撤離中國時(shí)頭也不回，如今費(fèi)盡心思想要回歸，現(xiàn)在還有影響力嗎？

十幾年前，三星Galaxy系列曾是中國高端安卓手機(jī)市場的代表產(chǎn)品，在一二線城市擁有很高的品牌認(rèn)知度。柜姐推銷一部近五千元的旗艦機(jī)時(shí)，語氣里帶著一種＂你懂不懂貨＂的傲慢。

彼時(shí)的三星，是中國城市白領(lǐng)手里的身份標(biāo)簽。而到了2019年秋天，惠州那家開了整整二十七年的三星手機(jī)工廠悄悄熄了燈，工人們領(lǐng)了補(bǔ)償金各自散去。同一個(gè)品牌，從＂街機(jī)＂到＂路人機(jī)＂，只用了不到六年。

跨國巨頭撤離中國時(shí)的那個(gè)背影，往往寫滿了＂不屑＂兩個(gè)字。它們的公關(guān)稿會用＂戰(zhàn)略調(diào)整＂＂全球產(chǎn)能優(yōu)化＂這類漂亮詞匯包裝，但里子里的意思很直白：中國市場對我們沒那么重要了。

這些企業(yè)的問題，不是離開中國本身，而是在離開或調(diào)整過程中，沒有準(zhǔn)確判斷中國市場變化速度。當(dāng)他們重新審視中國時(shí)，發(fā)現(xiàn)競爭格局已經(jīng)完全不同。

先說三星。很多人把三星在中國潰敗的原因歸結(jié)為＂性價(jià)比不如國產(chǎn)＂，這個(gè)說法太表層了。

2013年前后，三星在中國智能手機(jī)市場份額一度接近20%，但到2017年至2018年前后，已經(jīng)跌至1%左右。六年蒸發(fā)九成九，價(jià)格能解釋這種雪崩嗎？解釋不了。

Note7事件成為三星品牌形象下滑的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，全球召回時(shí)，中國區(qū)被排在最后，官方聲明還一度暗示＂中國銷售的產(chǎn)品未使用問題電池＂，結(jié)果事后被證明并非如此。這一波操作在中國消費(fèi)者心里留下的不是＂產(chǎn)品有缺陷＂，而是＂這個(gè)品牌看不起我＂。

中國消費(fèi)者可以原諒產(chǎn)品失誤，但很難原諒態(tài)度傲慢。這是一條鐵律，誰碰誰死。

但它并不是唯一原因。更深層的問題，是國產(chǎn)手機(jī)廠商崛起后，三星在價(jià)格、渠道和本土化競爭中逐漸失去優(yōu)勢。

三星現(xiàn)在又想回來，主打折疊屏和高端旗艦。

技術(shù)層面它確實(shí)還有硬功夫——OLED屏幕、存儲芯片、影像模組，全球供應(yīng)鏈里三星依然是繞不開的名字。但商業(yè)世界里最難挽回的東西不是市場份額，而是＂心智默認(rèn)位＂。

十年前中國消費(fèi)者買高端手機(jī)，第一反應(yīng)是iPhone和三星；今天則是華為、iPhone、小米，三星要擠到第四第五的位置。技術(shù)再好，別人不把你放進(jìn)購物清單，一切都白搭。

關(guān)于三星回歸這件事，我覺得它面對的不是一場翻身仗，而是一場＂搶余量＂的仗。

中國高端手機(jī)的賽道已經(jīng)被華為和蘋果咬得死死的，三星想切一小塊蛋糕不難，但想回到當(dāng)年那種＂國民品牌＂的地位，幾乎沒有可能。它的錯(cuò)不在離開，而在離開時(shí)的那種姿態(tài)——它的問題在于，沒有意識到中國消費(fèi)者對品牌體驗(yàn)和服務(wù)態(tài)度的敏感程度。這種傲慢的代價(jià)，是要用幾十年來償還的。

2004年，亞馬遜花了7500萬美元收購卓越網(wǎng)。那時(shí)候的中國電商還是一片草莽，阿里巴巴剛拿到軟銀的投資不久，京東劉強(qiáng)東還在中關(guān)村的柜臺后面賣光盤。

亞馬遜是帶著＂全球最先進(jìn)電商模式＂來的教師爺。誰能想到，2019年，亞馬遜調(diào)整中國戰(zhàn)略，關(guān)閉中國國內(nèi)市場的自營電商業(yè)務(wù)，將重心轉(zhuǎn)向跨境電商等領(lǐng)域。

亞馬遜在中國失敗，不是產(chǎn)品不好，而是它太過相信自己的成功模板。

頁面設(shè)計(jì)追求極簡，可中國消費(fèi)者早就習(xí)慣了信息流轟炸；不搞鋪天蓋地的促銷節(jié)，可中國消費(fèi)者已經(jīng)被雙十一馴化出了＂不打折不下單＂的條件反射；亞馬遜長期堅(jiān)持全球統(tǒng)一的平臺邏輯，沒有充分適應(yīng)中國電商市場高度依賴促銷、內(nèi)容營銷和社交傳播的競爭環(huán)境。這套東西在美國是圣經(jīng)，在中國就是攔路石。

我一直覺得亞馬遜的故事最耐人尋味。它不是敗給了對手，是敗給了自己的成功。

一個(gè)企業(yè)越是在一個(gè)市場里做到極致，就越難在另一個(gè)完全不同的市場里做出調(diào)整。因?yàn)樗鼉?nèi)部所有的KPI、組織流程、決策慣性，全都指向那個(gè)已經(jīng)被證明有效的模式。

中國區(qū)想搞一場直播？總部會問ROI；想上一個(gè)新的促銷玩法？總部會問是否符合品牌調(diào)性。等一層層批下來，黃花菜都涼了。

亞馬遜后來傳出想借助跨境電商重返中國的消息，也確實(shí)在扶持中國賣家出海。但你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)悖論：亞馬遜今天在中國的存在感，是靠中國供應(yīng)鏈和中國賣家撐起來的，它自己作為＂平臺品牌＂的存在感反而越來越弱。

這挺諷刺的——它離不開中國的制造能力，卻始終無法征服中國的消費(fèi)者。

日本快餐品牌丸龜制面2012年前后進(jìn)入中國大陸，主打現(xiàn)做烏冬面和天婦羅，客單價(jià)三十到四十元。它的母公司東利多控股當(dāng)年放話，要在中國開出上百家門店。2022年8月，丸龜制面關(guān)閉了中國大陸全部門店。

表面看是疫情壓垮了它，但根子上的問題在疫情之前就存在了。

更現(xiàn)實(shí)的問題是，三四十元一碗的烏冬面，在中國快餐市場面對的是大量價(jià)格更低、選擇更多的本土面食品牌。

更致命的是這個(gè)品牌幾乎不做本土化調(diào)整。菜單常年不換，價(jià)格不降，服務(wù)模式也沒變化。

同一時(shí)期，和府撈面、遇見小面、五爺拌面這些國產(chǎn)快餐品牌以季度為單位推新品、調(diào)價(jià)格、卷裝修。丸龜制面像一位固執(zhí)的日本老師傅，堅(jiān)守著＂傳統(tǒng)工藝＂，可惜中國消費(fèi)者不是來朝圣的，他們要的是好吃、便宜、常有新鮮感。

關(guān)于日料在中國市場的整體退潮，我有一個(gè)觀察。

十年前的日料店在中國自帶一種＂精致光環(huán)＂，那是消費(fèi)升級早期特有的心理溢價(jià)——花更多的錢吃一份看起來更＂高級＂的東西，是身份感的一部分。但當(dāng)年輕一代對國潮的認(rèn)同越來越強(qiáng)、當(dāng)＂日本制造＂的神話在家電和汽車領(lǐng)域接連被打破，這份光環(huán)就消散了。

三十多元一碗烏冬，今天的年輕人拿去買兩杯瑞幸加一個(gè)便利店飯團(tuán)，還能剩下三塊錢。這種性價(jià)比對比之下，情懷什么也不是。

朝日啤酒1994年進(jìn)入中國大陸市場。2009年，他從英博手中接過青島啤酒19.99%的股權(quán)，躍升為青啤第二大股東。這一步棋當(dāng)年被媒體評價(jià)為＂神來之筆＂——不親自下場廝殺，通過參股本土巨頭分享紅利，穩(wěn)賺不賠。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)是2017年。朝日集團(tuán)宣布將手中大部分青啤股權(quán)出售給復(fù)星國際，交易金額約66億港元。

這次撤資的直接原因是朝日在歐洲大手筆擴(kuò)張，2016年花了大約90億美元收購了SABMiller在東歐的多個(gè)啤酒品牌，財(cái)務(wù)壓力陡增，必須回籠資金填補(bǔ)窟窿。

這里有個(gè)有意思的插曲值得一提。接盤的復(fù)星國際掌門人郭廣昌，1967年出生于浙江東陽，復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)系畢業(yè)。他從一個(gè)背著行李進(jìn)上海讀書的農(nóng)村孩子，一路做到能在資本市場上和跨國巨頭掰手腕的位置。

這個(gè)故事本身，就是過去三十年中國民營資本崛起的一個(gè)縮影。朝日出、復(fù)星進(jìn)，表面是股權(quán)交易，深層是話語權(quán)的轉(zhuǎn)移。

朝日出售青啤股權(quán)時(shí)，更多考慮的是自身全球戰(zhàn)略調(diào)整和資本布局變化，而不是單純因?yàn)橹袊袌鍪　?022年之后能源價(jià)格、大麥成本、物流費(fèi)用全線上漲，歐洲工廠的利潤率被大幅壓縮。這時(shí)候它回過頭看中國市場，才發(fā)現(xiàn)自己放棄的是全球最大的啤酒消費(fèi)國。近兩年朝日主推Super Dry超爽系列，想切入中國的高端啤酒和精釀賽道。

但這個(gè)賽道的競爭已經(jīng)不是十年前的樣子了。

青島、燕京、華潤雪花、百威亞太把中低端市場鎖得死死的，精釀這塊又冒出來一堆國潮品牌——熊貓精釀、京A、高大師，價(jià)格更接地氣，故事講得更貼近本地。朝日想靠一個(gè)＂日本高端＂的標(biāo)簽重新收割市場，難度不小。

松下和中國的淵源很深。1978年至1979年前后，松下與中國展開交流合作，并于1987年成立北京·松下彩色顯像管有限公司，曾是改革開放早期具有代表性的中日合資企業(yè)。

九十年代到本世紀(jì)初，松下的電視、電飯煲、微波爐，幾乎是中國城市中產(chǎn)家庭對＂高端家電＂的默認(rèn)想象。

2015年前后，松下在中國的電視業(yè)務(wù)基本退出。這不是松下不努力，是中國家電產(chǎn)業(yè)鏈的成熟速度超出了所有人的預(yù)料。

海爾、美的、格力、TCL、海信——這些名字用二十年時(shí)間完成了從＂跟隨者＂到＂引領(lǐng)者＂的身份躍遷。

松下引以為傲的技術(shù)護(hù)城河被一點(diǎn)點(diǎn)填平，而它的定價(jià)卻還停留在＂日本品牌溢價(jià)＂的舊時(shí)代。中國消費(fèi)者不是不識貨，是本土貨已經(jīng)足夠好，甚至在某些指標(biāo)上更好。

今天的松下?lián)Q了個(gè)思路進(jìn)中國，避開大眾家電的正面戰(zhàn)場，專攻高端廚電、新風(fēng)系統(tǒng)、健康家居這些細(xì)分場景。策略更聰明了，但心智地位很難重建。

當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者提到＂電視＂想不到松下、提到＂空調(diào)＂想不到松下、提到＂洗衣機(jī)＂也想不到松下的時(shí)候，那個(gè)曾經(jīng)的家電王者其實(shí)已經(jīng)從大眾視野里悄悄退場了。

把這幾個(gè)品牌的故事擺在一起看，會發(fā)現(xiàn)一條共同的規(guī)律。

它們退出中國時(shí)，幾乎都帶著一種理性算計(jì)包裝下的傲慢——＂份額太低了，不劃算，先撤＂；它們想回來時(shí)，又幾乎都帶著一種委屈——＂我們技術(shù)這么好，產(chǎn)品這么好，你們怎么就不認(rèn)了呢？＂

但市場從來不是這么算賬的。

中國市場不是一個(gè)＂可選項(xiàng)＂，它是全球最殘酷的淘汰賽擂臺。這里的消費(fèi)者見過全世界最多的品牌，比過全世界最狠的價(jià)格，被最勤奮的本土企業(yè)慣出了極高的期待。你在這個(gè)擂臺上倒下過一次，想重新爬起來，付出的代價(jià)要比第一次進(jìn)來時(shí)高十倍。

有人說跨國品牌回歸中國是給中國市場＂面子＂。這個(gè)說法我不同意。恰恰相反，是中國市場愿意允許它們回來試一試。

真正決定生死的從來不是一次發(fā)布會、一份公關(guān)稿，而是產(chǎn)品有沒有誠意、定價(jià)有沒有分寸、服務(wù)有沒有溫度。做到了，市場會給你機(jī)會；做不到，走多少次紅毯都是白搭。

這些故事對普通人也有啟發(fā)。人和品牌一樣，離開時(shí)的姿態(tài)往往決定回來時(shí)的處境。揮一揮衣袖不帶走一片云彩很瀟灑，但世界不會因?yàn)槟阕叩脦洑饩鸵恢睘槟懔糁恢谩?/p>

真正靠譜的選擇，是無論走還是留，都對彼此保持基本的尊重。因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道，哪一天你會需要回頭。而市場的記憶，比人心更長。