如何活下去

東京都小平市，5月28日，一家不到250平方米的店鋪悄然開業。貨架上，豬肉的陳列面積擴大了三倍，此前從未涉足的牛肉也擺上了柜臺，冷凍食品區擴充到原來的三倍——這是日本24小時便利店羅森新業態“Lミニマート”（L迷你超市）的第一家門店。（下圖）

乍一看，這不過是便利店行業又一次不痛不癢的業態調整。但如果把鏡頭拉遠，回望羅森過去十余年在“小型超市”這條賽道上的跌跌撞撞，就會發現，這一次的開店，其實是一場遲到了十年的自我修正。

在羅森公布年度財報的記者會上，社長竹增貞信用一種近乎克制的語氣，介紹了這個新業態：“沒有什么特別的賣點，但也沒有什么讓人不滿意的地方，就像水和空氣一樣的店。”這樣的措辭，放在一家企業新業務的發布會上，實屬罕見的低調。

竹增之所以謹慎，是因為這已經不是羅森第一次試水小型超市了。早在2014年2月，羅森就曾以“ローソンマート”（羅森超市）之名大舉進軍這一領域，目標是到2016年度末在東名阪地區開出500家門店。然而雄心壯志未及展開，第二年便黯然收場。更耐人尋味的是，當年親自主導這場冒險的，正是竹增本人——彼時他剛從大股東三菱商事空降羅森出任副社長，接手的第一件事，就是這個已經定型卻步履維艱的項目。

那次失敗的教訓簡單而殘酷：羅森試圖把便利店的便利性和超市的品類豐富度嫁接在一起，把店鋪規模做到原有小型業態“ローソンストア100”（羅森賣場100）的一點五到兩倍，品類擴充到六千種左右。結果貨架變大了，價格卻沒能真正降下來，最終變成了一家“說不上便宜的迷你超市”。用竹增自己的話說，這是一次方向性的誤判。

羅森折戟的同時，永旺旗下的小型超市“まいばすけっと”（My Basket，我的菜籃子）卻在都市核心區悄然崛起，專門填補便利店退場后留下的空白地帶。截至2026年2月期，這家企業的銷售額已突破三千億日元（約125億元人民幣），門店數達到1323家，同比增長約一成。更值得玩味的是，“まいばす”誕生的時間，恰好與羅森的”ローソンストア100”業務啟動幾乎同期——同一片土壤，卻結出了截然不同的果實。

真正讓業界側目的，是“我的菜籃子”的單店日均銷售額。永旺社長吉田昭夫在財報會上透露，這一數字已接近72萬日元，“達到了足以與便利店抗衡的競爭力水準”。對比之下，7-11單店的平均日銷為69.9萬日元，羅森為59.8萬日元，全家為58.5萬日元——一家營業時間遠短于便利店的小型超市，竟能在單店效率上逼近甚至超越行業巨頭。交通便捷的都市核心區這片“金脈”，被別人先一步挖到了。

時隔十一年，羅森再度出手，這一次的思路卻完全不同——不是加法，而是減法。“L迷你超市”由旗下低價業態子公司“羅森賣場100”的既有門店改造而來，砍掉了垃圾袋、文具等日用雜貨的陳列面積，把騰出來的空間全部讓給生鮮和日配品（熟食為主商品）：生鮮食品賣場整體擴大了三成，品類數量增加了五成。與此同時，收發水電煤繳費等代收業務被取消，自助收銀全面導入，用工時段和員工職責也被大幅精簡。

這一系列動作背后的邏輯很清楚：真正要做低價，就不能什么都想要。當年的“羅森超市”想同時兼顧豐富與便宜，結果兩頭落空。這一次的“L迷你超市”則主動收窄了自己的野心，把資源集中在生鮮和日配品這兩個消費者最敏感、最高頻的品類上。以納豆為例，同樣150克的商品，普通羅森便利店賣113日元，L迷你超市只賣96日元——差價雖不算驚人，卻是一種態度的轉變。

如果說“L迷你超市”回應的是都市家庭結構的變化——單身戶和雙職工家庭日益增多，“少量、就近、隨時”的購物需求正在取代傳統的大宗采購——那么羅森近來在辦公樓中的另一系列試驗，則指向了一個更細微的戰場：把便利店直接嵌入進上班族的日常動線里。

今年4月，羅森與移動通信公司KDDI合作，在KDDI多摩中心大樓里開出了一家不足30平方米的超小型門店，商品數量僅約400種，是普通門店的八分之一。這家店沒有收銀臺，顧客用專屬App掃碼結算即可離店。也沒有專門的店員，補貨和清潔則由附近的加盟店代為承擔。而在KDDI高輪總部，羅森甚至部署了配送機器人——顧客可以在App上下單，由機器人跨樓層將商品送至指定地點，機器人本身還能與電梯聯動。(下圖)

這些看似零散的嘗試，其實指向同一個判斷：日本便利店的門店數量早已觸頂，日本連鎖加盟協會的數據顯示，2025年末全國便利店門店數為5萬6054家，近年來一直在這個數字附近徘徊，增長空間幾近枯竭。傳統的路邊選址模式走到了盡頭，于是各大連鎖企業紛紛把目光投向寫字樓、工廠、車站后場這些此前被忽略的“縫隙空間”。7-11已經在企業廠區內開出面積僅為傳統門店四分之一的小店，全家則把店鋪開進了車站站臺和商業設施的后勤區。疫情期間大量企業內部小賣部和員工食堂的關停，反倒為便利店留出了新的入口。

羅森創業五十周年之際，喊出了“沒有挑戰，就沒有羅森的成長與未來”。這句話聽起來豪邁，但對一個兩次折戟于同一賽道的零售企業而言，更像是一種自我砥礪式的謹慎樂觀。竹增貞信社長這次沒有再談“500家門店”這樣的宏大數字，而是反復強調“水和空氣般”的存在感——不顯眼，但離不開，就在你身邊。

從“L迷你超市”的生鮮貨架，到KDDI大樓里那臺悄然運行的配送機器人，羅森正在用一種更貼近真實需求的方式，重新回答一個看似簡單卻始終沒有標準答案的問題：在一個人口結構劇變、物價持續上漲的時代，“便利”這兩個字，到底應該是什么樣子？

這個答案也將是日本零售企業生存下去的鑰匙。