不用忙著學歐美，中國自有品牌正在走出自己的路

近幾年，自有品牌（PB）是零售行業最熱門的話題之一。從胖東來和山姆，到盒馬、七鮮，在“渠道即品牌”的浪潮下，擁有流量的企業紛紛入局。

然而，在面對這股自有品牌熱時，行業內卻充滿了真實的困惑與陣痛：渠道商迷茫于如何啟動，國民品牌面對渠道方“既當裁判又當運動員”的局面，也如芒在背。

啟承一直關注自有品牌趨勢發展。

近期，我們邀請了原京東集團副總裁，京東京造CEO湯恒晟（Tom），以首席運營董事身份加入啟承咨詢團隊，幫助啟承伙伴企業提供咨詢賦能服務。

Tom早年出身于寶潔供應鏈部門，深度參與了早期寶潔外包工廠的管理；

此后加入京東，在8年間主導了京東京造從0到百億規模的跨越，操盤商品橫跨電子、家具、百貨、食品等幾百個細分領域。

他既具備外企體系化的管理底座，又深諳中國產業帶與電商打法。

這種橫跨“工廠”到“平臺”的全鏈路視角，對處于成長期的中國消費企業具有極高的啟發價值。

不久前，我們與Tom進行了一次深度對談，復盤了中國自有品牌誕生的產業背景以及京東京造的本土探索經驗。

針對“自有品牌熱”，他也從資格、使命和組織能力三個方面，給出了建議。

以下是整理過的訪談精華。

中國自有品牌爆發的底層土壤，源于過去十幾年間產業結構的一場隱秘升級。

2006年，我作為管培生加入了寶潔大中華區供應鏈，參與外包工廠的管理。

當時，國內許多代工廠的技術底子和質管體系都很薄弱。最開始，我們推行寶潔嚴苛的生產SOP時，往往會遭遇阻力，被廠長們視作“純粹浪費錢”。

但事實證明，正是這些底線，在實際生產中擋住了無數次致命的質量事故。

后來做自有品牌的時候，正是這段經歷一直提醒我：對于任何做自有品牌（PB）的企業來說，質量就是生死線，沒有任何妥協的余地。

我一直強調：一定要深入工廠車間，因為只有直接參與生產和質量管控，你才能真正弄懂質量和成本之間的關系。

京東京造戶外產品生產線

在寶潔的那幾年，我親歷并見證了一批中國工廠的進化——它們的評分從負分迅速爬升到了80分，甚至拿到100滿分，成為了寶潔全球的標桿。

這種進化并非孤例。不僅僅是寶潔，包括聯合利華、強生乃至電子消費領域的蘋果生態鏈，全球頂尖大牌的嚴苛要求，成了中國供應鏈最好的教練。

中國的產業帶已經徹底褪去了早期“低端代工”的標簽，進化成了一個全球獨一無二的“金字塔結構”。

在這個金字塔的頂端，是具備“全球標準、中國成本”能力、甚至擁有反向產品提案能力的“超級工廠”；

在中腰部乃至底端，則形成了極其完備的配套產業，能夠承接各種不同成本訴求的產能。

可以說，今天中國擁有的是全品類、全價格帶且產能溢出的極度豐饒的供給側。

因此，立足于中國本土的自有品牌，有機會突破生鮮、食品等剛需品類的局限，在更寬廣的領域迎來爆發。

2017年左右，我在京東開始做自有品牌業務，當時行業內并沒有現成的本土化經驗。在從0到1的過程中，我們面臨著三大課題：品類、運營、庫存。

課題一：什么樣的品類適合自有品牌？

在眾多品牌盤踞的市場中，自有品牌該如何切入？

國民品牌（NB）需要集中資源去做創新、提供情緒價值；而自有品牌（PB）的核心使命是提升“交易效率”，為用戶降低決策成本。

自有品牌的核心角色，從渠道視角看，是“強化自營”，從用戶視角看，是“采購代理”。

所以，早期京造的定位就是：“當你不知道買什么的時候，買京造就好了”。

在電商上，如果用戶搜索的是特定品牌詞（如“茅臺”、“奧利奧”），說明該品類已形成極強的品牌心智和技術壁壘，自有品牌應謹慎進入品類。

反之，如果一個品類中雖然有頭部玩家，但用戶大量搜索的依然是品類詞，這就表明原有的玩家更多是依靠渠道鋪貨能力，尚未建立起真正的品牌資產。

這種品類，便成為了自有品牌切入的理想切口。

基于這樣的思路，我們確立了兩條產品定位：

其一，是聯合金字塔頂端的優質產能，做“高端商品大眾化”。

比如護眼大路燈，這一品類此前長期被特定國外大牌壟斷，價格動輒三四千元。

我們打通了頂級供應鏈，將價格下探至1000到2000元，滿足了中產人群見識過好東西后的“理性消費”訴求。

其二，是利用成熟工藝與新材料，做“大眾商品品質化”。

例如垃圾袋這類50元以下的日用產品，消費者的價格敏感度不高，但品質敏感度卻很高，一旦有糟糕的體驗就幾乎會被永久“拉黑”。

這類產品可以用更高的成本和略高的定價，用微小創新為中產的品質生活托底。

課題二：怎樣運營自有品牌？

線上的貨架是無限的，但流量卻是有限的，這一點和線下相同。

為了維持公平性，京造即使是平臺的“親兒子”，也一樣要靠產品硬實力和全套運營技能來搶流量。

比如，2018年我們上架了一款乳膠枕，在產品力和供應鏈上都做了升級，把乳膠含量拉到93%，超越當時的行業平均標準，性價比極強。

這決定了產品銷售的天花板。

商品上架后，后續的運營決定了到達天花板的速度和成本。在電商平臺，新品上線30天的黃金扶持期最為關鍵。

通過優化詳情主圖、積累真實的評價并維持高好評率，才能在算法分發中建立正向循環，實現銷量的持續增長。

課題三：怎樣邁過庫存這道生死線？

產品經理在訂貨的時候，天然會有樂觀傾向。但由于銷售渠道相對單一，自有品牌的庫存滯銷風險，相比傳統品牌更高，需要更嚴格的庫存管理。

因此，我們在前5年建立了一項嚴格的阻斷機制：將“選品權”（產品端）與“下單決策權”（采購端）徹底分離。

首次下單必須嚴格按照工廠的最小訂單量（MOQ）執行。

正是這種看似刻板的底線機制，從源頭上有效地控制了早期的庫存風險。

回過頭來看，京東京造能一路成長至百億級規模，很大程度上源于京東“自營電商”的基因。

京東團隊對庫存管理極為敏感，沉淀下了全鏈路的供應鏈管理能力。這是京造能穩健成長的重要原因之一。

這兩年自有品牌熱度攀升，不少企業都在考慮入局。但高收益必然伴隨著高風險。自有品牌的利潤，本質上是通過承擔極高的庫存滯銷與質量風險換來的。

因此，我通常會建議，任何試圖下場做自有品牌的企業一號位，在真正投入資源之前，不妨先冷靜地回答以下三個核心的戰略問題：

第一個是資格問題：渠道規模與現金流，是否足以跨越入場門檻？

規模較小的渠道很難啟動自有品牌，因為它們往往無法消化工廠的最小訂單量（MOQ）。

此外，大渠道能憑規模優勢在供應鏈端獲得較長的賬期，小渠道就只能依靠現金流。

如果沒有這兩點規模和現金流作為支撐，企業連進入自有品牌賽道的資格都沒有。

第二個是使命問題：做自有品牌的終極戰略目的究竟是什么？

回答這個問題，需要明確企業對自有品牌的定位。

我們可以拿零售巨頭來做個類比：

如果戰略目的是像沃爾瑪那樣，讓自有品牌“偽裝”成國民品牌混在貨架中，用極致的性價比去刺激消費者購買，那么核心使命就是提升貨架交易效率。

但如果目的是像山姆那樣，打造外部渠道無法獲取的獨家差異化商品，那么核心使命則是提升用戶對渠道的忠誠度與留存。

定位不同，對應的選品邏輯和市場打法完全是兩套不同的體系。

如果企業至今連自身渠道內某款產品為何暢銷都分析不清，那么貿然開展自有品牌業務，很容易面臨戰略上的迷失。

沃爾瑪與山姆的自有品牌

第三個是組織能力問題：團隊是否真正經歷過“自營”模式的歷練？

這是許多傳統渠道商最容易踩空的盲區。做自有品牌的前置條件是“懂自營”——即團隊必須真正經歷過買進賣出，并親身承擔過存貨虧損的風險。

如果團隊過去長期習慣于只收通道費的“寄售”模式（品牌方交費上架，滯銷則退回），這意味著團隊從未真正主導過選品決策，也沒有切身體會過庫存積壓帶來的經營痛感。

讓這樣一支缺乏“自營體感”的團隊去操盤自有品牌，在前期作為甲方進行采購時可能推進得十分順利；

但等到商品真正上架那一刻，極大概率會面臨重金采購的貨物嚴重滯銷的嚴峻危機。

*本文來源于啟承資本。