「鯰魚」徐陽，攪動安踏和行業的三年

本文來自微信公眾號： 體育產業生態圈 ，作者：ECO氪體，原文標題：《「鯰魚」徐陽，攪動安踏和行業的三年》

在擔任安踏品牌CEO三年半后，徐陽以一種突如其來的方式與他「夢想的工作」告別。

體育產業生態圈近日獲悉，徐陽因家庭原因辭任安踏品牌CEO，集團已批準并將另有任用；安踏集團執行董事、集團聯席CEO賴世賢將代理該職。

2023年，安踏進行了上市16年以來最大規模的人事調整。自那之后，安踏集團的高管調動便異常頻繁，光是今年上半年，始祖鳥、薩洛蒙和壁克峰的大中華區負責人就相繼更換。但相比之下，徐陽的離開卻有著更深遠的影響。

盡管手握多個國際品牌，安踏品牌仍是這座「千億大廈」的根基。在得力干將本就稀缺的情況下，未來誰能接過大旗？徐陽在任期間實行了多項激進改革，對于這個根基有怎樣的改變？在行業調整周期內，安踏品牌將要駛向何方？

種種問題，盡管還沒有標準答案，卻因為徐陽的離開有了一些線索。

對于一個2006年就加入安踏的老臣而言，徐陽離職的官宣方式，難免讓人意外——既沒有提前過渡，也沒有調崗的準備，更不屬于光榮退休。

作為對比，前FILA大中華區總裁姚偉雄在去年1月卸任，在他掌權后期，FILA同樣面臨增長放緩的瓶頸，但盡管如此，姚偉雄的離職依然體面，不僅繼續擔任集團副總裁，同時還負責集團時尚產業項目的日常管理與運營。

不過，職業生涯的這一變動，似乎沒給徐陽的生活帶來太大波瀾——官宣當天，徐陽身處美國，在朋友圈發布了多張健身打卡照片；一周以前，他還分享了自己的書法作品，附文為「等比賽」。

實際上，在安踏內部，安踏集團董事局主席丁世忠對于徐陽的不滿，早就有跡可循。

在徐陽擔任安踏品牌CEO期間，他延續了自己高調的行事風格以及激進改革的管理方式。但丁世忠更希望品牌高層能夠低調行事，曾有品牌負責人就因對外發聲過于頻繁，被集團要求減少報道。

但對于這個相處多年的老部下，丁世忠理應非常了解，某種程度上，徐陽成長的過程中也離不開前者的教導。

早在2009年《中國企業家》就有報道，徐陽曾經認為做品牌是一個循序漸進的勻速過程，但在安踏卻不停被丁世忠追問「你在品牌建設上都做了哪些大事」。徐陽表示，「我開始慢慢地理解他，作為追趕者，安踏需要不斷找到亮點來表現自己。」

換句話說，在任命徐陽作為安踏品牌CEO的時候，丁世忠也接受了他的激進和高調。大力改革，或者本身就是安踏的選擇。

相比帶領安踏的方式和過程，結果更加重要。業績不及預期，大概率是徐陽離開的核心原因。

在徐陽上任當年，他曾在安踏投資者日上提出了業績目標：2023到2026年，安踏品牌流水年復合增長保持在10%-15%區間，2026年對應的流水需要達到600億元。但在當前大環境下，要完成這樣的增長目標，難度無疑比之前更大。

客觀來講，安踏品牌的增速放緩，不能全算是徐陽的責任。

過去幾年，市場低迷已經是行業共識，李寧、特步等國產品牌，以及耐克、lululemon等國際品牌，都出現了不同程度的增速放緩甚至負增長的情況。換了任何人，要在這種環境下實現品牌的持續大幅增長，都是個難題。

但從這一調整當中，我們可以看出安踏在用人方面的特點：設定目標，放權發揮，到期未達標果斷換人。同時，我們也能感受到安踏品牌CEO一職的壓力之大，以及丁世忠對于品牌負責人的要求之高。

徐陽離開后，安踏品牌CEO一職由賴世賢代理，后者曾擔任過集團COO、CFO和聯席CEO，在2023年的人事調整后，分管專業運動品牌群、迪桑特品牌、可隆品牌、法務、行政和采購部門，對于整個安踏集團的發展目標有更全面的理解。

問題在于，身兼數職可能會分散賴世賢在安踏品牌管理上的精力。曾有安踏中層表示「徐陽似乎無處不在」，也說明了安踏品牌CEO任務的繁重。

未來，安踏不排除會找一位職業經理人接棒。只是從過去20多年來看，整個品牌只經歷過丁世忠、鄭捷、吳永華和徐陽4任CEO，從內部調任一個經驗豐富的老將，或許仍是第一選項。

過去三年半，徐陽的重點工作無外乎三項：出海、品牌細分和渠道升級。

出海并非安踏品牌的專屬任務，而是集團的整體目標，只是在徐陽就任期間，這一目標加速進行。

除了簽約NBA球星歐文作為出海的抓手和「入場券」，安踏品牌還加快了市場滲透。2023年，安踏品牌開始進入東南亞，先后在新加坡、泰國等地落子，同步又大舉進軍美國市場，不僅進入Foot Locker和DSG等分銷商，還將門店開到了洛杉磯比弗利山莊。

效果已經在顯現。官方數據顯示，2025年上半年，安踏品牌東南亞流水同比增長接近翻倍，新增美國線下業務和中東業務，共同拉動海外業務流水同比增長超過150%。

去年9月，安踏集團提出未來三年在東南亞市場擁有1000家安踏品牌門店的目標。在徐陽離職之后，「做世界的安踏」這一目標也不會改變。

與出海不同，為了「把安踏做小」，品牌細分和渠道升級都是徐陽主推的改革。

潮鞋定位的SNEAKERVERSE（后簡稱SV），以及轉型做戶外子品牌的安踏冠軍，都是品牌細分的產物，但結果均不理想。根據澄鏡Gaze的報道，SV事業部被打散，不同業務線并入運動生活產品事業部、籃球事業部中。

如今，部分SV貨品已經出現在超級安踏等渠道，而從李寧挖來擔任SV負責人的球鞋設計師周世杰，去向也值得關注；安踏冠軍的情況稍好，但部分也轉回了大貨店型。

渠道升級涉及的面就更廣了。去年底，體育產業生態圈在《巡店》系列內容中報道了安踏推出的近20種店型，其好處在于能將消費者進一步細分、搶占更多優質商圈等，而前期成本巨大、管理人員短缺、獨特貨盤如何組建，都會成為品牌的困擾。

如今看來，渠道升級帶來的困擾遠比優點要多。尤其是徐陽寄予厚望的超級安踏在2026年已停止擴張，進入調整周期。

不過，這場零售創新似乎沒有隨著徐陽的離職而徹底結束。今年五一假期，第四家安踏競技場店在成都開業，而7月初，新店型「安踏市集」則在沈陽開出首店，面積達到3000平，上海西岸的安踏市集也即將開業，開業前還得到歐文的檢閱。

這些動作到底是因為具備發展潛力而繼續推進，抑或只是徐陽在任時的遺留產物，尚無定論。

如果是前者，說明這場創新為安踏品牌積淀下了一些能力和精華，有待挖掘；而如果是后者，最終可能也只是寥寥數家，不會再有之前的推廣力度了。

延伸閱讀：當一個運動品牌開出20種門店，意味著什么？

對于國內同行來說，這場渠道升級也還遠不到終點。

多年來，國內運動品牌都將安踏當作風向標，徐陽的上任就像一條鯰魚攪動著行業，國內品牌如今推廣的新店型，多多少少都有著安踏的影子。

其中，361°超品的數量已經超過一百家，且仍在推進；李寧集團聯席CEO錢煒在業績溝通會上也表示，2026年測試區別于傳統李寧大店的新型渠道，一些全新的店鋪類型正處于設計乃至逐步落地的過程中，「部分會在今年下半年逐步開始露出來。」

如今，隨著超級安踏等項目進入調整期，也為其他同行敲響了警鐘。這場渠道升級在下半場應該如何調整，避免就此「爛尾」，是全行業需要思考的問題。

安踏品牌到底是一個怎樣的存在？在徐陽掌權的三年間，這個答案似乎有了一些變化，他的離開，也意味著有了重新回答的必要。

對外，是隨著激進改革而變得模糊的品牌形象。

一直以來，安踏引以為傲的是親民的定位，以及高性價比的定價，即便在2023年的新三年發展規劃上，目標也不曾改變：主品牌主攻品質中產與平價大眾人群，堅持提供高性價比產品。

但徐陽上任以后，延續了他曾在始祖鳥的打法，推崇直營模式，打造千萬級大店，產品和形象高端化。這種高舉高打的方式首先就與安踏品牌的目標相左，另外，20多種店型齊推、一個商場4家不同的安踏門店，也讓品牌在消費者心中的形象模糊，甚至出現了「既向上又向下」的矛盾——超級安踏比普通門店定價低，而安踏冠軍又更高。

如此看來，徐陽的離職也是安踏糾偏的一個信號，品牌的大眾定位是不可改變的。

對內，安踏強于效率，這是多年來協同辦公方式，以及豐富的供應商、經銷商體系所共同塑造的。

一方面，徐陽將品類制拆分，SV、超級安踏等都有自己單獨的貨盤，增加了成本和庫存，降低了效率。近期，安踏已經重提品類制。

另一方面，徐陽在面對經銷商時也很強勢。《晚點》曾有報道，徐陽對經銷商提出打造千萬級大店的想法時曾表示，「你的玩法過時了。現在要按照我的玩法來做，用品牌來帶動零售。」

雖然近年安踏大力推動DTC模式，但實際上，DTC模式中也分直營和加盟兩種。財報顯示，傳統批發及其他和DTC模式中的加盟業務所帶來的營收，仍占安踏品牌的近30%，這意味著安踏與合作伙伴之間依然需要打好關系。

站在整個安踏集團的角度，安踏品牌能否打破傳統形象、實現突破性的創新，或許并不緊迫。作為一個營收347.5億的龐然大物，大船難掉頭是正常現象，求穩健、提效率更加實際。

另外，安踏品牌多年來保持著超過53%的毛利率，自身有著強大造血能力。相比之下，耐克、阿迪達斯和李寧這一數據都在50%以下。

在國際品牌扎堆的集團中，安踏要守住大眾用戶群體，為集團的人才、資金、供應鏈輸血，為集團的國際化出海托底，成為超級矩陣內的壓艙石，一直是其重要意義。尤其在大家都處于防守狀態的市場調整期，主動出擊尋求改革固然可貴，但如果效果不盡人意，重新回到自己的舒適區也未嘗不可。

2021年時，安踏提出「到2030年力爭實現全球領先」的目標。如今，位于十年中期的安踏，依然有調整后再沖鋒的時間。

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