耐克收回線上經銷權，滔搏22%營收受沖擊，安踏模式學得來？

7月21日收盤后，滔搏內部流傳出一份措辭簡短的通知：耐克正式告知，自2027年1月1日起，滔搏在中國內地的耐克產品線上銷售業(yè)務將全面終止。幾乎同一天，另一零售巨頭寶勝也接到相同消息，兩份公告隨后在港交所披露，即時將耐克中國渠道轉向直營的策略推至臺前。

滔搏在公告中將此定義為“重大短期負面影響”。一個直接數(shù)據(jù)是，截至2026年2月28日的財年，耐克線上銷售業(yè)務貢獻了滔搏總營收的約22%；對寶勝而言，這一比例約為15%。也就是說，耐克此番渠道清理，將直接撕掉兩大經銷商合計超過三成的線上營收窗口。對于依靠品牌授權批發(fā)生意的運動零售體系來說，無異于一次急剎車。

耐克方面則把這一刀稱為“主動重建市場秩序”。集團副總裁、大中華區(qū)總經理申凱希在媒體溝通中解釋，中國的耐克市場體系已變得過于碎片化，消費者期待的不僅是一貫的正品保障，還有跨平臺一致的體驗。從明年1月起，耐克的數(shù)字陣地將集中在天貓、京東、抖音上的官方旗艦店，以及Nike.com.cn和Nike App。除部分授權合作方外，當下由經銷商運營、銷售耐克產品的線上店鋪將逐步停擺。

這番調整的底層邏輯，是針對過去數(shù)十年經銷商分散運營造成的價格亂戰(zhàn)、新品破發(fā)和品牌溢價稀釋。在傳統(tǒng)的多層經銷體系中，品牌方批量出貨給滔搏、寶勝等巨頭，后者承擔平臺投流、客服、倉儲成本，但同時也擁有大量終端消費數(shù)據(jù)。耐克想要直接觸達用戶、統(tǒng)一動銷節(jié)奏，最直接的辦法就是收回線上直營權，把毛利、數(shù)據(jù)和定價權一并拽回自己手里。

然而，直營化的代價同樣寫在明面上。當經銷商不再充當線上生意的緩沖墊，庫存節(jié)奏陡然集中到品牌方自身。過去，滔搏和寶勝的一次大單采買可以幫耐克平滑季度波動；現(xiàn)在，所有線上庫存、物流、退貨風險都由耐克自擔，一旦需求不及預期，積壓的貨品就堵在品牌倉庫，而不再分散在成百上千的第三方網店。與此同時，主動砍掉海量經銷商店鋪和直播間，意味著大面積的自然流量入口可能在短期內消失，僅靠官方旗艦店和自有App，能否接住原有銷售體量仍是一個疑問。

更直接的挑戰(zhàn)來自財務層面。直營模式確實能推高毛利率，但營銷投放、倉儲人力成本的同步上漲會侵蝕凈利潤。券商測算顯示，以往由經銷商分擔的線上運營費用一旦全部并入品牌報表，耐克大中華區(qū)的費用率抬升可能沖抵一半以上的毛利增益。這一增一減之間，所謂的直營紅利并非唾手可得。

耐克的選擇，掀起了運動消費領域關于DTC轉型的又一次討論。過去十多年，從快時尚到運動品牌，減少中間商、直接面對消費者的故事反復被講述。安踏的DTC改革常被視為本土樣板——2020年前后，安踏啟動直營化，利用加盟商數(shù)量多、單體規(guī)模小的特點，分批次談判、改制，把大量門店轉為托管或直營，毛利率常年維持在60%上下，遠遠高于耐克和阿迪達斯的50%以下。但這一路徑之所以能被安踏走通，核心還在于其決策鏈條短、渠道結構分散，改造成本相對可控。

而耐克在中國的線下渠道高度集中在滔搏、寶勝等寡頭手中。如果全面推行線下直營，意味著要么斥巨資收購門店資產、支付庫存與違約金，要么推動經銷商轉為托管商，從而大幅壓縮后者的利潤空間。正是這一現(xiàn)實，使得耐克僅選擇切斷線上經銷關系，線下批發(fā)體系暫時保留，走了一條折中路線。

更深層的差異還在于供應鏈與品牌矩陣的配合。安踏依托國內鞋服產業(yè)集群，具備柔性補貨、快速翻單的能力，DTC體系下終端實時銷售數(shù)據(jù)可以直接指導生產，動態(tài)優(yōu)化庫存結構。反觀耐克，產能分布于全球工廠，中國市場很難獨立調配產能，直營化后一旦需求波動，要么是熱門單品斷貨，要么是積壓庫存難以消化，靈活度的缺失會直接拖累運營效率。

再者，安踏本就是一個多品牌集團，F(xiàn)ILA等高端線條以直營為主拉高毛利，大眾定位的安踏主品牌依靠全托管模式兼顧下沉市場規(guī)模，兩者相互托底。而耐克在大中華區(qū)的主力牌只有Nike和Jordan，缺少輕奢或更大眾化的品牌來分散風險，渠道調整一旦出現(xiàn)偏差，承受沖擊的將是整個收入基本盤。

還有一個硬幣的背面不得不看。過去，耐克新品上市后，消費者早已養(yǎng)成“等折扣”的慣性，這背后是經銷商為快速回款而頻繁打折促銷的現(xiàn)實。耐克想要統(tǒng)一價格、修復溢價，自然要削減無序促銷。但如果嚴格控價后短期銷量應聲下滑，后續(xù)為了消化庫存又不得不官方打折，則又回到價格波動的老路，改革的初衷便大打折扣。而在耐克忙于線上穩(wěn)價的間隙，安踏、李寧等本土品牌完全有可能承接那群價格敏感型用戶，這正是耐克最不愿見到的連鎖反應。

目前，耐克的渠道動作僅落在線上層面，線上與線下在貨品、定價和會員體系上如何區(qū)隔仍不清楚。若兩套體系持續(xù)割裂，線上官方直營、線下經銷商門店并行，不僅可能引發(fā)價盤沖突、推新節(jié)奏不一致，竄貨風險也會陡增，整個渠道管理將面臨更復雜的考驗。

回到事件原點，滔搏和寶勝的線上授權被收回，既是一次商業(yè)契約的調整，也投射出品牌方在存量競爭時代對利潤和用戶資產的焦慮。耐克想用安踏那樣的直營手術來止血渠道損耗，但兩者的出生基因、供應鏈脾性、品牌陣營完全不在一個量尺上。如何讓產品更貼近中國消費者的審美和消費場景，如何在與本土品牌的貼身纏斗中重新講出令人心動的球鞋故事，恐怕才是比渠道改革更難、也更無法繞開的課題。