海爾智家正在講述一個(gè)全新的AI故事

“家電股的標(biāo)尺，量不出AI生態(tài)的縱深。海爾智家已經(jīng)變了。”

作者丨徐陟

編輯丨劉偉

商業(yè)世界里最持久的認(rèn)知差，往往藏在固化的行業(yè)標(biāo)簽里。

當(dāng)市場仍習(xí)慣性地用“家電企業(yè)”的標(biāo)尺丈量海爾智家時(shí)，一場由AI驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)性重構(gòu)，早已重塑了這家企業(yè)的底層邏輯與價(jià)值邊界。

7月17日，上海。在2026世界人工智能大會(huì)“人工智能+消費(fèi)”論壇上，海爾智家董事長兼總裁李華剛宣布了一個(gè)消息：海爾智家將承建聚焦消費(fèi)領(lǐng)域·家居家電方向的國家人工智能應(yīng)用中試基地。

說白了，這個(gè)基地就是專門解決AI進(jìn)家庭的難題——技術(shù)落地難、產(chǎn)品體驗(yàn)參差不齊、不同品牌的設(shè)備各玩各的、規(guī)模化推廣推不動(dòng)。

一家做冰箱起家的企業(yè)，如今被國家層面選中來承建AI領(lǐng)域中試基地。這件事本身就在傳遞一個(gè)信號：海爾智家的企業(yè)身份，正在發(fā)生本質(zhì)變化。

這讓人想起特斯拉的估值躍遷史。早年市場始終以傳統(tǒng)車企的估值框架定義特斯拉，忽略了其在智能駕駛、AI大模型、能源生態(tài)上的縱深科技布局；直到市場看清其科技企業(yè)的本質(zhì)，其價(jià)值邏輯才完成徹底重構(gòu)。

同樣的邏輯錯(cuò)位，正在海爾智家身上重演。

01

組織重構(gòu)：為AI落地掃清障礙

2026年，海爾智家在大暖通平臺(tái)整合的基礎(chǔ)上，又組建了三大平臺(tái)：大白電平臺(tái)、海外創(chuàng)牌平臺(tái)、中國區(qū)大平臺(tái)。

這三大平臺(tái)的邏輯很清晰。

大白電平臺(tái)在原有大廚房業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上整合洗滌業(yè)務(wù)，打通冰箱、廚電、洗衣機(jī)等核心白電品類的協(xié)同鏈路。這么做的好處是，用戶想買一套廚房方案或者全屋家電，不用東拼西湊，一個(gè)口子就能搞定。

海外創(chuàng)牌平臺(tái)推進(jìn)“四網(wǎng)合一”——物流、服務(wù)、營銷、信息四大網(wǎng)絡(luò)全面打通，研發(fā)、供應(yīng)鏈、采購等十大平臺(tái)能力賦能到國家、到終端。這意味著海爾智家的全球化，已經(jīng)從“把品牌賣到海外”的1.0階段，升級為“把整套運(yùn)營能力輸出到全球”的2.0階段。

中國區(qū)大平臺(tái)則實(shí)現(xiàn)售前、售中、售后全鏈路打通。

表面看這是一次組織架構(gòu)調(diào)整。往深一層看，這是海爾智家在為AI時(shí)代的全場景智慧家庭落地掃清障礙。

AI場景的落地，從來不是技術(shù)部門的單點(diǎn)任務(wù)，而是對企業(yè)組織能力的全面考驗(yàn)。冰箱、洗衣機(jī)、廚電等各自為戰(zhàn)，各有一套研發(fā)、營銷、渠道體系，在這樣的組織形態(tài)下，怎么可能讓用戶獲得一套連貫的家庭體驗(yàn)？

三大平臺(tái)要做的，就是把這些墻拆掉，破除事業(yè)部制下的品類壁壘，讓組織形態(tài)與AI時(shí)代的業(yè)務(wù)邏輯相匹配。

02

產(chǎn)品之變：從AI家電到AI場景再到AI生活

產(chǎn)品形態(tài)變了，企業(yè)的屬性就變了。

在海爾智家的語境里，產(chǎn)品正在變成能感知、聽得見、看得懂、會(huì)思考的AI終端。

冰箱的“AI之眼”能識(shí)別所有食材種類，覆蓋冷藏和冷凍區(qū)，推薦最佳存儲(chǔ)空間，主動(dòng)調(diào)節(jié)保鮮環(huán)境。煙灶的“AI之眼”在防溢鍋基礎(chǔ)上增加了沸騰識(shí)別，實(shí)現(xiàn)大火開鍋后自動(dòng)轉(zhuǎn)小火慢燉。洗衣機(jī)的“AI之眼”首創(chuàng)視覺識(shí)別與語音大模型多模態(tài)擬合，混色識(shí)別從3種擴(kuò)展到12種。空調(diào)的“AI之眼”能動(dòng)態(tài)識(shí)別人的位置，毫秒級響應(yīng)。

但這些還只是單點(diǎn)功能。真正的變化在于，海爾智家正在把機(jī)器人與家電深度融合，開啟“無人家務(wù)”時(shí)代。

李華剛在WAIC大會(huì)上介紹，海爾智家依托AI家庭管家“小優(yōu)Agent”，探索從分擔(dān)家務(wù)邁向“無人家務(wù)”。作為行業(yè)首個(gè)搭載家庭空間知識(shí)圖譜的AI Agent系統(tǒng)，小優(yōu)Agent能理解空間布局、物品位置與人的行為習(xí)慣，在美食、洗護(hù)、空氣、用水等場景主動(dòng)規(guī)劃、自主決策、自動(dòng)執(zhí)行。

場景更直觀：采購回來的食材，機(jī)器人自動(dòng)搬運(yùn)到冰箱前，通過條碼或視覺識(shí)別分類儲(chǔ)存，冰箱同步啟動(dòng)對應(yīng)保鮮程序。衣服需要清洗，放到指定地點(diǎn)后，機(jī)器人主動(dòng)取衣、洗衣機(jī)自動(dòng)識(shí)別衣物種類顏色開啟對應(yīng)模式、洗完后機(jī)器人放入烘干機(jī)、烘干后自動(dòng)取出收納。

冰箱還是冰箱，洗衣機(jī)還是洗衣機(jī)，但它們的運(yùn)行邏輯已經(jīng)徹底變了。不再是被動(dòng)等待指令的硬件，而是能感知、能思考、能主動(dòng)服務(wù)的AI終端。

當(dāng)海爾智家的產(chǎn)品不再只是產(chǎn)品，再用“家電企業(yè)”去定義它，顯然已經(jīng)不合適了。

03

模式之變：從“賣產(chǎn)品”到“經(jīng)營用戶”

組織的重構(gòu)和產(chǎn)品的變革，最終要落到模式的變化上。

海爾智家搭建了兩個(gè)平臺(tái)，分別重構(gòu)了兩種關(guān)系。

第一個(gè)是用戶全生命周期體驗(yàn)管理平臺(tái)。用戶從交互、購買、配送、安裝、使用、維護(hù)到換新，全流程透明可視。

這套機(jī)制的本質(zhì)是：用戶不再是一次性交易的對象，而是終身服務(wù)的伙伴。從“一錘子買賣”到“終身合伙人”，關(guān)系的性質(zhì)變了，商業(yè)模式的底層邏輯也跟著變了。

第二個(gè)是全域統(tǒng)倉TC客戶平臺(tái)。去掉多重中間環(huán)節(jié)，簡化客戶的交易鏈路，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營。

這兩個(gè)平臺(tái)的共同邏輯是直達(dá)用戶。海爾智家在做的，本質(zhì)上是從“賣產(chǎn)品”到“經(jīng)營用戶”的轉(zhuǎn)型。

李華剛在WAIC大會(huì)上還提到了企業(yè)內(nèi)部的變化：海爾智家應(yīng)用“智小能”的人數(shù)已達(dá)6萬余人，智能應(yīng)用超1.4萬個(gè)。研發(fā)周期縮短30%，用戶體驗(yàn)改善40%，銷售管理費(fèi)率連續(xù)五年持續(xù)優(yōu)化。

組織在變、產(chǎn)品在變、模式在變，連員工的工作方式都在變。一家企業(yè)如果從里到外都在經(jīng)歷系統(tǒng)性的重構(gòu)，它還能被簡單地歸類為“家電企業(yè)”嗎？

04

重新審視海爾智家

海爾智家目前2026財(cái)年預(yù)測市盈率是8至9倍。這是典型家電制造企業(yè)的估值。

但如果換一個(gè)視角，用“平臺(tái)服務(wù)型科技生態(tài)企業(yè)”的邏輯去看，海爾智家正在做的事情，它的AI產(chǎn)品矩陣、AI原生組織架構(gòu)、“人-車-家-社區(qū)”開放生態(tài)，每一項(xiàng)都指向了一個(gè)比傳統(tǒng)家電制造更大的價(jià)值空間。

而承建國家人工智能應(yīng)用中試基地，也是這一轉(zhuǎn)型獲得國家級認(rèn)可的印證。

這些都在指向同一個(gè)結(jié)論：當(dāng)一家企業(yè)完成了從組織架構(gòu)到產(chǎn)品形態(tài)、從商業(yè)模式到工作方式的系統(tǒng)性重構(gòu)，它已經(jīng)不再是原來的那家企業(yè)。

而且，海爾智家轉(zhuǎn)型的決心也不只是體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面。在股東回報(bào)上，海爾智家截至2026年7月21日，已累計(jì)回購超18億元。

結(jié) 語

海爾智家正在經(jīng)歷的，不是一次簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整，而是一場脫胎換骨式重構(gòu)。這場重構(gòu)，是海爾智家依托AI講述的全新故事。倘若為此賦予一個(gè)定位，或許應(yīng)該是——一家正在用AI重新定義“家”的科技生態(tài)企業(yè)。