爹一死家就散？以色列千億家族企業(yè)爭產(chǎn)內(nèi)幕：老頭子偏心分配，富二代對簿公堂

關(guān)鍵信息：

• 研究跟蹤3200個富裕家庭20年，70%財富二代流失，三代升至90%。
• 專家稱問題多在信任溝通瓦解，繼承人未準(zhǔn)備好承擔(dān)財務(wù)責(zé)任。
• 卡拉索家族因股權(quán)與管理分歧爭斗7年，最終引入外部CEO。
• 沃特海默生前已將財富分給子女，家族后代多且關(guān)系較和睦。
• 專家建議生前完成有序傳承，提前談清股權(quán)、職責(zé)與家族規(guī)則。

以色列一些最富有家族的繼承之爭，以及這些爭端原本如何可以避免

創(chuàng)始一代建立了企業(yè)，但當(dāng)控制權(quán)傳到下一代，再傳到孫輩手中時，會發(fā)生什么？

在以色列，每一位億萬富翁和百萬富翁背后，幾乎都有一個家族。一些家族屬于幫助建立這個國家的那一代人。隨著他們年事漸高，接力棒正傳向第二代和第三代，也就是他們的子女和孫輩。自然，掌握企業(yè)控制權(quán)的人數(shù)不斷增加，家族內(nèi)部糾紛也隨之而來，不少爭端演變成“戰(zhàn)場”，最終導(dǎo)致財富流失，甚至家庭破裂。原因包括公司控制人之間利益沖突，以及繼承安排不善。

一項由威廉姆斯集團開展的研究，對3200個富裕家庭進行了20年跟蹤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，70%的家庭財富在第二代時已經(jīng)流失，到了第三代，這一比例升至90%。研究人員得出的結(jié)論是：“問題并非出在稅務(wù)、治理或財富保全失敗，而是源于家庭內(nèi)部信任和溝通的瓦解，以及繼承人沒有為承擔(dān)財務(wù)責(zé)任做好準(zhǔn)備。”

“繼承來的財富，確實是幸福的一大障礙。”曾是世界首富的范德比爾特之孫威廉·K·范德比爾特這樣說。范德比爾特家族在1877年建立起價值1億美元的鐵路帝國，按今天的價值計算相當(dāng)于數(shù)十億美元，但不到一個世紀(jì)便耗盡全部財富。1973年，這個家族舉行聚會，120名第三代及之后的后代到場，其中已沒有一位百萬富翁。

全球范圍內(nèi)，人們都已意識到代際財富傳承的重要性。比如蘇格蘭有一句諺語：“父親買下產(chǎn)業(yè)，兒子擴建，孫子賣掉，曾孫乞討。”這類說法都指向同一種基本模式：第一代靠勤奮和節(jié)儉白手起家；第二代見證過父母的辛勞，仍然理解金錢的價值，通常能守住財富，甚至繼續(xù)擴大；但第三代成長于富足之中，與財富的來源脫節(jié)，往往更容易揮霍遺產(chǎn)。

正因如此，越來越多管理和財務(wù)專家建議，創(chuàng)始人應(yīng)提前規(guī)劃有序的退休過程，并在自己在世時完成財富轉(zhuǎn)移，將其納入結(jié)構(gòu)化的家族財富安排。目標(biāo)是以審慎而高效的方式，把財產(chǎn)、資產(chǎn)、權(quán)利、企業(yè)和其他利益?zhèn)鹘o后代，在合法實現(xiàn)所有者意愿的同時，盡量減少稅負(fù)和其他成本，并盡可能避免法律糾紛和家庭沖突。

財富保密與溝通缺失

關(guān)于財富流失原因的研究發(fā)現(xiàn)，許多家庭在稅務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移上投入巨大資源，卻忽視了讓繼承人為管理財富做好準(zhǔn)備。問題的一部分，來自溝通不足和不愿談?wù)撠敻弧：芏喔辉Ｈ耸砍姓J(rèn)，他們幾乎沒有向子女透露自己的財務(wù)狀況，結(jié)果子女到了繼承階段時，既缺乏知識，也沒有相應(yīng)的價值觀和責(zé)任感。

特拉維夫大學(xué)科勒管理學(xué)院拉婭·施特勞斯家族企業(yè)研究中心主任娜娃·米哈埃爾-察巴里博士說：“毫無疑問，退休和規(guī)劃過程必須精心設(shè)計，而這需要時間。但把它說成某一個時間點上的‘代際轉(zhuǎn)移’并不準(zhǔn)確。”

她說，在家族企業(yè)里，這種說法甚至可能冒犯創(chuàng)始一代，因為它實際上是在催促創(chuàng)始人離開或退休，而這通常并非本意。“企業(yè)是創(chuàng)始人的孩子，是一生心血的結(jié)晶，創(chuàng)始人通常并不會按傳統(tǒng)意義退休。”

“創(chuàng)始人往往會工作到生命最后一天，很多人到了80多歲仍然堅持上班。以色列也有很多這樣的例子。這個過程應(yīng)當(dāng)從多年的代際合作開始，讓創(chuàng)始人與子女以伙伴關(guān)系共同工作。”

“家庭必須提前規(guī)劃，希望未來是什么樣子，重視哪些價值觀，需要達(dá)成哪些協(xié)議。家族應(yīng)考慮未來誰可以進入企業(yè)工作，并就股權(quán)如何傳給下一代制定規(guī)則。”

“如今，很多專業(yè)人士會幫助家族制定這類家族章程和協(xié)議。重要的是讓所有利益相關(guān)方都參與進來，并保持公平。家族應(yīng)避免在創(chuàng)始人去世后才打開遺囑、突然采取激烈安排，也不要把問題和分歧掩蓋起來，因為它們最終會以更嚴(yán)重的沖突形式重新出現(xiàn)。”

子女之間平均分配，也未必沒有問題

毫無疑問，創(chuàng)始一代希望保住財富，并有序傳給第二代，再傳給第三代。有時能做到，有時卻不能。

一個在子女之間平均分配、第二代階段得以維持，卻在孫輩中引發(fā)爭端的例子，是卡拉索家族。這個家族是以色列最富有的家族之一，控制著價值數(shù)十億謝克爾的汽車和房地產(chǎn)企業(yè)。

1962年去世的摩西·卡拉索創(chuàng)立了這一集團，并將股份平均分給4個子女。在他去世后的約40年里，長子海姆一直毫無爭議地掌控家族企業(yè)。

但到了第三代進入企業(yè)后，分歧開始浮現(xiàn)。2000年，海姆的弟弟阿里耶去世后，阿里耶的兒子馬卡比和約埃爾公開反對海姆，要求任命一名領(lǐng)取薪酬的職業(yè)首席執(zhí)行官。他們認(rèn)為，海姆的管理方式過于專斷，不適合21世紀(jì)。

經(jīng)過7年爭斗，這對兄弟占了上風(fēng)，公司任命外部人士伊齊克·魏茨擔(dān)任首席執(zhí)行官。

但這并沒有解決公司所有問題。幾年后，持有卡拉索房地產(chǎn)12.4%股份的馬卡比·卡拉索再次引發(fā)家族爭端，并一路鬧上法庭。他以推動家族企業(yè)透明度和規(guī)范治理著稱，指控一些在公司任職的親屬存在不當(dāng)行為，正在損害公司利益。

經(jīng)過多年相互起訴，這場爭端約在5年前結(jié)束。家族當(dāng)時發(fā)表聲明稱：“卡拉索家族成員、已故摩西和齊波拉·卡拉索的孫輩，自幼在家庭團結(jié)的價值觀中成長。我們高興地宣布，彼此之間出現(xiàn)的分歧已經(jīng)得到克服。”至少目前，這個家族表面上恢復(fù)了平靜。

與之相比，約一年前去世的工業(yè)家斯特夫·沃特海默則在生前就把財富分配給后代。雖然家族并未公開具體數(shù)字，但外界知道，在沃倫·巴菲特以40億美元收購伊斯卡時，沃特海默的3個子女每人都獲得了數(shù)億謝克爾。如今，他的子女、10個孫輩和20多個曾孫輩都擁有數(shù)百萬財富，據(jù)已知情況，家族關(guān)系也較為和睦。

不均等繼承帶來的后果

相反，也有不均等繼承在第二代制造問題，并進一步傳導(dǎo)到第三代的例子。

2011年，兄弟尤利·奧弗和薩米·奧弗去世，留下龐大的商業(yè)帝國。薩米的資產(chǎn)由兩個兒子伊丹·奧弗和埃亞勒·奧弗平均繼承。但尤利的資產(chǎn)在子女利奧拉和多龍之間分配并不均等，由此引發(fā)激烈且廣受關(guān)注的公開爭端。

沃特海姆家族也是另一個例子。2012年，沃特海姆集團掌門人穆齊·沃特海姆在生前將估值數(shù)十億謝克爾的家族資產(chǎn)轉(zhuǎn)給兩個孩子杜迪和德羅里特，但分配并不平均：大約三分之二給了兒子，三分之一給了女兒。不出所料，這一安排在他去世后引發(fā)兄妹之間的嚴(yán)重沖突。

施特勞斯家族如今資產(chǎn)超過130億謝克爾。這個家族的故事始于90年前。希爾達(dá)和理查德·施特勞斯從德國移民到以色列后，在納哈里亞自家院子里建起一個小型奶牛場。

1975年，施特勞斯的所有權(quán)傳到他們的兒子、已故的邁克爾“米奇”·施特勞斯手中，當(dāng)時他已成為公司中的核心人物。他的妹妹拉婭·施特勞斯·本-德羅爾也共同承擔(dān)管理職責(zé)。后來，她退出公司，并在2005年施特勞斯與埃利特合并后出售了自己的股份。此后，她將大部分時間投入慈善、以色列社會創(chuàng)業(yè)、商業(yè)投資以及家族企業(yè)研究。

“多年前，我母親得知只有6%的第三代家族企業(yè)能夠存活下來時，感到非常震驚，于是決定開始認(rèn)真處理有序代際傳承的問題。她立刻意識到其中的意義，并去找她的哥哥邁克爾商量。”米哈埃爾-察巴里說。

“那時候，以色列社會并不理解為未來幾代人做規(guī)劃的重要性。邁克爾自己也沒有想過這件事。他告訴我母親，他不明白為什么需要規(guī)劃，因為他們相處得很好。但最終他還是被說服了，事實證明這是件好事。”

2001年，邁克爾的女兒奧夫拉·施特勞斯出任施特勞斯董事長。米哈埃爾-察巴里則選擇出售自己在公司的股份，轉(zhuǎn)而專注于家族企業(yè)的學(xué)術(shù)研究。如今，她已被視為以色列乃至國際上這一領(lǐng)域的重要專家。

她說：“大約20年前，我剛開始研究這個領(lǐng)域時，很多人會露出詫異的表情。如今，這個領(lǐng)域已經(jīng)得到承認(rèn)，并被認(rèn)為對國家非常重要。”

家族企業(yè)的共同難題

“在以色列和世界各地，大約90%的中小企業(yè)以及約40%的大型企業(yè)都屬于家族所有。以色列的問題在于，我們生活在一種不做規(guī)劃的文化里，很多事情都是臨時決定。就像猶太復(fù)國主義早期那種‘從零開始’的策略一樣，我們?nèi)鄙偬崆?0年思考問題的工具。”

“而長期規(guī)劃恰恰適合家族企業(yè)，它們也往往會這樣做。還要記住，以色列沒有遺產(chǎn)稅或繼承稅，這項稅在1981年就被取消了。我的祖父生活在還有遺產(chǎn)稅的年代，因此他明白，財富分配必須規(guī)劃，否則就會遇到痛苦的稅務(wù)問題。在他生前，他把集團股份平均分給了米奇和我母親。”

“如今，很多遺囑都是在人去世后才被打開，人們這才突然意識到，在創(chuàng)始人去世前沒有討論和分配財富、股份，是多么嚴(yán)重的錯誤。家族企業(yè)中的所有家庭糾紛，都源于金錢和無序的繼承安排。”

米哈埃爾-察巴里積累了許多來自以色列和海外的案例。她反復(fù)強調(diào)，必須通過有計劃、有秩序的傳承來維護家庭共同體，同時把自我放在一邊。

“有一次我參加一個會議，采訪了一位擁有并經(jīng)營一家數(shù)十年企業(yè)的女性。她的父母離婚后，父親再婚，娶了一位比自己年輕很多的女性，后者生下的孩子與她自己的孩子年齡相仿。”

“她最近決定辭去首席執(zhí)行官職務(wù)，把這個職位交給別人，以避免自己的孩子與父親第二段婚姻中的孩子發(fā)生沖突，同時也為第三代著想。這才是正確的長期思維。”

“我接觸過一些創(chuàng)業(yè)者和商人，他們告訴我，家庭內(nèi)部的摩擦如何摧毀整個家庭。這些都是情緒化的‘戰(zhàn)爭’。有時，人們爭奪的甚至只是一小筆錢，或者幾乎沒有價值的珠寶。”

“爭端并非無解。我建議公平分配股份。你想獎勵那些你認(rèn)為工作更努力、表現(xiàn)更好的人嗎？可以通過工資和獎金來實現(xiàn)。家庭內(nèi)部存在一種對公平的期待。”

“所以我總是告訴家族企業(yè)中的人，即使很難，也必須開口談。健康的關(guān)系，能把企業(yè)和家庭一起保留下來，傳給未來幾代人。”

“把情緒請出房間”

與創(chuàng)始一代并存的，是以色列新富企業(yè)家的崛起時代。高科技公司、退出交易、首次公開募股以及股市大幅上漲，每年都會讓數(shù)百甚至上千名以色列人突然在銀行賬戶里擁有數(shù)百萬資金。

對很多人來說，這是他們第一次真正接觸大額財富。這不僅改變了他們的財務(wù)狀況，也改變了他們看待金錢、家庭和未來的方式。

例如福克斯的維澤爾家族、拉米·列維、約哈納諾夫家族、吉爾·施韋德、埃亞勒·瓦爾德曼、阿姆農(nóng)·沙舒亞、阿薩夫·拉帕波特等。它們中的大多數(shù)未來很可能都會成為家族企業(yè)。與此同時，中小型家族企業(yè)的數(shù)量也在不斷增加。

這種現(xiàn)實催生了以色列一個專門管理家族財富的行業(yè)，也就是所謂的“家族辦公室”。這些機構(gòu)向嬰兒潮一代提供建議，幫助他們把大量財富轉(zhuǎn)給子女和孫輩。其理念已不再是“死后繼承”，而是“生前傳承”。它們也提醒客戶，家族財富是國家經(jīng)濟的一個引擎，而在退休時把控制權(quán)妥善交給下一代，也可能對國家有益。

地平線集團創(chuàng)始人、聯(lián)席首席執(zhí)行官兼財務(wù)規(guī)劃師奧費克·盧加西說：“在以色列，一些家族企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看起來就像戰(zhàn)場，它會把一個家庭撕裂。”

“我們曾在這些關(guān)鍵節(jié)點為許多家族企業(yè)提供咨詢。我見過一些年收入達(dá)數(shù)千萬謝克爾的企業(yè)最終崩塌，原因只有一個：第一代沒有為‘后創(chuàng)始人時代’做好準(zhǔn)備，第二代繼承的是一顆定時炸彈。”

“大約85%的代際傳承失敗，源于家庭戰(zhàn)爭、溝通不良以及沒有培養(yǎng)子女。只有15%是因為市場或產(chǎn)品本身出現(xiàn)了真正的問題。”

“很多家族企業(yè)主找到我們時，已經(jīng)到了‘重癥監(jiān)護室’階段。父親病了或精疲力盡，兄弟姐妹彼此不說話，銀行也開始緊張，因為一切都建立在創(chuàng)始人的個人擔(dān)保之上。”

“有些人甚至考慮在退休前把一生心血賣給外部買家，因為他們擔(dān)心一旦交到下一代手中，一切都會崩塌。那些最終存活下來的企業(yè)，都是在同意把情緒請出房間之后，才開始進行有序退休和傳承安排的。”

為什么企業(yè)主會在退休前沒有進行有序傳承安排？

盧加西說：“我遇到的最深層障礙，是害怕放手，害怕失去身份認(rèn)同。企業(yè)主會問，‘沒有了我親手創(chuàng)辦和經(jīng)營的企業(yè)，我還是誰？’”

“這種對失去控制的恐懼，會讓企業(yè)主即使已經(jīng)精疲力盡，仍然繼續(xù)充當(dāng)公司的管理瓶頸。人們天然會說，‘我還有時間’，于是年復(fù)一年推遲處理這個問題，直到突發(fā)健康事件或嚴(yán)重財務(wù)危機迫使他們在最后一刻交接，在壓力最大、條件最差的時候完成過渡。”

“有時，下一代非常想接班，卻還沒有準(zhǔn)備好。或者家里有多個孩子都在體系內(nèi)，但沒有人明確誰來領(lǐng)導(dǎo)、每個人的邊界在哪里。這種不確定性會制造出隱性的家庭緊張關(guān)系，從內(nèi)部拖垮公司。”

“恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)和財務(wù)規(guī)劃，是從憑直覺管理走向穩(wěn)定體系的關(guān)鍵。另一個重要概念是利潤工程，也就是讓企業(yè)不再依賴感覺行事。”

“一旦數(shù)字從秘密賬頁進入簡單的電腦系統(tǒng)，企業(yè)就會趨于穩(wěn)定，并能夠按計劃創(chuàng)造利潤。因此，在退休前，重要的是把企業(yè)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)，建立中層管理層，并完成授權(quán)。”

“在某些情況下，還必須重新定義企業(yè)主的角色。企業(yè)主不是被趕出企業(yè)，而是轉(zhuǎn)到另一個位置上。”

盧加西舉的一個例子是達(dá)布什紡織解決方案公司的所有者兼創(chuàng)始人亞伊爾·達(dá)布什。到了退休年齡后，他決定把自己一生的事業(yè)交給下一代。

“當(dāng)我們開始幫助亞伊爾把企業(yè)管理權(quán)交給下一代時，我們發(fā)現(xiàn)，公司里一切都運轉(zhuǎn)良好——但依賴的是他的直覺、知識和經(jīng)驗。我們沒有發(fā)現(xiàn)一套有序、成文的定價方法。”

“在這種情況下，一旦父親起身離開企業(yè)，孩子們幾乎不可能知道這臺機器該如何運轉(zhuǎn)，企業(yè)崩塌的風(fēng)險極大。”

“我們現(xiàn)在正為亞伊爾和他的子女提供有序代際傳承方面的咨詢，幫助他們培養(yǎng)所需的成熟度和管理能力，并量身設(shè)計財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)在交到他們手中后仍能成功運轉(zhuǎn)。”

“與此同時，同樣重要的是，這個過程也將保障亞伊爾退休后的財務(wù)未來，讓他能夠安心享受自己親手建立的企業(yè)所帶來的成果。”

專門為家庭提供財務(wù)解決方案的價值家族辦公室管理合伙人吉拉德·斯洛尼姆，則介紹了其公司提供的退休與傳承規(guī)劃服務(wù)。

“20多年來，我們一直在客戶人生中最重要的財務(wù)十字路口，為富裕家庭提供咨詢，規(guī)劃他們的退休和繼承安排，讓財富能夠傳給未來幾代人，也讓他們自己安心。”

“我給客戶的第一個建議，是先弄清楚自己到底想要什么。他們需要放下個人包袱，認(rèn)真思考，決定希望如何、何時轉(zhuǎn)移財富——是在生前，還是死后。”

“當(dāng)然，如果公司已經(jīng)上市，一切透明，問題會更容易解決。有時事情會發(fā)展到這樣的地步：企業(yè)主意識到下一代無法繼續(xù)妥善經(jīng)營公司，于是希望在退休前先把企業(yè)賣掉，再在自己生前把錢分出去。”

“不久前，我們曾為一位富有的商人提供建議。他親手建立了自己的公司，也明白子女并不想繼續(xù)經(jīng)營這家公司。我們建議他實行家族分紅安排——也就是公司按照股東持股比例，從利潤或可分配資金中向股東支付款項，并規(guī)定在回報超過某一水平后進行分配。”

“這樣一來，孩子們就有自由去做自己想做的事，而不必進入企業(yè)。那位父親告訴我，自從他不再要求孩子們接班后，自己晚上終于能睡個安穩(wěn)覺了。”

“所以，當(dāng)有人問我該在何時、以何種方式退休時，答案是：理想情況下，退休應(yīng)當(dāng)在你還活著的時候就開始規(guī)劃。只有這樣，才能同時保住財富和家庭團結(jié)。”

作者：雅埃爾·瓦爾澤爾

來源：Inheritance battles among Israel’s wealthiest families, and how they could have been avoided

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