兩種速度之間：默克中國醫藥健康新帥的“中國課”

當中國創新藥快速崛起，一家以成熟產品為基本盤、以嚴謹審慎著稱的老牌德國藥企，如何定義自己的增長邏輯與決策節奏？

在今年默克醫藥健康全球員工大會上，新上任的默克中國醫藥健康董事總經理Andre Musto（中文名：穆安德）講了一個耐人尋味故事。

2026年4月，北京亦莊舉行了一場獨特的比賽——人形機器人半程馬拉松。冠軍機器人“閃電”以50分26秒的成績跑完全程，不僅超越了人類的半馬紀錄，更重要的是，這個成績比一年前的上屆冠軍快了將近1小時50分鐘。

穆安德著力借這個故事向默克全球團隊描述的，并不只是一個簡單的“關于中國速度的故事”，而是“新事物正在生長，而且更新速度超出所有人的預期。”這，才是中國創新生態在技術、工程和產業協同層面的真實寫照。

默克是一家擁有350多年歷史的德國企業。嚴謹、審慎、重視程序與長期驗證，構成了這家公司穿越多個產業周期的組織底色。當中國的創新節奏開始超越體制慣性，默克所要回答的問題變成了中國市場正在出現哪些機會？這些機會如何與默克全球戰略形成真正的連接？

今年年初，穆安德進入默克醫藥健康業務全球執行委員會。除了負責醫藥健康的在華業務，他還有一項特殊使命：在全球決策體系中“代表中國發聲”。

01、中國，不再只是一個市場

來到中國半年，穆安德最頻繁提到的詞是“中國速度”。他看到的，已遠不止新藥審批數字的增長或交易金額的攀升。

十年前，中國學者還鮮少站上國際醫學會議的主講臺；現在，越來越多中國臨床數據和差異化項目正出現在全球藥企的項目清單上。這種變化的本質，是中國從“承接創新”向“輸出創新”的角色躍遷。而這，也意味著衡量中國市場對默克價值的標尺，已經不能只用銷售額來衡量。

交易數字提供了另一條觀察中國角色變化的線索。2025年，中國醫藥對外授權交易共計157筆，交易總額突破1300億美元，創歷史新高。此外，去年中國創新藥對外授權交易規模首次超越美國，占全球近50%的份額，行業全球影響力持續提升。不僅是默克，全球眾多跨國藥企都看好中國合作與投資機遇。

這一背景下，默克在中國的戰略布局也迎來了實質性升級。“默克扎根中國90余年，我們看好中國，并將持續投入中國市場。”穆安德表示，“中國市場在默克全球戰略中的地位持續升級，我本人也進入了默克醫藥健康全球執行委員會，這是中國市場戰略地位提升的直接體現；第三，我們統籌整合了港澳市場業務和團隊，形成了更高效的協同機制。”

2026年，對默克中國而言，是一個具有里程碑意義的年份。僅上半年，默克中國醫藥健康便連續上市三款創新產品，分別聚焦腱鞘巨細胞瘤、輔助生殖及分化型甲狀腺癌術后精準評估三大領域（詳見后表）。“其中兩款，都與中國創新藥企的深度合作直接相關。”穆安德在采訪中特別補充。

對于長期以成熟產品為收入基本盤的默克中國而言，三款創新產品的集中落地，意味著商業結構正在悄然轉變：一邊繼續經營成熟產品并推進全生命周期管理；另一邊則通過全球引進與本土合作，系統性補充新的產品增量。

與此同時，默克醫藥健康全球執行委員會完成架構重組，全球業務劃分為四大地理板塊，分別為北美市場、中國市場、核心市場（歐洲、日本、澳大利亞、韓國等）、新興增長市場。中國市場與北美市場并列，成為獨立板塊。這不是形式上的架構調整，而是邏輯決策的重新配置。進入醫藥健康全球執行委員會，意味著穆安德可以帶著中國市場的信息、機會和判斷，直接參與全球研發、商業化和資源配置的討論。客觀來說，對于一家跨國企業而言，某一個市場的真實地位，不只體現在銷售規模和投資金額上，也體現在它距離全球決策中心有多近。

面對越來越多跨國藥企對成熟產品線進行瘦身的行業趨勢，默克的態度鮮明。穆安德在接受采訪時明確表示，“單一策略無法支撐長期高質量發展，我們將同步推進三項核心工作：持續將全球前沿創新成果引入中國；持續深化與中國本土企業的戰略合作；以及全面優化現有產品的全生命周期管理。”

這套組合拳，闡明了默克的中國策略：成熟產品守住基本盤，全球引進和本土合作則共同承擔近中期管線增量任務。

02、默克，為什么希望成為“首選合作伙伴”

這是一個看似悖論的命題：一家擁有成熟研發體系的跨國藥企，為什么要將"外部合作"列為與自主研發同等重要的戰略支柱？

答案并不復雜。沒有一家公司能夠僅憑自己的實驗室，覆蓋所有疾病領域和技術前沿。而中國，正成為這張全球外部創新版圖上權重迅速增加的一極。

更重要的是，游戲規則正在改變。過去，中國企業主動尋找跨國藥企，希望借助其全球網絡將產品推向海外；而今，數據扎實、差異化清晰的優質項目，已經能夠同時吸引多家全球藥企競相接洽。買方在篩選項目，項目方同樣在審視方。

穆安德對此保持著清醒的認知。當被問及什么樣的中國企業能夠成為默克的合作伙伴，他給出的標準頗為審慎：首先看是否能夠滿足未被滿足的臨床需求；其次看科學創新性與差異化優勢是否足夠充分；再看項目能否與默克現有管線形成協同。而在所有標準之后，他把目光落到了團隊身上——還要看合作伙伴的執行力與合作承諾，以及產品的商業可行性。

這種審慎，同樣適用于另一個方向。中國企業在評估合作方時，關注的也絕不只是首付款的多寡——他們同樣在審視：對方能否快速做出決策？是否擁有全球臨床開發與注冊申報的完整能力？能否投入足夠資源？最終能否將產品真正落地中國，乃至推向全球？

默克所提出的“首選合作伙伴”，從來不是單向的遴選，而是一場建立在相互認可基礎上的雙向選擇。

這種雙向性，讓速度成為一個無法繞開的命題。“我們是一家有350多年歷史的德國公司，但我們并不慢。”穆安德在采訪中笑言。這更像是他給自己和團隊提出的要求：既不能因為追求速度而失去判斷，也不能讓習慣性的審慎，成為錯過機會的理由。

當一個優質項目同時進入多家公司的評估流程，冗長的內部決策鏈條，就可能讓機會在等待中悄然流走。穆安德的雙重角色，恰好緩解了這一痛點，一方面，將中國創新納入全球管線框架進行評估，同時讓中國團隊的判斷更快抵達全球決策層討論。

“中國速度”，很多時候是一個中性詞。對默克這樣的跨國藥企而言，追求速度并不意味著放棄嚴謹，而是要讓組織機制更快地理解一個正在深刻變化的中國。

決定跨國藥企在華下一階段競爭力的，或許不再只是產品線的規模或市場份額的大小，而是能否比對手更早看見、更快判斷，并最終接住來自中國的創新增量