全面管理人才的4個原則

作者：杰弗瑞·菲佛 羅伯特·薩頓

來源：摘選自《管理的真相》

管理人才的四大原則：每個人都有潛力、糟糕的系統比糟糕的人更危險、智慧是維持組織績效的關鍵才能、鼓勵員工“多管閑事”。

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原則1：每個人都有潛力

一些有趣的研究顯示，如果你能讓人們相信聰明不是與生俱來，而是來自后天努力，他們的表現就會得到顯著的改善。在一項針對斯坦福大學本科生的研究中，隨機挑選的學生被說服并相信智力是可塑的，而不是固定的。兩個月后，相較于對照組的學生，這群學生更投入，也更享受學習過程。最令人印象深刻的是，接受“智力可塑”觀點的學生在接下來的學習中成績更好，尤其是非裔美國學生。

管理者并不是萬能的。員工表現會受到同事的建議和支持、自己的責任心等因素的影響，甚至還可能受到健康狀況和家庭問題等個人因素的影響。很可惜，管理者可能會繼續把金錢、注意力和機會集中到被選中的明星員工身上，而忽略或不承認其他人也會表現得更好、學習得更快。根深蒂固的執念可能會導致管理者只關注、只記住喜歡的員工的良好表現，而忽略和忘記他們表現不好的地方。如果他們發現自己的寵兒表現不佳，他們可能會出于自尊而不愿意承認自己判斷上的失誤。

例如，巴里·斯托和哈·黃對美國NBA的一項研究發現，球隊對他們在大學選秀中提前選中的球員表現出了不理性的承諾。NBA球隊首先會挑選最具天賦的球員，然后選天賦差一些的球員。斯托和哈·黃分析了1980—1986年的NBA選秀，發現無論球員的實際表現如何，提前被選中的球員獲得的上場時間越多，被交易到其他球隊的可能性越小，而且其職業生涯也比薪水較低、名氣較小的同行更長。NBA公關部的負責人聲稱“教練總是派他們最好的球員上場，并不在乎這個人花費多少。勝利才是最重要的”。但斯托和哈·黃指出，僅僅將一名球員宣稱為超級巨星，并支付與巨星一樣的高薪，這就足以導致對他的實際表現產生有失偏頗的判斷。因此，如果你認為你的某個員工比其他人更好，你就可能會忽視與自己的看法相左的證據，而這對你的團隊或公司是不利的。

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原則2：糟糕的系統比

糟糕的人更危險

我們已經強調過，管理者、顧問、大師、媒體及其他大部分人都過于看重個人對組織績效的作用。這種類似“救世主是萬能”的盲目信念，主要源自西方國家大多數人的一個認知錯誤。幾十年前，心理學家李·羅斯（Lee Ross）就發現了這種基本歸因錯誤。這意味著人們在試圖解釋個人、群體和組織的行為及其原因的時候，過分強調個性及個人的偏好和努力，而低估了環境、文化或制度的影響。這在一定程度上是由人類感知的運作方式所決定的。當我們看待某種情況時，比如說觀察一家公司，我們看到的總是個體，比如個人在行動、在做決策、在做好事或壞事。而上述這些情況的背景、產業狀況、總體經濟環境，以及我們看不到的所有其他人的行為就不那么具體生動了。因此，我們將行動和后果過度歸因于個人，而不是他們工作活動的環境和所受到的約束，這也就不足為奇了。

這種根本性錯誤的一個潛在后果就是我們所謂的“大腦真空綜合征”。這是指組織接連聘用了一個又一個看似才華橫溢的人，然后將他們安排在同一個設計糟糕的體系里，讓他們從事同樣設計糟糕的工作。每一位新上任的人似乎都很聰明、很有見識，可是一旦開始工作，他們瞬間就表現得很愚蠢。我們是通過觀察在商學院擔任院長和副院長的朋友注意到這種綜合征的。這些職位的工作責任重大，但權力小、資源少。來自學生、教職員工、行政人員、公司和校友的要求繁多、不切實際，且相互沖突。這些工作很難做好，甚至也不可能做好。但幾乎所有的主要利益相關者都將注意力集中在任職者的個性和技能上，而不是反省工作本身的可行性。在大多數觀察者看來，不管什么人，似乎成為管理者的那一刻起，他所有的智慧、常識和技能就都消失了。NASA的情況也類似，“哥倫比亞”號事故調查委員會發現，盡管當時的大多數工作人員都已被換走，但在同樣的體系中，17年前就已經犯過的錯誤，還是會再犯。這是一個讓聰明人辦不了聰明事的系統。

不要誤會我們的意思。確實有些人無法或不愿完成交給他們的工作。不稱職的人會對組織有破壞作用，總會有一些“壞蘋果”需要接受再培訓或被調到另外崗位，如果其他工作也做不好，就會被解雇。但是，關于“糟糕員工”的觀點是一個有誤導性的半真半假的說法。我們提出“糟糕系統”觀點：糟糕的系統造成的損害遠大于糟糕的員工，糟糕的系統可以讓天才看起來像白癡。在你得出一個員工“不稱職”的結論之前，先嘗試重新設計系統和工作。如果你一直雇用看起來不錯但后來變得不稱職的員工，不要責怪他們，而是需要修復系統。

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原則3：智慧是維持

組織績效的關鍵才能

維持組織績效最重要的才能可能是智慧，而不是智力。組織需要那些在獨自處理有已知正確答案的問題時才思敏捷的人，這也就是智商測試所評估的能力。但是，要讓組織、技術系統或知識體系不斷改進，則可能更需要有智慧的員工，他們知道自己知識的局限性，在需要時能主動尋求幫助，并且堅持不懈地教導和幫助同事。此外，對智力的研究也表明，明智的行為有助于人們變得越來越聰明。

關于智慧與績效之間聯系的第一個重要線索來自我們對IDEO的研究。IDEO創始人兼董事長大衛·凱利將IDEO的成功歸功于“雇用了一些聰明的人，然后就站到一邊去了”。但這只是故事的一部分。接下來的故事是，凱利之所以能夠擺脫困境，是因為IDEO將文化價值觀、工作實踐和獎勵制度融合在一起，成為一個很少需要高級管理層干預的體系。凱利在擔任CEO的20年里，不斷重新調整和完善這套體系，真可謂功不可沒。擔任凱利助手10多年的格溫·布克斯（Gwen Books）曾告訴我們，“凱利從未停止對IDEO的思考，這就像他在腦海中不斷重新設計的原型”。該設計的天才之處在于，IDEO在時任CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）的領導下，仍然保持著由那些“聰明的人”共同主導運營和管理的模式。

IDEO的系統運作良好的主要原因之一是員工對知識的態度。這種明智的態度對于實踐循證管理是至關重要的?；叵胍幌?，智慧就是“知之為知之，不知為不知”。這種態度使人們能夠根據自己目前的知識采取行動，同時又對已知保持懷疑，因此他們既可以著手做事，又可以在這一過程中不斷學習。智者知道知識皆有缺陷，要想在任何事情上做得更好，唯一的方法就是按照你現在所知道的去行動，并不斷更新知識。

表1羅列出了明智的人和不明智的人在組織中思考和行動的一些關鍵特點。這些要素源于理論和研究，但發生在IDEO的一個小插曲或許可以提供最好的總結和解釋。薩頓與IDEO的兩位工程師拉里·舒伯特（Larry Schubert）、羅比·斯坦塞爾（Roby Stancel）坐在一起交流討論，他們正在談論針對低端客戶快速理發的連鎖美發沙龍Supercuts設計的一種配件，這種快速理發配件可以連接到電動剃須刀上，并能吸走剪下來的碎發。我們談話的地方恰好在里克森·孫（Rickson Sun）的工作室前。顯然，我們的談話干擾到了里克森·孫，他拉上隔間的滑動門，以減少干擾。但是，因為他那時尚的小隔間沒有天花板，隔斷也很低，此舉實在徒勞。幾分鐘后，里克森·孫出來告訴我們，他曾經設計過類似的產品——一種手術中使用的清潔系統，可以吸走電熱手術刀燒灼皮膚產生的煙霧。他還拿出了一份報告，上面記錄了供應商提供的不同類型的塑料管。舒伯特評論說：“只要里克森·孫知道他可以幫助我們，他就一定會這么做，否則他就不是一個好的IDEO設計師?！?/p>

▲表1組織中明智和不明智的觀念

這個簡單的小插曲說明了什么是智慧的態度，以及為什么它能夠讓人們不斷學習，讓系統不斷改進。舒伯特和斯坦塞爾都是聰明人，他們知道，如果自己表現出一副無所不知的樣子，他們的設計就會受到影響。他們聽從了里克森·孫的建議。他們回應的態度是我們在IDEO多次看到的那種自信而又謙遜的態度。當里克森·孫提出要幫忙時，他們知道：為了改進設計，他們必須聽取里克森·孫的建議，并在未來虛心求教。

聽起來，IDEO可能更像一個活力四射、無所不能的組織，但無論設計師有多聰明，如果他們拒絕合作，并且采取不明智的做法，那么隨之而來的后果也很快變得令人不悅。IDEO偶爾也會不慎雇用一些不愿合作的設計師，他們覺得花時間幫助他人和尋求幫助不是自己分內的事。這些自私的設計師會成為被議論的話題人物，甚至會被調侃，大家會盡量回避這些設計師，他們也可能因此被分配去干一些無聊的工作。于是，有些人吸取教訓，變得更加聰明。拒絕改變的人則會被視為隱形人，過不了多久不等公司解雇，他們就會自動離開。

就鼓勵和贊成智慧態度的組織而言，IDEO只是其中之一。西南航空公司、豐田精益生產系統、具有出色安全記錄的美國海軍航空母艦等都是這方面很好的例子。一旦你開始研究那些不斷學習和前進的組織，以及那些不斷改進系統而不是反復犯相同錯誤的組織，你就會明白何謂智慧態度。

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原則4：鼓勵員工“多管閑事”

這里有一個使人產生錯覺的問題。假設你剛剛做了一個大手術，有兩家護理機構可供選擇：一家護理機構每500個病患每日會出現一次給錯藥、給錯劑量，或者忘記給藥的情況；另一家護理機構的出錯頻率是前者的10倍。在20世紀90年代中期，針對“領導和同事關系如何影響護理的失誤率”這一問題，哈佛商學院的埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在8家護理機構進行了一次研究。護士的問卷調查結果令埃德蒙森和資助她研究的哈佛醫生大吃一驚：在領導和同事關系最好的護理機構，護士的失誤率竟然是關系最差護理機構的10倍。

埃德蒙森很困惑，她執意要解開這個謎題，于是邀請了另一位研究人員來對這些護理機構重新觀察，但并未告知她自己先前的發現，以免影響這位研究人員的判斷。當埃德蒙森將這位研究人員的觀察結果與她的發現放到一起看時，她意識到，同事關系更好的護理機構向上級報告的失誤更多，這是因為員工覺得這樣做是安全的。這些護理機構的護士們說“犯錯是自然的，記錄錯誤也是正常的”“因為藥物有毒副作用，一旦犯錯就會很嚴重，所以你永遠不要因為害怕而不敢告訴護士長”。而在失誤報告率低的護理機構，護士們會說“職場無情，做不好就得滾”。自此，資助她研究的醫生們對醫療失誤的看法發生了180度大轉彎。他們不再將失誤視為純粹的客觀證據，而是視作組織氛圍的一種體現：員工是承認錯誤并從中汲取教訓，還是為了逃避指責而設法掩蓋事實。

此后，埃德蒙森和她的同事對醫院、手術團隊、醫生和護士如何從問題和失誤中學習進行了多項研究，進而揭示了哪些才能和行為可以讓人或組織更有智慧。其中最相關的一項是對護士的研究，該研究觀察了194起護理病人失誤的案例，涵蓋了從設備損壞引起的問題到藥物治療錯誤。埃德蒙森和同事安尼塔·塔克（Anita Tucker）得出結論，那些醫生和行政人員眼中最有才干的護士，其實同樣的錯誤會一犯再犯。只不過，這些“理想”的護士會默默適應材料不足的情況而毫無怨言；會悄悄糾正其他人的錯誤，而不會直面犯錯者；會給人留下他們從不失敗的印象；還會找到正確的方法悄悄完成工作，而不去質疑有缺陷的做法。這些護士得到了極高的評價，但他們的沉默、對問題的掩蓋，以及通過自我調整來解決問題的工作方式，會破壞組織的學習能力。為了更好地為患者服務，醫院應該不再聘用這些聰明且順從沉默的護士，轉而引進那些有想法且遇到錯誤及時直接指出的護士。

表2列出了智慧人才的特征和具體表現。具有這些特征的人會根據自己的知識采取行動，并不斷提高自己和同事的技能，進而改善組織的實踐和程序。

▲表2能促進組織學習的智慧人才的特征和具體表現

循證管理的真相：如果你想要獲得更好的績效而不是沉溺于幻想，你和你團隊中的每一個人就必須分享解決問題的經驗，指出團隊中其他人的錯誤，以便人人都能學習。承認自己的錯誤，對既成事實保持懷疑，并不斷思考如何做得更好。

這些做法可能會讓那些偏愛安靜、服從性強的人惱怒，但如果我們想要組織盡可能多地做好事，盡可能少地造成傷害，這些做法是必不可少的。

“哥倫比亞”號航天飛機事故調查委員會也提出了類似的建議，他們強調，如果員工能在抱怨時指出錯誤和風險，提出問題所在，那系統會更安全，未來發生事故的概率將會大大降低。他們得出結論：

在這兩起事故中，如果不是因為缺失了諸如趨勢分析、圖像數據、相關人員對風險的評估、被忽視或在會議中被遺漏的建議等這樣的信息，航天飛機出現事故的風險是完全可以被重新評估的，從而避免事故發生。組織中處于邊緣的和沒有權力的人可能知道一些有用的信息或建議，但他們沒有表達出來。即使這些人被鼓勵發言，他們也會擔心自己的建議有違領導者的既定策略或與團隊的共識相矛盾。在進行風險討論時，必須全力以赴將所有信息納入其中。

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