中炬高新，“醬油老二”不拼醬油的代價

文丨胡楊編輯丨百進

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為3300字）

2026年7月，國家市場監管總局一張罰單，不偏不倚地砸中了火炬集團和鼎暉百孚，兩個公司各被罰了175萬元，原因是“搶跑”拿下上市公司控制權。這張罰單一出，拉扯了近十年的“寶火之爭”總算在法律上畫上了句號。

幾乎同一時間，中炬高新用實際行動干出了一份凈利潤預增超過50%的半年報，這是憋足了勁在喊：最難的日子翻篇了。

不過，仔細翻“醬油老二”這十年走過的路，一個扎心的問題冒了出來，調味品行業正從增量市場切換到存量搏殺，這么多年忙著內斗，這家曾經的頭部玩家到底付出了多大代價？傷口依舊在痛，現在又能給A股那些同樣陷在治理泥潭里的公司，提供什么避坑參考？

正經社分析師認為，企業治理的崩塌從來不是事發那一刻才開始的，而是在制度被架空的時候就已經埋下了雷。中炬高新這十年證明了一件事，如果沒有約束，最后反噬的一定是企業自己。

中國食品產業分析師朱丹蓬曾經說過，治理一亂，戰略根本落不了地，行業競爭白熱化的時候，這種內耗足夠致命。

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控制權“搶跑”被罰

這場讓監管層直接出手重罰的控制權爭奪，在A股近幾年的資本事件里，戲劇性絕對排得上前幾名。

2015年，姚振華手下的寶能系通過二級市場舉牌，大舉進軍了這家做“廚邦”“美味鮮”調味品的公司。那會兒，中炬高新正好處在國企改制后的上升期，品牌叫得響，渠道鋪得也穩。

幾年之后，2019年，寶能系正式坐上了控股股東的位置。但產業協同的效果一直沒有打出來，反而開啟了長達好幾年的“戰略空轉”，戰略方向變來變去，管理層換了又換，原來的團隊和寶能系那套操盤風格，始終揉不到一塊兒。

公開信息顯示，寶能系掌控期間，中炬高新高管跟走馬燈似的，前后換了好幾位總經理、財務總監和董秘。有接近公司的人透露，那時候公司每年要花大量精力在股東溝通上，管理層真正撲在業務上的心思被嚴重稀釋。

局面在2021年出現松動。地產行業硬著陸，寶能系資金鏈斷了，手上的股權不斷被司法拍賣。到2023年7月丟掉控制權之前，它持有的中炬高新股份已經從高峰時的24.92%掉到了10%以下。

一直沒走遠的老股東火炬集團拉上鼎暉百孚，抓住機會殺了回來。2023年7月，兩邊打得最兇的時候，火炬系提請開臨時股東大會改組董事會，甚至在向市場監管總局申報經營者集中的第二天就直接“搶跑”，把寶能系的董事給罷免了。

正是這“搶跑”的24個小時，三年后換來了350萬元的罰單，也暴露了一個在控制權爭奪里特別容易被忽視的法律坑。

信達律所高級合伙人洪燦指出了一個關鍵誤區：很多人以為持股比例就是一切，根本不知道物理層面的“控制”和法律層面的“控制”壓根是兩碼事。《反壟斷法》里關于經營者集中必須申報的要求，被太多人自動忽略了。

這個案子在A股的震懾力相當夠——2024年退市新規直接把“控制權無序爭奪”列入了規范類強制退市的情形。

據證券時報報道，搶控制權那段時間，中炬高新股價上躥下跳，好幾次單日振幅超過10%，中小投資者被折騰得不輕。上交所也發了監管工作函，要求各方依法合規行使股東權利。

但法律上劃清了歸屬，不代表時間捅出的窟窿就能填上。姚振華當年帶人硬闖廠區“搶公章”的場面還歷歷在目。這種全方位停擺的代價，可比罰單上那串數字重太多了。

正經社分析師覺得，控制權爭奪里的“搶跑”，本質上就是在試探法治底線。每試探一次，企業的戰略耐心和品牌信用就少一分。

清華大學副教授馬永斌指出，控制權頂層設計里最重要的其實是預防，核心就是把公司章程、股權結構和議事規則這些關鍵東西提前安排好。

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業績斷崖下“刮骨療毒”

內耗的后果，最直接地體現在了市場競爭力的全面滑坡上。

財報數據擺在那兒，看著都扎眼。2024年，中炬高新營收55.19億元，離股權激勵計劃定下的57.56億元目標還差一截。

2025年，直接掉到42億元，同比跌了近24%。

2019年喊得震天響的“百億營收”口號，在沒完沒了的內耗里碎成了渣。

倒回2019年，中炬高新提出了“雙百”目標，百億營收加百億市值，意氣風發地規劃了產能怎么擴、全國化怎么鋪。但計劃追不上變化，控制權爭奪一加劇，這些規劃大多停在了紙面上。

對比一下海天味業，同期人家在拼命擴產、死磕渠道，2021年營收就破了250億元。十年前中炬高新跟海天味業的差距大概3倍，十年后硬生生拉到了6倍。

這就是內耗的復利效應，你在屋里打架，人家在外面跑馬拉松，差距只會越拉越大。

比營收往下掉更麻煩的，是渠道結構出了大問題。調味品這行極度依賴渠道庫存的良性流轉和價格體系的穩定。

內斗那會兒，管理層為了把短期報表做得好看點，拼命往渠道里塞貨，結果就是經銷商倉庫堆滿了貨、價格倒掛得一塌糊涂。

這種飲鴆止渴的搞法，把“廚邦”在終端的口碑透支了不少。

2025年7月，64歲的華潤系老將黎汝雄空降做了董事長。他之前在華潤燃氣、華潤微電子、華潤啤酒都干過，快消和資本運作的經驗都很扎實。

新管理層上來先干了兩件事：一是2026年6月叫停了那個根本完不成的股權激勵計劃；二是給渠道“刮骨療毒”，主動控貨、清庫存，推行“一戶一策”的經銷商分級管理，硬把價格體系修了回來。代價是2025年營收創了十年新低，但換來了渠道信心的回歸。

2026年一季度，營收13.2億元，同比增長19.88%；上半年歸母凈利潤預計3.9億到4.3億元，同比增幅超過50%。長江證券研報提到，美味鮮2026年一季度凈利率達到了19.1%，比過去五年的年度凈利率都高。

正經社分析師認為，業績修復最難的不是把規模拉回來，而是被透支的渠道信任能不能重建。中炬高新走“刮骨”這步棋確實險，但也是唯一能走通的路。

有調味品分析師認為，渠道信心一旦崩了，恢復周期至少兩到三個季度。中炬高新主動去庫存，屬于“以退為進”的正確打法。

3

短板暴露得挺徹底

中炬高新往回找補的這個節點，正好撞上了中國調味品行業進入存量博弈的深水區。

和君咨詢的數據顯示，2025年，中國調味品市場規模大約5126億元。數字還在漲，但漲的邏輯已經換了，基礎調味品跑不動了，復合調味料成了新的增長引擎，年復合增速超過10%。

增量空間收窄，競爭只能走向殘酷的內部擠壓。海天味業靠規模優勢和餐飲渠道的高壁壘（占比大約60%）挖了一條挺深的護城河，2025年營收超280億元。千禾味業靠“零添加”在高端健康消費賽道殺了出來。虎邦辣醬、川娃子這些新玩家則用年輕化、場景化的打法在細分市場切蛋糕。

中炬高新的短板暴露得挺徹底：餐飲渠道只占大約30%，跟行業龍頭六成的占比差了一大截，直接錯過了后疫情時代餐飲復蘇的那波紅利。減鹽、零添加這些高端化布局也慢了好幾拍。

那中炬高新打算怎么翻盤？兩條腿同時邁。一條是以并購補短板。2026年2月，拿下了四川味滋美55%的股權，切入年復合增速超10%的復合調味料賽道，把B端定制業務的短板補上了。

另一條是死磕供應鏈效率，2025年專門搞了效能管理中心，2026年一季度毛利率同比提升了大約2.5個百分點。

正經社分析師認為，存量市場里并購不是萬能藥，關鍵看買來的東西能不能跟主業產生“化學反應”。

有行業權威人士認為，復合調味料賽道年增速雖然超過10%，但競爭已經很激烈。中炬高新如果不能快速跑出差異化，并購紅利期會很短。

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沒有好治理，哪來高質量

中炬高新的案例至少能拎出三條對所有上市公司都適用的風險防線。

治理合規是活下來的底線。寶能系那套資本擴張也好，火炬系“搶跑”奪權也罷，本質上都是沒把規則當回事。Wind數據顯示，2020年到2025年，A股有超過30家公司因為控制權爭奪被監管盯上。

戰略定力是企業最缺的東西。調味品是典型的“長坡厚雪”賽道。中炬高新這幾年內耗下來，餐飲復蘇和健康化升級兩個機會全錯過了。有測算數據顯示，內耗造成的損失可能超過30億元。

主動踩剎車是為了更好地加油門。中炬高新2025年主動去庫存，雖然短期疼了一下，但從2026年上半年的數據看，這步棋走對了。

中炬高新這十年最大的教訓，不是什么戰略失誤或者產品做砸了，而是把太多精力花在了不該花的地方。董事會會議室里爭來爭去的那點事，放到整個調味品行業5000多億元的盤子里看，真的不值當。

治理結構崩塌的代價，從來不是罰單上那幾個數字能衡量的。

丟掉的市場份額、錯過的行業風口、透支的渠道信任，想找補回來，花的時間比失去的時候長得多。中炬高新算是運氣好的，至少還有翻盤的機會，很多企業在內斗中直接就沒了。

所以說，看這家公司，與其盯著半年報那50%的利潤增長，不如多看看它能不能真的把治理這條命脈守住。注冊制時代，投資者用腳投票的成本太低了，沒有好治理，再好的調味品也賣不出好價錢。【《正經社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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