

沃爾瑪最被低估的能力，是在全球供應(yīng)鏈和科技上長達半個世紀的持續(xù)投入。這不是“在中國卷出來的”，而是“從全球長出來的”。

首先，沃爾瑪進入中國時，最大的優(yōu)勢并不是擁有更多門店，而是已經(jīng)擁有一套經(jīng)過全球市場驗證的零售基礎(chǔ)設(shè)施。早在1983年，沃爾瑪就投入2400萬美元建設(shè)衛(wèi)星通信系統(tǒng)，1987年形成覆蓋全球門店的信息網(wǎng)絡(luò)，幫助總部實時掌握銷售和庫存變化。

早期的信息系統(tǒng)建設(shè)，讓沃爾瑪形成了全球化的數(shù)據(jù)管理和供應(yīng)鏈協(xié)同能力。進入中國市場后，這套成熟的方法論和系統(tǒng)經(jīng)驗可以快速遷移，幫助沃爾瑪更早建立門店、倉庫和線上渠道之間的數(shù)據(jù)連接，提高庫存管理和供應(yīng)鏈響應(yīng)效率。

在AI領(lǐng)域，沃爾瑪同樣起步較早。90年代初即運用數(shù)據(jù)模型進行銷售預(yù)測與庫存優(yōu)化，歷經(jīng)數(shù)十年積累與迭代，已構(gòu)建自主決策型AI Agent體系：云倉自動補貨指令占比近90%，庫存仿真系統(tǒng)實時預(yù)警滯銷與斷貨風(fēng)險，智能分揀機器人提升履約效率約兩倍，區(qū)塊鏈溯源將食品追溯時間從7天壓縮至2.2秒。

對于零售企業(yè)而言，缺貨、庫存積壓和履約效率不足，都會直接影響利潤，而沃爾瑪積累多年的系統(tǒng)能夠讓其更精準(zhǔn)預(yù)測需求、優(yōu)化庫存配置，提高整體經(jīng)營效率。

圖源/沃爾瑪中國官網(wǎng)

當(dāng)前，沃爾瑪美國的自動化基礎(chǔ)設(shè)施已達成效率優(yōu)勢，可轉(zhuǎn)化為國內(nèi)優(yōu)勢。沃爾瑪財報數(shù)據(jù)顯示，美國超過60%的門店從自動化配送中心收貨，超過50%的電商履約中心貨量通過自動化系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，且自動化配送中心單件成本較人工倉庫降低30%。這些全球供應(yīng)鏈能力，也為中國區(qū)全渠道轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。

與此同時，中國零售市場因電商滲透率全球領(lǐng)先、新興業(yè)態(tài)密集涌現(xiàn)，其面臨的復(fù)雜場景與創(chuàng)新解決方案，亦為全球網(wǎng)絡(luò)提供了試驗場價值。中國團隊在極速達揀貨動線優(yōu)化、全渠道庫存打通、本地化選品策略等方面的創(chuàng)新，已系統(tǒng)性地反向輸出至全球，沃爾瑪全球CEO董明倫亦公開表示，中國在數(shù)字化零售領(lǐng)域的實踐領(lǐng)先于沃爾瑪任何其他市場。

正是基于中國區(qū)的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪總部賦予其更高的運營自由度與資源傾斜。中國區(qū)計劃于2029年前投入12億美元用于供應(yīng)鏈數(shù)字化升級，目前已覆蓋全部物流中心、門店及超過400個前置倉與云倉，日處理貨物量超過3000萬件。

戰(zhàn)略權(quán)重的提升驅(qū)動持續(xù)投入，持續(xù)投入又催生更多創(chuàng)新成果，形成正向循環(huán)。當(dāng)永輝、大潤發(fā)等還在為單一市場的利潤焦慮時，沃爾瑪已經(jīng)在用橫跨半個世紀的技術(shù)積累和全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)重定義零售效率的邊界。

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沃爾瑪?shù)臎]有秘密，只有選擇

家樂福、永輝、大潤發(fā)的失敗各有原因，沃爾瑪?shù)纳嬷挥幸粋€原因——它的選擇，大多數(shù)時候是對的。

沃爾瑪用山姆的定力守住利潤，用大賣場的靈活對沖周期，更為根本的是，沃爾瑪?shù)母偁幈趬窘⒃陂L達半個世紀的全球供應(yīng)鏈與數(shù)字化基建之上。這套體系并非短期資本投入所能復(fù)制，而是經(jīng)由時間持續(xù)沉淀而成的效率護城河。

但零售行業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于，過去有效的能力，未必永遠有效。會員增長會放緩，線下資產(chǎn)仍然需要持續(xù)調(diào)整，新的消費渠道也會不斷出現(xiàn)。沃爾瑪真正需要回答的問題，不是如何復(fù)制過去的成功，而是如何繼續(xù)保持調(diào)整自身效率的能力。