雪王出海，倒在低成本依賴

如果你問國內奶茶界誰是接地氣的卷王，蜜雪冰城說第二，沒人敢認第一。

三塊錢的檸檬水、六塊錢的冰淇淋，頂著圓滾滾的雪王IP，把門店開遍了全國縣城、大學城、工業園的犄角旮旯。四萬多家門店的體量，說它是奶茶界的拼多多都算謙虛——畢竟拼多多還沒做到村村點火、戶戶冒煙。在國內市場，雪王是橫著走的成本殺手，連高端品牌都得繞著它走。

但就是這么一位本土戰神，出海后突然就不會打仗了。

日本市場折騰三年，全境只剩4家門店，離當初喊出的“2028年千店”目標，連零頭都沒摸到；香港旺角首店開業時大排長龍，熱度退去后門店數始終停留在個位數；韓國布局四年，堪堪湊齊16家店。就連曾經引以為傲的東南亞基本盤，也在2025年首次出現海外門店年度凈減少，一口氣關了428家。

很多人說雪王水土不服，說老外不愛喝甜口，說品牌出海沒經驗。但雪王出海折戟的核心病根，其實是刻在商業模式骨子里的——低成本依賴癥。

低成本紅利的產物

很多人對蜜雪冰城的成功有個誤區：覺得它贏在“敢賣便宜”，這話只說對了一半。

便宜的奶茶品牌多了去了，為什么只有蜜雪做成了國民品牌？因為它的低價，不是賠本賺吆喝，而是建立在一整套完美適配我國下沉市場的成本結構之上。

這套結構的三大支柱，就是低廉的人力、親民的租金，以及成熟到極致的本土供應鏈。

在國內開一家蜜雪，十幾平米的檔口店就能起步，縣城商鋪租金壓力小；一個調飲師月薪幾千塊，人工成本占比低；再加上總部規模化采購、全國倉配體系，原料成本被壓到了很低的點。

三塊錢的檸檬水，看似薄利，實則每一杯都有得賺，靠走量就能撐起單店盈利。

再加上加盟模式的放大效應，擴張成本分攤給千千萬萬加盟商，總部靠賣原料、收管理費穩賺不賠。這套“極致供應鏈+低價走量+加盟狂奔”的組合拳，在本土市場幾乎是無解的存在。

說白了，蜜雪的整套商業邏輯，就是為我國的低成本環境量身定做的。它的定價策略、運營標準、擴張節奏，全都是圍繞“人力便宜、房租便宜、供應鏈便宜”這三個基本盤搭建的。在這套環境里，它是無往不利的成本殺手。

但問題是，這套打法，換個地圖就失靈了。

東南亞的勝利是假象

蜜雪出海第一站選了越南，后來又殺入印尼，結果確實大獲成功。

越南首店首日營業額近萬元，一杯珍珠奶茶折合人民幣7元，和本土品牌價格持平甚至更低，照樣有錢賺。短短幾年，印尼門店沖到2667家，越南也有1304家，妥妥的海外糧倉。

這時候的蜜雪，大概率產生了一種致命的錯覺：我的低價模式是普適真理，我靠性價比就能打遍天下。

但它沒看透，東南亞的成功，本質上是“異地復制低成本紅利”的成功。

東南亞人力成本不高、商鋪租金不貴、消費能力剛好匹配低價定位，相當于換了個地方繼續吃人口和成本紅利，和國內下沉市場的邏輯高度重合。這不是模式輸出的勝利，這是紅利環境的復刻。

人一旦順風順水久了，就容易把運氣當實力。看著東南亞的漂亮數據，蜜雪的野心徹底膨脹，把手伸向了日韓、香港這些發達市場。它大概以為，自己能在縣城碾壓同行，去了發達市場也能靠平價降維打擊。

可惜，發達市場不缺平價。而偏偏沒有蜜雪賴以生存的低成本。

高成本市場擊穿了雪王

發達市場給雪王上的第一課，就是人力和租金的雙重暴擊。

就拿香港市場來說，旺角首店所在的商鋪，月租金高達20萬港元。按9港元一杯的檸檬水計算，每個月單單覆蓋租金，就得賣出超過2.2萬杯。這還沒算人工——香港一名普通調飲師，月薪就在1.6萬到2.2萬港元之間，兼職時薪50到60港元。一家店配三四名員工，每月人工成本又是大幾萬港元。

在咱這邊，低價走量的前提是固定成本低，賣得多賺得多；到了香港，房租人工直接翻了數倍，還堅持賣幾塊錢一杯，賣得越多反而可能虧得越多，原本的單店盈利模型被直接擊穿。

日本市場更是如此。全球頂尖的租金水平、全球頂尖的人力成本，再加上大部分原料從國內出口，物流、報關、匯率波動層層加價，成本線直接被拉高。蜜雪在日本的售價本就高于國內，2024年甚至罕見地宣布提價，理由就是原材料、物流、人工成本全面上漲。

可一提價，蜜雪最核心的競爭力就沒了。

日本是什么地方？便利店遍地都是，自動售貨機三步一個，罐裝咖啡、瓶裝茶飲價格低廉、隨處可得。消費者放著觸手可及的平價飲品不買，為什么要專門去買一個外來品牌的奶茶？你價格沒優勢、品牌沒情懷、口味沒不可替代性，憑什么在成熟市場立足？

更別說還有合規與品控的暗坑。日本開店光進口檢驗檢疫就卡了8個多月，香港門店還曾因冰凍甜點菌群超標被官方通報。國內粗放式的運營習慣，到了法規嚴苛的市場處處是雷。這些問題看似是合規，本質還是成本問題——要做好品控、搞定合規，就得追加投入，一加錢，低價就更保不住了。

所以三年過去，日本只剩4家店，香港還是個位數，韓國四年僅16家。

紅利吃完后

發達市場折戟也就算了，連東南亞的基本盤，蜜雪也開始守不住了。

2025年，蜜雪海外門店全年凈減少428家，這是2018年出海以來第一次出現規模收縮，重災區恰恰就是印尼、越南兩大核心市場。

原因也不復雜：早期擴張太粗放了。為了搶速度，選址標準放寬、加盟審核放水、品控要求降級，奉行“先開槍后瞄準”的野蠻生長邏輯。反正開店成本低，試錯成本可以忽略不計。

但市場總會飽和。門店越開越密，相鄰店鋪互相分流，單店營收持續下滑；早期盲目選址的隱患陸續暴露，品控問題消耗品牌口碑。當低成本的紅利吃到天花板，粗放擴張的后遺癥就全面爆發。官方口中的“主動運營調改及優化舉措”，說白了就是當初盲目開店開砸了，現在不得不關門止損。

你看，哪怕是在成本相近的東南亞，靠低成本堆出來的規模，也終究是空中樓閣。沒有精細化運營的底子，沒有真正的品牌壁壘，光靠便宜，走不遠。

其實不止蜜雪，很多我國企業出海都踩過同一個坑：總覺得自己在國內卷出來的經驗放之四海而皆準，總覺得靠低價就能橫掃一切市場。

但他們往往忽略了，國內的低價競爭力，很大一部分是建立在時代紅利之上的。低廉的人力、廣袤的下沉市場、成熟的供應鏈體系，這些都是環境給的buff，不是企業自己練出來的硬實力。

說句公道話，不是雪王不努力，是它太習慣了easy模式的玩法。

戒掉對低人力成本的依賴，學會在高成本環境里賺錢，從“靠成本吃飯”轉向“靠效率吃飯”，這是雪王出海的必修課，也是所有想走向全球的我國企業的必修課。