當(dāng)制造業(yè)不再低端：從微笑曲線到苦瓜曲線

觀察家

文/吳晨

我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)“搭便車”，有點(diǎn)不勞而獲，坐享其成的意思，尤其是在公共品的分享上。在全球經(jīng)濟(jì)中，二戰(zhàn)之后建立的自由貿(mào)易體系，比如世界貿(mào)易組織（WTO），作為后發(fā)經(jīng)濟(jì)體一旦加入之后，就能享用一系列貿(mào)易規(guī)則，謀求更快發(fā)展，可以說(shuō)是“搭便車”。回溯中國(guó)加入WTO的25年，中國(guó)快速成為世界工廠，搭上全球化這列快車功不可沒(méi)。

但搭便車真的能“坐享其成”嗎？美國(guó)人在批評(píng)特朗普打破全球經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易規(guī)則時(shí)，就曾經(jīng)如此挖苦：（全球化）這輛便車尚且很少有人愿意跳下，更很難想象司機(jī)（指美國(guó)）撂挑子下車的情形。這指出了搭便車的一個(gè)特點(diǎn)，和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所提出的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)類似，參加的人多了，每一個(gè)新加入者所付出的成本更小，收益更高——其實(shí)對(duì)于已經(jīng)在車上的人又何嘗不是呢？換句話說(shuō)，搭便車也有著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn)。

同時(shí)延伸出第二個(gè)問(wèn)題。一列車只能有一個(gè)司機(jī)嗎？誰(shuí)在主導(dǎo)方向？誰(shuí)在塑造便車的規(guī)則？換句話說(shuō)，乘客搭車時(shí)間長(zhǎng)了，是不是也能有所貢獻(xiàn)，甚至成為司機(jī)？

還有第三個(gè)問(wèn)題。搭便車主要指的是公共品的提供，關(guān)鍵前提公共物品具有非排他性（無(wú)法阻止他人使用）和非競(jìng)爭(zhēng)性（一人使用不影響他人使用），為搭便車提供了可能。那在并非排他性和擁有競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)域中有沒(méi)有便車可搭？

本文針對(duì)這三個(gè)問(wèn)題對(duì)“搭便車”做一番梳理，兼談從乘客到司機(jī)的轉(zhuǎn)換來(lái)看大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。

顛覆“微笑曲線”

先討論第三個(gè)問(wèn)題，從蘋(píng)果50周年說(shuō)起。蘋(píng)果公司于1976年4月1日創(chuàng)建，可以說(shuō)是全世界最有特點(diǎn)的公司，過(guò)去50年給人們帶來(lái)了個(gè)人電腦、iPod、iPhone和iPad，深刻改變了人們工作和生活的方方面面，其創(chuàng)始人喬布斯的影響力至今不衰。在科技感十足的消費(fèi)電子產(chǎn)品背后，蘋(píng)果構(gòu)建了一條全球化的復(fù)雜供應(yīng)鏈，這是為什么最近15年，蘋(píng)果一直由供應(yīng)鏈專家?guī)炜藞?zhí)掌，并且市值能夠飆升至近4萬(wàn)億美元的原因。

蘋(píng)果手機(jī)背后刻著“加州設(shè)計(jì)，中國(guó)組裝”的字樣（現(xiàn)在蘋(píng)果也在其他地區(qū)組裝），深刻體現(xiàn)了全球化的兩大基石，一個(gè)是制造業(yè)外包，一個(gè)是“微笑曲線”。蘋(píng)果并不制造自己的產(chǎn)品，富士康是它最大的制造商，而中國(guó)是它最大的制造基地。“微笑曲線”則是由宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮提出的，核心邏輯是：產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)分布呈現(xiàn)兩端高、中間低的微笑形態(tài)，研發(fā)設(shè)計(jì)與品牌營(yíng)銷處于曲線兩端，獲取最高利潤(rùn)；而生產(chǎn)制造處于曲線底部，利潤(rùn)微薄、價(jià)值最低，因此企業(yè)應(yīng)聚焦兩端，將制造環(huán)節(jié)外包，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

這一理論曾被全球科技企業(yè)奉為圭臬，可現(xiàn)實(shí)正在產(chǎn)生變化。美國(guó)希望把制造業(yè)，尤其是高端制造業(yè)搬回美國(guó)；而隨著供應(yīng)鏈日趨復(fù)雜，制造環(huán)節(jié)是不是價(jià)值最低也越來(lái)越被人質(zhì)疑，尤其是中國(guó)制造不斷挺進(jìn)高端之后。

重新理解“微笑曲線”，需要從二戰(zhàn)之后全球制造業(yè)的演進(jìn)來(lái)分析。二戰(zhàn)之后把質(zhì)量管理引入全球制造業(yè)的是日本，但最初教日本人的是美國(guó)人。最早可追溯到二戰(zhàn)后駐日盟軍總部的一位美國(guó)工程師荷馬·薩拉索恩。他在日本傳授的“質(zhì)量是整體系統(tǒng)”以及“零缺陷”的理念，奠定了后來(lái)索尼、豐田等日本企業(yè)的輝煌。后續(xù)在戴明等人的幫助之下，日本企業(yè)對(duì)質(zhì)量的追求體現(xiàn)在兩個(gè)核心方面：第一是專注于流程，設(shè)計(jì)好的流程，把控質(zhì)量；第二是賦能工廠的一線員工，也就是后來(lái)著名的豐田作業(yè)法，讓一線員工能推動(dòng)流程的持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化。

1997年，喬布斯重返蘋(píng)果之后，開(kāi)始重視生產(chǎn)制造流程在微笑曲線中的重要性。其實(shí)早期喬布斯更崇尚天才和蠻力，認(rèn)為制造流程是官僚且僵化的，甚至覺(jué)得任何產(chǎn)品的制造都可以依靠幾個(gè)天才大腦的靈感和蠻力完成，過(guò)度歸功于天才設(shè)計(jì)。但20世紀(jì)90年代經(jīng)歷了他創(chuàng)建的電腦公司NeXT的失敗和動(dòng)畫(huà)設(shè)計(jì)工作室Pixar持續(xù)創(chuàng)作高質(zhì)量動(dòng)畫(huà)的挑戰(zhàn)后，喬布斯意識(shí)到單純依靠天才無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，轉(zhuǎn)而選擇將日本的質(zhì)量控制體系和流程化管理引入蘋(píng)果。

這種“以日為師”的風(fēng)潮早在20世紀(jì)80年代就在美國(guó)興起。福特汽車當(dāng)時(shí)被戲稱FixorRepairDaily（每天都得修），美國(guó)三大汽車廠集體轉(zhuǎn)向日本去學(xué)習(xí)精益制造。索尼、日立和夏普等日本消費(fèi)電子商在這個(gè)時(shí)間成為全球贏家，擁有品牌和龐大的市場(chǎng)。甚至惠普都發(fā)現(xiàn)日本制造的記憶芯片性能優(yōu)于美國(guó)產(chǎn)品幾倍，轉(zhuǎn)而積極向日本學(xué)習(xí)。在這一過(guò)程中，伴隨手機(jī)崛起的摩托羅拉和老牌科技企業(yè)IBM也成為流程和質(zhì)量管控（六西格瑪）的擁躉。也正是喬布斯回歸后，庫(kù)克加入了蘋(píng)果，帶來(lái)了從IBM時(shí)期學(xué)會(huì)的供應(yīng)鏈管理能力。伴隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力和人員跨公司和跨國(guó)流動(dòng)，精益制造作為“公共品”正在被更多人享用。

那微笑曲線被顛覆了嗎？又是如何被顛覆的？需要回到制造本身的演進(jìn)。作為復(fù)雜供應(yīng)鏈的組織者和控制者，蘋(píng)果通過(guò)其強(qiáng)大的控制力塑造了整個(gè)供應(yīng)鏈的形態(tài)和能力邊界，而這種控制力的核心，恰恰建立在對(duì)制造環(huán)節(jié)的深度掌控之上。蘋(píng)果的每一次新產(chǎn)品設(shè)計(jì)（如更薄的機(jī)身、更復(fù)雜的工藝）都是對(duì)供應(yīng)鏈制造能力的一次極限挑戰(zhàn)。其設(shè)計(jì)師對(duì)供應(yīng)鏈的制造能力有深入了解，能夠“貼著制造商能力的頭發(fā)尖”提出要求，從而持續(xù)推動(dòng)整個(gè)制造生態(tài)向上突破。這種推動(dòng)，本質(zhì)上是將制造環(huán)節(jié)深度融入研發(fā)過(guò)程，制造不再是簡(jiǎn)單的“組裝”，而是研發(fā)的延伸——供應(yīng)商需要與蘋(píng)果一起研發(fā)，解決生產(chǎn)中的技術(shù)難題，甚至參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的優(yōu)化。

馬斯克是繼喬布斯之后最懂得制造的企業(yè)家。他認(rèn)為，制造的難度與產(chǎn)品所含的新技術(shù)含量成正比，而決定制造競(jìng)爭(zhēng)力的有兩個(gè)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)。蘋(píng)果是新技術(shù)的開(kāi)拓者，這就意味著它并沒(méi)有供應(yīng)商可以提供現(xiàn)成的零部件。一開(kāi)始喬布斯選擇能力最強(qiáng)的供應(yīng)商（它們大多數(shù)在日本），幫助它們規(guī)模化。但隨著蘋(píng)果的規(guī)模日益擴(kuò)大，日本的中小供應(yīng)商很難跟上蘋(píng)果的節(jié)奏，制造的風(fēng)險(xiǎn)也意味著蘋(píng)果不能將雞蛋放在一個(gè)籃子里。它做出的選擇就是堂而皇之“合法地”侵占供應(yīng)商的成果，通過(guò)反向?qū)W習(xí)，將日本引以為傲的匠人產(chǎn)品變成可規(guī)模化的流程，然后教授給更多供應(yīng)商。在這一過(guò)程中，受益最大的是中國(guó)企業(yè)，因?yàn)樗鼈兪且?guī)模經(jīng)濟(jì)的代表。

真正顛覆微笑曲線的是中國(guó)制造。中國(guó)通過(guò)承接蘋(píng)果的制造需求，不僅獲得了規(guī)模化生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，更吸收了蘋(píng)果傳遞的精益制造、流程管理知識(shí)，逐步積累了核心制造能力。蘋(píng)果構(gòu)建的供應(yīng)鏈集群效應(yīng)，也進(jìn)一步強(qiáng)化了中國(guó)的制造優(yōu)勢(shì)。通過(guò)蘋(píng)果教授和自身的“干中學(xué)”，中國(guó)企業(yè)押注于產(chǎn)業(yè)鏈中間的制造“腹部”，以低利潤(rùn)為代價(jià)積累了海量的隱形知識(shí)，鍛造了制造能力，豐富了供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。這種積累將“微笑曲線”翻轉(zhuǎn)成為“苦瓜曲線”：當(dāng)制造能力達(dá)到一定高度，就能反向賦能研發(fā)和設(shè)計(jì)，形成“制造-研發(fā)-創(chuàng)新”的良性循環(huán)，徹底打破了微笑曲線的固有格局，也讓制造不再是便宜外包的代名詞。

抄襲與搭便車

接著回答第一個(gè)問(wèn)題，便車的平臺(tái)性和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在全球化復(fù)雜供應(yīng)鏈的演進(jìn)過(guò)程中，“抄襲”一直是一個(gè)被污名化的詞匯，但如果跳出非黑即白的認(rèn)知，重新審視企業(yè)間、國(guó)家間的創(chuàng)新傳遞，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂抄襲，本質(zhì)上是一種高效的“搭便車”行為，是全球創(chuàng)新相互激發(fā)、經(jīng)驗(yàn)快速傳播的重要方式。

日本搭上了美國(guó)所推動(dòng)的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)騰飛的便車，同時(shí)改變了自己的管理方式，才會(huì)孕育出專注于流程同時(shí)賦能工廠員工的精益制造。當(dāng)這一制造在日本企業(yè)在全球的節(jié)節(jié)勝利之后，逐漸被美國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)。日本人和美國(guó)人都清楚，不應(yīng)該將這種對(duì)質(zhì)量的專注歸因于日本獨(dú)特的文化。20世紀(jì)80年代初，本田在美國(guó)設(shè)廠，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為本田無(wú)法在美國(guó)復(fù)制其精益制造的管理模式。本田特意選擇從美國(guó)俄亥俄州的農(nóng)村地區(qū)，招募了一批背景質(zhì)樸、多為農(nóng)民出身的工人，史稱?“六十四羅漢”。第一個(gè)月，他們?cè)诠S內(nèi)從事打掃衛(wèi)生、油漆墻壁等基礎(chǔ)工作。隨后一個(gè)月，他們每天只緩慢裝配三四輛摩托車，裝配完成后再將摩托車完全拆解，團(tuán)隊(duì)共同檢討裝配質(zhì)量，目的就是要灌輸注重細(xì)節(jié)、團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)的質(zhì)量文化。之后，本田選派其中優(yōu)秀者到日本的工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)和訓(xùn)練。30多年后，這“六十四羅漢”中已經(jīng)有人升任為本田美國(guó)工廠的總經(jīng)理。這證明了通過(guò)精心挑選和深度文化技術(shù)培訓(xùn)，美國(guó)工人能夠很好地學(xué)習(xí)和內(nèi)化日本的管理方式。

搭便車一方面是主動(dòng)培訓(xùn)，另一個(gè)維度則是規(guī)模變化使然。抄襲和反向工程（reverseengineering）自從商業(yè)發(fā)展之后一直存在。但真正有效的抄襲其實(shí)是搭便車行為，是一種利益捆綁之下的“合作”，背后是供應(yīng)鏈鏈主企業(yè)的大力推動(dòng)。蘋(píng)果就是最典型的案例，它決定研發(fā)的方向，用投資和大訂單來(lái)吸引供應(yīng)商為之努力，胡蘿卜伴隨著大棒，合作的霸王條款是開(kāi)放供應(yīng)商的制造流程，甚至研發(fā)所形成的IP都?xì)w蘋(píng)所有，這讓它可以教會(huì)更多其他供應(yīng)商。2010年，夏普的LCD電視機(jī)業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退，此時(shí)蘋(píng)果伸出援手，幫助它將受困的LCD產(chǎn)線轉(zhuǎn)型（大屏變小屏，用于蘋(píng)果產(chǎn)品的生產(chǎn)）。當(dāng)時(shí)日本記者就發(fā)現(xiàn)，夏普工廠里有一個(gè)秘密的辦公室，50多名來(lái)自蘋(píng)果的管理者在其中了解和學(xué)習(xí)夏普的制造經(jīng)驗(yàn)，而這些人都是亞洲面孔。蘋(píng)果之所以要大張旗鼓地在不同供應(yīng)商之間推廣經(jīng)驗(yàn)，核心還是規(guī)模使然，為了讓自己能夠滿足快速增長(zhǎng)的全球需求，需要消除任何瓶頸，培養(yǎng)更多供應(yīng)商。真正有效的抄襲，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，而是一種利益綁定之下的“搭便車”行為。

搭便車的第三個(gè)維度是溢出效應(yīng)，尤其是當(dāng)它與規(guī)模效應(yīng)疊加時(shí)，這種溢出效應(yīng)會(huì)更加明顯，甚至能夠推動(dòng)一個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。站在四分之一個(gè)世紀(jì)的尺度上回溯中國(guó)制造的崛起，這種溢出效應(yīng)是明顯的。在蘋(píng)果這樣的鏈主企業(yè)的帶動(dòng)之下，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭索尼等，逐漸成為蘋(píng)果供應(yīng)鏈下“名不見(jiàn)經(jīng)傳”的供應(yīng)商，而來(lái)自中國(guó)的供應(yīng)商，比如比亞迪，卻能快速成長(zhǎng)為全球電動(dòng)車的領(lǐng)頭羊。這種溢出效應(yīng)不僅體現(xiàn)在單個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)上，更體現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的崛起上，擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，能夠?qū)⑦@種擴(kuò)散的能力快速吸收、轉(zhuǎn)化，形成自身的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，華為和小米等中國(guó)本土高科技企業(yè)的成長(zhǎng)就得益于溢出效應(yīng)所帶來(lái)的技術(shù)、人才和經(jīng)驗(yàn)。

誰(shuí)在搭誰(shuí)的便車？這背后需要思考的是一種動(dòng)態(tài)的演變。今天是搭便車的，等到自身壯大了，別人都來(lái)向你學(xué)習(xí)的時(shí)候，你也要做好被別人搭便車的準(zhǔn)備。在這一語(yǔ)境下我們要拓寬便車的外延：它是一種公共品，也可以是管理經(jīng)驗(yàn)和方法，實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，而這種經(jīng)驗(yàn)往往是通過(guò)人的流動(dòng)而開(kāi)枝散葉，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力之下，進(jìn)一步傳播、優(yōu)化。競(jìng)爭(zhēng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、溢出效應(yīng)，共同構(gòu)成了搭便車行為的完整邏輯，也推動(dòng)了全球化供應(yīng)鏈的持續(xù)演進(jìn)。

從修昔底德陷阱到金德?tīng)柌裣葳?/p>

最后討論第二個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)在主導(dǎo)便車的方向，塑造便車的規(guī)則？

如果說(shuō)全球化是過(guò)去半個(gè)多世紀(jì)最重要的“便車”，那隨著中國(guó)制造邁向成熟，是否也在重塑這輛便車？過(guò)去兩百年，全球制造業(yè)有四次大遷移：19世紀(jì)從英國(guó)向歐洲大陸和美洲遷移；二戰(zhàn)之后美國(guó)向德日遷移；20世紀(jì)70年代日本向四小龍遷移；20世紀(jì)90年代中國(guó)日益成為世界工廠。隨著中國(guó)成為制造業(yè)大國(guó)，全球制造業(yè)是否還會(huì)向勞動(dòng)力價(jià)格更便宜的印度和越南遷移？馮煦明在新書(shū)《從追趕向成熟：中國(guó)經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵十年》提出不同的看法，他認(rèn)為全球制造業(yè)可能會(huì)抵達(dá)終局——從逐水草而居的“游牧”狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾袊?guó)為基地、為樞紐的“定居”狀態(tài)。游牧的特征是企業(yè)為了追求更低的成本、更便利的資源，不斷遷移生產(chǎn)基地。但中國(guó)的崛起，改變了這種格局。內(nèi)外兩大因素可能促成制造業(yè)的定居：內(nèi)因是中國(guó)超大經(jīng)濟(jì)體規(guī)模和構(gòu)建完成復(fù)雜供應(yīng)鏈集群，外因則是AI賦能制造業(yè)，讓勞動(dòng)力價(jià)格敏感度降低，制造業(yè)不再需要離開(kāi)中國(guó)。

在過(guò)去的25年里，中國(guó)制造的快速發(fā)展，不僅讓中國(guó)成為全球制造業(yè)的核心樞紐，更讓我們看到了馮煦明提出的“大國(guó)成熟”紅利。這種紅利，體現(xiàn)在多個(gè)維度：擁有復(fù)雜供應(yīng)鏈體系的工程師紅利，經(jīng)過(guò)20多年快速發(fā)展，中國(guó)積累了大量“干中學(xué)”的隱性知識(shí)，培養(yǎng)了全球規(guī)模最大的工程師群體；完善的基礎(chǔ)設(shè)施紅利，為規(guī)模化生產(chǎn)提供了堅(jiān)實(shí)支撐；洲際經(jīng)濟(jì)體的市場(chǎng)紅利，龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供了廣闊空間；以及復(fù)雜生態(tài)的紅利，圍繞制造業(yè)形成的上下游配套體系，讓創(chuàng)新成本大幅降低，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。

中國(guó)搭上了全球化的這輛便車，一開(kāi)始作為乘客享受紅利，但逐漸地也開(kāi)始重塑這輛便車。根據(jù)預(yù)計(jì)，2025年中國(guó)可能創(chuàng)約1.2萬(wàn)億美元新紀(jì)錄，很多人就此簡(jiǎn)單地將中國(guó)定義為“貿(mào)易順差國(guó)”，卻忽略中國(guó)制造對(duì)成熟經(jīng)濟(jì)體和全球南方的重要貢獻(xiàn)。這種順差的背后，是中國(guó)制造為全球提供了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，支撐了全球消費(fèi)市場(chǎng)的穩(wěn)定。

全球化還有一輛便車，那就是二戰(zhàn)后的“美元霸權(quán)”。美國(guó)通過(guò)布雷頓森林體系、馬歇爾計(jì)劃等，提供了開(kāi)放的市場(chǎng)、國(guó)際流動(dòng)性和危機(jī)時(shí)的干預(yù)機(jī)制，讓美元成為全球貿(mào)易、投資和儲(chǔ)備貨幣，并形成了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——參與的國(guó)家越多，流動(dòng)性越好，交易成本越低，從而讓更多國(guó)家愿意留在該體系內(nèi)。美國(guó)憑借這種優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期占據(jù)全球貨幣霸權(quán)的地位，而中國(guó)過(guò)去40年，作為美元體系的受益者，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。蔣正陽(yáng)在《貨幣霸權(quán)：全球貨幣體系的構(gòu)建與治理》中提出，貨幣霸權(quán)被定義為一種結(jié)構(gòu)性權(quán)力，霸權(quán)國(guó)扮演“世界銀行家”的角色，其核心是提供國(guó)際公共品（如流動(dòng)性和貿(mào)易市場(chǎng)）并獲取溢價(jià)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體量的增長(zhǎng)，中國(guó)在全球金融體系中的角色正在發(fā)生深刻變化——目前中國(guó)已在扮演“世界銀行家”的角色，對(duì)外貸款規(guī)模已超過(guò)美債持有規(guī)模，雖然這些投資多以美元計(jì)價(jià)，人民幣在計(jì)價(jià)和儲(chǔ)備功能上仍滯后于經(jīng)濟(jì)體量，但這種轉(zhuǎn)變，已經(jīng)預(yù)示著中國(guó)正在從“搭便車者”向“建設(shè)者”——重塑便車——轉(zhuǎn)變。

過(guò)去幾年，新興大國(guó)與守成大國(guó)之間“終有一戰(zhàn)”的修昔底德陷阱，被許多人反復(fù)提及，成為解讀中美關(guān)系的重要視角。修昔底德陷阱強(qiáng)調(diào)，新興大國(guó)與守成大國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)引發(fā)沖突，因?yàn)檫@是歷史的必然。但我們很可能忽略了另一個(gè)更值得警惕的陷阱——金德?tīng)柌裣葳濉＿@是約瑟夫·奈提出的觀點(diǎn)，指當(dāng)守成大國(guó)（指的美國(guó)）因國(guó)內(nèi)政治轉(zhuǎn)向孤立主義，不再有能力或意愿提供全球公共產(chǎn)品（如金融穩(wěn)定、貿(mào)易繁榮），而新興大國(guó)如果沒(méi)有準(zhǔn)備好接手，或者采取消極的態(tài)度，全球?qū)⑾萑氪笫挆l或混亂。

從修昔底德陷阱到金德?tīng)柌裣葳澹峁┝擞^察大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)截然不同的維度。如果以便車作為比喻，前者是零和游戲，后者則是多贏游戲，在全球地緣政治、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展進(jìn)入高度不確定時(shí)期，全球化便車的司機(jī)——確定方向、塑造規(guī)則——能否穩(wěn)定換班變得尤為重要。換句話說(shuō)，修昔底德陷阱的視野是大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，而金德?tīng)柌裣葳宓囊暯莿t要更為廣闊：當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)變得日益復(fù)雜，AI狂飆將帶來(lái)難以想象的改變之際，需要大國(guó)肩負(fù)起提供和維護(hù)全球公共品的重要責(zé)任。在這樣的未來(lái)，又是誰(shuí)在搭誰(shuí)的便車？

（作者系財(cái)經(jīng)作家，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》原總編輯，晨讀書(shū)局創(chuàng)始人）