山東
國企推行績效考核，初衷是激勵先進、鞭策落后，這個思路當然好。但在實際執行中，很多國企的績效考核逐漸偏離了原來的設想。
在業務總量和人員編制都沒有明顯變化的情況下，績效考核一落地，原有的工作節奏就被打亂了。以前大家各管一攤，按部就班推進，現在變成了搶著干。只不過大家搶的，大多是容易出成績、能被領導直接看到的那類任務。那些基礎性的、短期內看不出效果的工作，比如數據整理、流程維護、后臺支持，慢慢就沒人愿意接手了。
考核結果和實際付出之間，常常存在不小的偏差。一個人是否努力，很大程度上取決于領導的主觀判斷。同樣的工作量，有人靠三頁排版漂亮的匯報材料拿到A，有人悶頭干了三個月，最后只得個C。時間長了，員工之間的競爭方向就變了，不再是比誰干得多、干得扎實，而是比誰更懂領導關注什么。同事之間的關系也跟著變味了。幫別人一把，怕對方因此超過自己；不幫又怕顯得不合群；幫了之后如果沒被領導注意到，更是白費力氣。信息不愿意共享，經驗不愿意交流，遇到需要協作的任務，功勞歸屬也說不清楚。原本可以順暢推進的工作，硬生生變成了各自為戰的內耗。領導追問為什么效率上不去，員工心里也有數，大量時間都用在了搶任務和做表面功夫上。盡管領導在會議上反復強調團結協作，但獎金分配是按排名來的，大家只能先顧自己的成績。
績效考核的標準是領導定的，任務分配是領導安排的，最終打分還是領導說了算。領導甚至不需要刻意做什么，員工自己就會為了爭A而暗自較勁。績效在國企催生的，往往不是效率提升，而是內部摩擦增多。
國企的盤子講究存量分配，總的薪酬和晉升空間基本是固定的。績效制度沒有把蛋糕做大，只是把分蛋糕的決定權集中到了少數人手里，同時讓分蛋糕的過程充滿了內耗。績效本身并不產出實際價值，它只是制造了焦慮。真正的增長，應該來自開拓新業務、升級技術手段、優化工作流程，但這些在國企往往比不上領導的主觀印象來得重要。最后的結果經常是：擅長表達的人拿A，善于搶活的人拿到好項目，懂得站隊的人獲得晉升。業務沒什么起色，人際關系卻變得緊張了。活還是那些活，錢還是那些錢，唯一改變的是同事之間從并肩協作變成了相互提防。
績效制最理想的情況是沒人被淘汰，最糟糕的情況是沒人愿意多干。不少國企正在滑向后者。員工把大量精力消耗在內部競爭上，而不是用在對外創造價值上。領導手里握著分配權，員工就花心思琢磨領導的偏好，而不是鉆研業務本身。時間一長，團隊凝聚力下降，合作意愿減弱，創新的動力也萎縮了。有能力的員工可能選擇離開，留下來的更傾向于求穩，整個組織逐漸失去活力。這不是某一家企業的個別問題，而是績效制在國企土壤中容易出現的普遍癥結。國企的考核指標很難完全量化，主觀判斷的空間偏大，給表演和站隊留出了余地。員工不是不想實干，而是發現實干往往不如匯報做得好來得有效。與其埋頭苦干，不如研究領導關注什么。這種風氣一旦蔓延開來，很難扭轉。
績效制本身不是問題，但放在國企的環境里，必須配套相應的機制和長遠的視角。如果只盯著短期排名，過度強調個人之間的競爭，就難免陷入內耗。
國企想要真正提升效率，應該把重心放在明確業務方向、優化工作流程、強化技術能力上，而不是把精力耗在內部排名的拉鋸戰里。否則，績效制只會流于形式，既無法激發動力，又消耗了員工的熱情和組織的信任。
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