中國民營地產TOP1000第一城，上海主打“鏈式防守”

2026年的中國地產行業，像極了世界杯賽場上的強強對話。胡潤研究院最新發布的首次用足球戰術解構了各省房企的打法。

胡潤集團CEO兼聯合創始人呂能幸表示：“上海隊的戰術風格，是典型的中后場鏈式防守。它并不追求大開大合的全國沖刺，而是更強調風險控制、資產質量、規則意識和陣型穩定。放在足球場上，上海隊像一支成熟的防守型強隊：不輕易冒進，不輕易失位，先守住核心區域，再尋找高確定性的進攻機會。”

在過往那個“唯快不破”的高周轉時代，“防守”往往意味著保守與落伍。但在2026年這個行業深度調整的節點，上海這套注重風險控制、資產質量和規則意識的打法，反而成了最安全的避風港。

這座中國民營地產的“第一城”，正在用一場教科書式的防守，迎來行業全新階段。

01.

為什么是上海？

上海房企的護城河，從來不是拿地有多猛，而是運營有多穩。

在行業從高速擴張進入深度調整之后，“中后場鏈式防守”打法反而顯得更有價值。2026年上半年上海二手房累計成交14.73萬套，創下近5年同期新高，同比增長約13%；新房成交8.48萬套，同比增長約14.7%。

市場在修復，但修復的方向是向頭部、向核心、向確定性靠攏。而這正是上海房企最熟悉的戰場。

政策是這套防守打法底牌。2026年2月，上海發布“滬七條”，非滬籍外環內購房社保年限從3年縮至1年，公積金貸款額度從160萬提至240萬，疊加綠色建筑和多子女家庭上浮政策，最高可達324萬元。這套“組合拳”精準撬動了剛需與改善兩端，讓市場的齒輪重新開始轉動。與此同時，2026年商品住房用地計劃供應275至385公頃，較上年減少約23.3%。

供地在收縮，城市更新在加速。到2030年計劃實施老舊小區改造3000萬至4000萬平方米，推進不少于20個重點片區更新。上海不再鼓勵增量擴張，而是通過降門檻促流通、收縮供地控庫存、城市更新盤存量。中后場鏈式防守的本質，是先把陣型扎穩、把核心區域守住，而不是主動壓上搶攻。

02.

從“三高”到“三低”

這種防守姿態并非消極保平，而是一場從“三高”到“三低”的戰略收縮。過去房企靠高杠桿、高周轉、高預售跑馬圈地，如今這套邏輯已然失效。《胡潤中國民營地產超級聯賽——中國民營地產省隊排行榜暨中國民營地產1000強》中提到：高周轉模式依賴的三個前提：房子好賣、錢好借、地價能不斷增值，全都變了。購房者從“怕買不到”變成“怕交不了”，金融機構從“看規模”變成“看安全”，市場從“看銷售額”變成“看交付、庫存、品質和風險”。

上海之所以能走通防守型路線，除了政策加持外，還存在三個結構性條件。第一，土地稀缺性塑造了“守”的基因。上海的土地供應長期偏緊，房企無法像三四線城市那樣跑馬圈地，只能精耕細作。2026年供地計劃再度收縮，倒逼企業從“拿地擴張”轉向“存量運營”。第二，金融紀律更早、更嚴。上海是國內最早推行商品房預售資金監管、項目“白名單”制度的城市之一，政策端更早從“看規模”轉向“看安全”，使上海房企在行業調整期的信用受損程度相對更輕。第三，市場結構本身就是“高門檻固守型”。上海被稱為“高門檻固守型”城市，在一線城市中防御性最高，意味著市場規則更嚴密、外來競爭的野蠻生長空間更小。當行業從“三高”轉向“三低”，上海這種“先守住核心區域、再尋找確定性機會”的打法，恰恰契合了新周期的底層邏輯。

03.

三種樣本

在本次《胡潤中國民營地產超級聯賽——中國民營地產省隊排行榜暨中國民營地產1000強》榜單中，上海共有86家民營地產企業上榜，位居全國第三，僅次于浙江（178家）和廣東（144家）。從頭部陣營來看，大華集團以93.33的實力指數位列全國第12位、上海首位，三湘印象、天安中國等8家上海企業躋身TOP30。上海上榜企業數量雖不及浙粵兩省，但頭部陣容厚度不容小覷，從大華的城市更新運營，到旭輝的輕資產轉型，上海房企以“鏈式防守”為戰術底色，在行業調整期展現出更強的抗風險能力。

三湘印象這家曾以綠色科技住宅聞名的企業，2025年房地產銷售收入從2016年的64億元萎縮至5.68億元。2026年5月，公司在投資者交流中明確“未來不再新增房地產開發業務”。但“不再新增”不等于“立刻退出”。2025年年報顯示，房地產銷售仍占公司總營收的77.19%。公司的策略是“雙輪驅動”：一邊加速清盤存量地產項目、回籠現金，一邊把文化演藝做深、把數智創新做透。今年5月，三湘印象與上海交策源簽署戰略合作，圍繞AI、智能機器人、新能源新材料等新質生產力領域推進科技成果轉化。

一個告別開發，一個告別重資產。

2026年6月年度股東大會上，旭輝控股管理層明確“對標鐵獅門”，從重資產開發商轉向輕資產資管服務商。旭輝的目標是將凈負債率控制在20%以下，以GP身份操盤項目，通過小股操盤和資產管理輸出賺取管理費和超額收益。轉型的支撐來自其輕資產矩陣：旭輝建管截至2025年末在管項目超270個，全年新增79個，其中政府及國企代建占比56%，全年代建銷售額超100億元。有息負債從2021年高峰的1141億元降至504億元，累計削減超600億元。核心邏輯是用運營能力替代資本能力，用輕資產替代重負債。

與前兩者不同，還有制度紓困這條道路。上海虹口北外灘企業庭外重組中心完成了全國首例庭外重組與司法銜接的房企紓困項目。這家1995年創辦的上海民營房企，因關聯擔保和行業下行陷入近40億元債務危機，但名下商場、酒店公寓位置優越、經營正常，具備重組價值。重組中心參照法院破產重整的“指定管理人”模式，設立“企業重組官”，由專業律所擔任。5個月內完成近40億元債務梳理，引入5.3億元戰略投資，簽署重組協議，隨后將庭外重組成果延伸至司法重整程序，債權人會議高票通過。其本質是用市場化協商替代司法強制程序。

三種抉擇：跨界離場另尋賽道、留存核心基因減負前行、依托制度創新本土突圍。上海政策只是兜底緩沖，企業破局的關鍵，是走出一條貼合自身實情的轉型道路。

04.

房地產商變成“居住產品公司”

上海的故事并非孤例。在國際成熟市場，房企的“防守屬性”同樣是穿越周期的關鍵。

以穩居日本房地產業榜首的三井不動產為例，它經歷了從租賃到銷售加租賃，再到銷售加租賃加管理的三次演變。1991年泡沫破裂后，三井不動產的銷售利潤持續下滑，1997年銷售業務虧損高達781億日元，但同年租賃業務貢獻利潤586億日元，覆蓋了75%以上的經營虧損。三井不動產明確將“銷售利潤∶租賃利潤∶管理利潤=4∶4∶2”設為長期目標，有意識地加強租賃和管理業務，資產負債率從2000年的86.79%下降至2022年的65.91%，下降了近21個百分點。

三井不動產沒有放棄開發銷售，而是讓租賃和管理業務成為穿越周期的壓艙石。

《胡潤中國民營地產超級聯賽——中國民營地產省隊排行榜暨中國民營地產1000強》中寫道：民營房企要從開發商變成“居住產品公司”和“城市服務公司”。投資邏輯從“全國鋪開”轉向“優勢城市深耕”，產品邏輯從“標準化復制”轉向“真實痛點解決”，財務邏輯從“利潤最大化”轉向“現金流安全優先”。

房地產的賽道，不是賭性更強者勝，而是耐心更強者生。上海不是跑得最快的球隊，但它可能是最清楚“球門在哪”的球隊。

05.

結語

2026年的中國房地產，下半場哨聲已響。上半場比的是誰膽子大、跑得快；下半場比的是誰底盤穩、犯錯少。

正如《胡潤中國民營地產超級聯賽——中國民營地產省隊排行榜暨中國民營地產1000強》最后所寫的：能活下來的民企，必須更像制造業一樣重視產品，更像金融業一樣敬畏風險，更像服務業一樣理解客戶。

上海的“鏈式防守”并非不進攻，而是在等待最確定的時機。當行業從“勇者游戲”變成“智者游戲”，這種務實、謹慎、精耕細作的城市基因，或許才是民營地產在存量時代最該修煉的內功。

本文由胡潤百富綜合整理

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