培養(yǎng) 2000 個破億的中國品牌，亞馬遜加碼供給側(cè)

跨境電商的下一個十年，平臺開始孵化品牌。

文丨韓松陽

2026 年的跨境電商行業(yè)，是在規(guī)則的反復(fù)改寫中過完上半年的。

今年 2 月，美國最高法院裁定《國際緊急經(jīng)濟(jì)權(quán)力法》不具備關(guān)稅授權(quán)。作為應(yīng)對，特朗普政府旋即動用《1974 年貿(mào)易法》第 122 條，重建了一套最高稅率為 15% 的全球關(guān)稅框架。這項(xiàng)替代性政策將在 7 月 24 日到期，此后的貿(mào)易走向至今懸而未決。

與此同時，低價小包的通道也接連關(guān)閉。美國終結(jié)了小額包裹的免稅待遇，歐盟自 7 月 1 日起對 150 歐元以下的跨境包裹全面征稅。至此，跨境電商依靠政策與流量紅利粗放生長的年代，就此翻頁。

變化最先落在賣家頭上。關(guān)稅擠壓利潤、免稅通道的關(guān)閉動搖低價模式，廣告成本逐年走高，靠鋪貨和性價比打天下的老路越來越窄，想在海外長期立足，就得把生意做成品牌。而做品牌所需要的市場認(rèn)知、消費(fèi)者信任和本地化能力，單靠賣家自己很難補(bǔ)齊，他們把目光投向了平臺。

過去一年間，主要跨境電商平臺相繼推出面向品牌賣家的扶持專項(xiàng)，服務(wù)在加重、資源在向品牌型賣家傾斜。但對真正想做品牌的企業(yè)而言，單點(diǎn)式的資源支持仍然有限。外部環(huán)境波動加劇，出海試錯成本上升，它們需要的是覆蓋市場判斷、品牌建設(shè)與本地化經(jīng)營的長期支持，這要求平臺走出流量分發(fā)的傳統(tǒng)角色，更深地參與企業(yè)的出海經(jīng)營。

基于長期戰(zhàn)略的供給側(cè)投入，亞馬遜在 7 月發(fā)布了「標(biāo)桿新賣家孵化計(jì)劃」，為符合資格企業(yè)配備專屬品類專家，提供最高 75 萬美元的資源支持，首個目標(biāo)是到 2029 年培養(yǎng) 2000 個破億的優(yōu)質(zhì)品牌。

這份計(jì)劃瞄準(zhǔn)的是一批中國品牌未來三年的成長曲線，無論對平臺還是賣家，這都是一份需要耐心的長期投入。

新出海品牌的第一道門檻

跨境電商新一輪的品牌供給，并不局限于既有的存量賣家大盤。更多的產(chǎn)能增量來自傳統(tǒng)跨境行業(yè)之外，它們具備成型的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，部分已在國內(nèi)市場確立規(guī)模，但普遍缺乏體系化的全球品牌運(yùn)作機(jī)制。

這批增量供給大體由三類企業(yè)構(gòu)成：轉(zhuǎn)型的制造商、想走出去的國內(nèi)品牌、帶著新品類的科創(chuàng)公司。在直面海外市場時，三者面臨著不同的結(jié)構(gòu)性短板。

三類企業(yè)里，處于轉(zhuǎn)型階段的制造商與消費(fèi)者的距離最遠(yuǎn)。數(shù)十年的代工生意，讓它們習(xí)慣了需求與訂單由 B 端客戶帶來，而經(jīng)營自有品牌，則意味著第一次直面消費(fèi)者。

智能顯示領(lǐng)域的代工龍頭康冠，2024 年將自有品牌 FPD 推向亞馬遜日本站時，操盤手 Bryan 直觀感受到了兩種模式的分野：代工業(yè)務(wù)是訂單驅(qū)動、需求集中，B 端客戶往往會提供翔實(shí)的市場調(diào)研，而 “C 端訂單零散，需求要自己挖掘，很多前置調(diào)研都得自己做”。

而對于國內(nèi)知名品牌來說，出海則意味著知名度的清零，這種落差對老牌企業(yè)尤為明顯。

在國內(nèi)超市炊具區(qū)，有著 “流水的不粘鍋，鐵打的愛仕達(dá)” 的說法；但在亞馬遜美國站，這個有著 47 年歷史的國民品牌，是一個消費(fèi)者沒聽過的新名字 Chef Power。愛仕達(dá)并不缺海外經(jīng)驗(yàn)，數(shù)年代工與出口業(yè)務(wù)讓它對多國消費(fèi)者早有認(rèn)知，它真正缺少的，是讓海外消費(fèi)者重新認(rèn)識并信任自己。出海是主動的選擇，其跨境業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人林淼說，“公司既定的方針里，就一直有品牌出海的計(jì)劃，我們覺得時機(jī)已經(jīng)成熟”。

與制造企業(yè)缺乏前端觸角、本土老牌缺乏海外聲量不同，自帶產(chǎn)品光環(huán)的科創(chuàng)公司出海時的挑戰(zhàn)更多體現(xiàn)在 “破圈” 上，它們的產(chǎn)品足夠前沿，但短板在于容易受困于極客圈層。

以外骨骼品牌 Dnsys 為例，盡管其產(chǎn)品憑借硬核科技在眾籌平臺屢獲百萬美元訂單，但面對主流市場時，極高的品類認(rèn)知門檻和高昂定價讓普通消費(fèi)者猶豫不決。

雖然短板各不相同，但三類出海品牌面臨的挑戰(zhàn)實(shí)則是同一個，它們在海外缺少能促成交易的信任，也缺少對陌生市場的認(rèn)知。這恰恰給了平臺角色進(jìn)化的空間，以亞馬遜為代表的跨境電商平臺，正在從單純的流量分發(fā)貨架，轉(zhuǎn)變?yōu)閹托缕放铺钛a(bǔ)信任與認(rèn)知雙重缺口的基礎(chǔ)設(shè)施。

智能眼鏡品牌 VITURE 的經(jīng)歷提供了一個直觀切面。這家公司以 500 美元以上的 AR 產(chǎn)品為主，品類新、客單高，消費(fèi)者決策慎重。“對于超 500 美金的高客單價新品類來說，歐美消費(fèi)者的決策成本極高，信任背書至關(guān)重要。” VITURE 海外運(yùn)營負(fù)責(zé)人吳樹杰分享過一組觀察：超過 60% 的用戶在社交媒體或獨(dú)立站被種草后，最后一步會打開亞馬遜查看評價和退換貨政策，再最終做出購買決策。

高客單新品類，流量入口可以在站外，成交前繞不開的一站卻是亞馬遜，平臺多年沉淀的評價與履約能力，成了新品牌可以借用的第一筆信用。

而對于市場認(rèn)知的補(bǔ)課，有品牌直接在亞馬遜評論區(qū)完成。ELEGOO 愛樂酷原本做 STEM 科學(xué)教育套件，年收過億后遇到增長瓶頸，拓品方向是從用戶評論里找到的，“通過亞馬遜的 Review 反饋，我們了解到顧客對于模型的精度、制作的時效等有更高的要求”，團(tuán)隊(duì)由此判斷用戶在用套件做 3D 創(chuàng)造，果斷切入門檻更高的光固化 3D 打印機(jī)，后來這項(xiàng)業(yè)務(wù)成為公司的主要增長來源。

對今天的新出海品牌而言，選擇平臺的意義早已超出賣貨渠道本身，它同時決定了品牌在哪里建立消費(fèi)者信任、從哪里獲取真實(shí)的市場反饋。這也是為什么無論起步于代工廠、國內(nèi)老品牌還是科創(chuàng)新品牌，這批中國企業(yè)跨越出海門檻的第一步，最終指向了同一個地方。

亞馬遜加碼供給側(cè)賦能

新品牌的涌入，也推動跨境平臺進(jìn)一步深化供給側(cè)賦能。眼下，亞馬遜仍是中國出海品牌的大本營。據(jù) Marketplace Pulse 統(tǒng)計(jì)，2025 年中國賣家數(shù)量首次超過其全球活躍賣家的一半，中國品牌走向全球的經(jīng)典路徑，也多以亞馬遜為起點(diǎn)。

47 年歷史的愛仕達(dá)在這里以 Chef Power 的身份重新出發(fā)，首次參加黑五 10 天內(nèi)銷售額便突破百萬美金；國民美妝品牌自然堂（Chando Himalaya）同樣將這里作為出海的橋頭堡，入駐美國站半年，單品喜馬拉雅綠茶泥膜便躋身熱銷爆品，上線至今累計(jì)收獲超 700 條消費(fèi)者評論，好評占比超過 90%。

與此同時，亞馬遜這個龐大的品牌出海生態(tài)，正進(jìn)行著一輪內(nèi)部升級。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國賣家通過亞馬遜全球站點(diǎn)售出數(shù)十億件商品，在美歐等成熟站點(diǎn)銷售額增長超過 15%。 其中，在亞馬遜上超過 200 萬、500 萬、800 萬美金的中國賣家數(shù)量均增長超過 20%，銷售額超過 1000 萬美金的中國賣家數(shù)量增幅近 30%。

隨著越來越多中國賣家進(jìn)入規(guī)模化經(jīng)營階段，跨境競爭的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在發(fā)生變化。過去依靠選品和流量獲取增長的方式，正在讓位于對產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和品牌能力的綜合考驗(yàn)。與之配套，亞馬遜升級了品牌管理要求、上線品牌健康度評分，經(jīng)營的專業(yè)門檻隨之提高。

新進(jìn)場的賣家，功課普遍做在了開店之前。以康冠旗下智能顯示品牌 FPD 為例，日本對 FPD 而言是一個完全陌生的市場，團(tuán)隊(duì)在 2024 年上線之前先做了多輪數(shù)據(jù)調(diào)研，經(jīng)過雙重驗(yàn)證市場是對的，再通過亞馬遜的 Vine 計(jì)劃換取第一批真實(shí)的消費(fèi)者評價。

“我們送出了三十多臺電視，最終這些投入也驗(yàn)證了我們對市場的判斷。” Bryan 說，F(xiàn)PD 出海初期在日本站試水的四款產(chǎn)品，有三款成了爆款。帶著調(diào)研和方法論進(jìn)場，正在成為新品牌出海的標(biāo)準(zhǔn)動作，注冊店鋪、上架鋪貨就能開張的模式已成為過去。

順著這輪升級，亞馬遜把目光投向了下一批優(yōu)質(zhì)供給。這也是亞馬遜近兩年 “高質(zhì)量出海” 策略主線的延續(xù)——把資源投向愿意長期發(fā)展的一層。這一端的價值，泳池清潔機(jī)器人品牌 Beatbot 給出過參照，2024 年 2 月入駐，一年時間便在千美元以上價位段占據(jù)主導(dǎo)，全年銷售額突破 4.5 億元。

信任與認(rèn)知沉淀于此，生態(tài)的升級也發(fā)生于此。對還沒進(jìn)場的新品牌，亞馬遜的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)在提高，達(dá)標(biāo)之后的回報，也在變大。

批量培養(yǎng)億級中國出海品牌

把時間拉長看，標(biāo)桿新賣家孵化計(jì)劃不是一個孤立的動作。2025 年 10 月，亞馬遜宣布了公司歷史上規(guī)模最大的一輪組織精簡，全球企業(yè)崗位凈減少約 1.4 萬個；其 CFO 隨后表態(tài)，2026 年在繼續(xù)推進(jìn)扁平化的同時，將在關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域擴(kuò)大招聘。

從組織精簡中的定向擴(kuò)招，到孵化計(jì)劃本身，指向的是同一個趨勢：平臺對賣家的服務(wù)，正在從提供靜態(tài)的基建，走向?qū)ι虡I(yè)經(jīng)營鏈條的深度合作。

這種深度合作，首先體現(xiàn)在平臺參與到了品牌的前端決策。專屬品類專家的價值，不止于解答開店和物流的規(guī)則，而是與企業(yè)一起做出海的商業(yè)決策。

以 FPD 在日本站的選品為例，其主推的 43 寸電視，正是品牌團(tuán)隊(duì)與亞馬遜客戶經(jīng)理多輪溝通后定下的。這項(xiàng)決策的核心邏輯在于避開當(dāng)?shù)刂髁鞔笈票P踞的 50 寸以上大屏，精準(zhǔn)切入 40 至 43 寸這個尚未被充分開發(fā)的區(qū)間。事實(shí)證明這項(xiàng)決策是對的，該尺寸至今穩(wěn)居 FPD 日本站銷量榜首。

而面對路徑各異的中國企業(yè)，無論是代工廠轉(zhuǎn)型、老牌內(nèi)銷出海還是科創(chuàng)入局，亞馬遜孵化計(jì)劃提供的也不是一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店指南，而是貼合各自情況的定制方案。

決策之外，深度合作的另一面，是平臺向新品牌開放自身的積累。信任與冷啟動，是新品牌最難獨(dú)立解決的兩道門檻，而這兩樣恰好由平臺的體系與資源來分擔(dān)。亞馬遜長年構(gòu)建的評價與履約體系，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了新出海者可直接調(diào)用的信用基建；最高 75 萬美元的資源支持，其核心邏輯在于極致壓縮這種調(diào)用的時間與資金成本。

跨過初期的信任關(guān)口之后，品牌勢能的復(fù)利便會顯現(xiàn)：以 ELEGOO 愛樂酷為例，依托既有的口碑沉淀，其打印機(jī)新品 Neptune 3 Pro 在未做任何廣告投放、產(chǎn)品尚在海運(yùn)途中時，當(dāng)月自然搜索流量便已突破 8 萬次。

把參與決策和資源托底合在一起看，標(biāo)桿新賣家孵化計(jì)劃是亞馬遜對中國優(yōu)質(zhì)新品牌的一次系統(tǒng)性投入，目標(biāo)是用最短的時間，批量復(fù)制出能脫離買量依賴、自帶增長慣性的高凈值供給。這也是對亞馬遜自己組織能力的一次考驗(yàn)，品類專家原本是高度定制、依賴人力的服務(wù)，要面向海量企業(yè)同樣有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，就得把個案里的經(jīng)驗(yàn)，沉淀成一套標(biāo)準(zhǔn)化的體系。

過去十年，跨境電商的增長故事，主線是平臺如何分配流量；下一個十年，主線正在換成平臺與品牌如何彼此成就，平臺拿出服務(wù)與資源，幫一批中國企業(yè)走完從賣貨到品牌化的路；而這批能被全球消費(fèi)者記住的品牌，反過來也成為平臺最難被復(fù)制的重要資產(chǎn)。

當(dāng)越來越多的平臺資源以這種方式流向品牌，跨境電商的下一個十年，比拼的除了貨架的寬度，還有多少中國供給能真正跨越白牌、在全球市場擁有自己的名字。

題圖來源：Unsplash